賺錢之前先要舍得花錢

高璇

核心提示：服裝代工業(yè)利潤微薄，如何才能做到價值最大化？除了拉長產(chǎn)業(yè)鏈，無非是最大限度地提高生產(chǎn)效率。

百麗出售、美邦持續(xù)虧損……在服裝制鞋業(yè)，有的企業(yè)倒閉，有的在虧損與轉(zhuǎn)型的生死線上苦苦掙扎。如此大勢之下，有一家公司不僅“活”了下來，且事業(yè)蒸蒸日上，其股價在8年內(nèi)漲了50倍，以700多億元的市值，坐上了國內(nèi)服裝類上市企業(yè)的頭把交椅。

這一龍頭企業(yè)并不是什么讓人耳熟能詳?shù)拇笃放疲且患蚁騺硪岳麧櫸⒈≈Q的代工廠，它就是中國最大的針織服裝制造商與出口商申洲國際集團控股有限公司（以下簡稱“申洲國際”）。該公司是優(yōu)衣庫、阿迪達斯、耐克、彪馬等國際品牌的主要供應(yīng)商，在業(yè)界素有“服飾界富士康”之稱。

征戰(zhàn)日本

申洲國際的掌舵者，是身家288億元的馬建榮家族。馬建榮是申洲國際現(xiàn)任董事局主席，當初他是從父親馬寶興手里接管的寧波申洲織造有限公司（以下簡稱“申洲織造”），這家于1990年3月建成開業(yè)的公司，是申洲國際的前身。

上世紀80年代末，為解決城區(qū)勞動力過剩的問題，寧波北侖區(qū)政府牽頭，與上海針織二十廠及外企投資商，共同出資籌建了寧波申洲制造有限公司。

馬寶興在加入申洲織造之前，曾是上海針織二十廠主管技術(shù)的副廠長，同時兼任余杭臨平針織廠副廠長。他作為高級管理人才引進到申洲，被安排擔(dān)任副總經(jīng)理。

1990年，馬寶興舉家遷往寧波，全力投入紡織廠的開局建設(shè)。年僅25歲的馬建榮，也在那時跟隨父親，進入了紡織廠的針織和編織部門。

剛一進廠，馬寶興就發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實的問題和困難遠比想象的多，局面非常復(fù)雜。

當時，整個行業(yè)漸入蕭條，市場前景難測。更重要的是，這個剛建成的工廠“一窮二白”，沒錢、沒人、沒技術(shù)，更別提訂單了，這讓馬寶興相當發(fā)愁。不過，沒有任何退路的他，很快調(diào)整了心態(tài)，開始采取各個擊破的辦法，應(yīng)對各種不利。

首先是資金。雖說申洲織造是三方投資組建，其實各方資金并沒有全部到位。不僅如此，公司在建設(shè)時還有欠債，算上生產(chǎn)啟動資金，缺口達300萬元左右。為補齊缺口，馬寶興在全市奔走找融資，想盡辦法，最終湊足了錢，還清了債。

有了啟動資金，馬寶興又開始琢磨開拓市場的事兒，“產(chǎn)品要往有技術(shù)的中高端方向走”。當時，國內(nèi)出口紡織品的低端市場已基本飽和，要想立即打開局面，必須形成差異。馬寶興認為，如果從一開始就做低端，以后公司便很難擺脫這個市場定位。

申洲織造之所以日后能迎來穩(wěn)定而蓬勃的發(fā)展，歸根結(jié)底得益于馬寶興 “中高端”路線的確立，以及馬建榮對該路線的堅持與發(fā)展。

可這樣的機會哪里找？馬寶興早年曾在日本接受過培訓(xùn)，所以他第一時間就把目光投向了較為熟悉的日本市場。日本對進口服裝的質(zhì)量要求非常嚴格，且日本嬰兒制衣的品質(zhì)標準更高，主要體現(xiàn)在對面料、甲醛殘留和染色等方面的要求上，各項指標值都比當時國內(nèi)的行業(yè)標準高出許多。

這種高標準也反映在了價格上。據(jù)悉，當時一件成人T恤賣1.2美元，而嬰兒成衣可賣1.5美元。瞄準這個機會后，幾乎是“從零起步”的申洲織造，開始一點點打開日本市場。

為達到日方對代工的標準，本身就是針織專家的馬寶興親自上陣，憑借自己多年的關(guān)系，請上海針織二十廠里經(jīng)驗豐富的老師傅前來開展培訓(xùn)，為申洲織造培養(yǎng)出了一大批技術(shù)工人和骨干。

盡管下足了功夫，但征戰(zhàn)日本之途并不平坦。馬建榮回憶說，一次在拜訪日本客戶時，對方的一句問詢令他坐立不安：“為什么收到的這批次衣服沖一下水就會褪色？”盡管回國解決了褪色問題，但原先生產(chǎn)的那批產(chǎn)品，卻被悉數(shù)燒毀，損失可想而知。

公司一創(chuàng)立便選擇日本市場，這給申洲織造帶來了脫胎換骨般的痛苦，也送來了“苦盡甘來”的甜頭。申洲織造起步不久，就引進了日本先進的企業(yè)管理模式，從品控到衛(wèi)生，一切都很講究。

嚴謹?shù)墓芾砑由蠈ζ焚|(zhì)的嚴格把控，使得申洲織造在1992年就開始盈利，其“中高端代工”的定位，也在市場上逐步清晰。到1995年，申洲在業(yè)內(nèi)已小有名氣。這一切，都為它后來獲得歐美國際大客戶奠定了堅實基礎(chǔ)。

拿下優(yōu)衣庫

1997年，對申洲織造來說是一個非常重要的年份。這一年發(fā)生了很多大事，其中最關(guān)鍵的是企業(yè)啟動MBO（管理層收購）。公司最初的三方股東決定逐步把股份轉(zhuǎn)賣給馬寶興一家，申洲織造也迎來了從創(chuàng)業(yè)到高速發(fā)展的轉(zhuǎn)折。

就在這一年，32歲的馬建榮正式從父親那里接手申洲織造。馬建榮13歲便追隨父親投身紡織業(yè)，從小學(xué)徒開始算起，他扎根于這個行業(yè)已近20年，可謂積淀深厚。他進入申洲織造達7年之久，是名副其實的“開山元老”之一，一路從針織和編織部門的經(jīng)理做到了老總的位置。

申洲織造拿下的第一個持續(xù)合作至今的國際大客戶，也是在1997年，它就是優(yōu)衣庫。與優(yōu)衣庫的首次合作，不得不說是申洲織造的一次冒險嘗試。那是在亞洲金融風(fēng)暴期間，當時還處于成長期的優(yōu)衣庫，向申洲織造下了一個35萬件的生產(chǎn)訂單，這著實是筆好生意，但條件卻有些苛刻——必須在20天內(nèi)完工。

這對于今天的申洲國際來說是“小菜一碟”，但在當時卻意味著自創(chuàng)立以來的最大挑戰(zhàn)。能否按期完工，一定程度上決定著企業(yè)的生死存亡。

經(jīng)過反復(fù)衡量，申洲織造最終選擇了迎難而上，通過加班加點不斷趕工，最終如期完成訂單，一舉贏得了企業(yè)信譽和長期合作的機會。如今，申洲國際已成為優(yōu)衣庫的最大供應(yīng)商。

此外，從1997年開始，申洲織造還進行了一個重要嘗試。

在1997年之前，絕大多數(shù)代工企業(yè)從事的都是OEM生產(chǎn)，申洲織造也不例外。所謂OEM，就是代工企業(yè)只專注于生產(chǎn)制造，對設(shè)計、銷售等其他環(huán)節(jié)“無權(quán)過問”。

這種模式下，絕大部分的價值都掌握在了客戶方，也就是品牌商的手中。因此，代工企業(yè)十分被動，產(chǎn)品附加值小，議價能力低，利潤相當微薄。