事業(yè)單位轉(zhuǎn)企改制過程中人力資源管理研究

黃火軍 梁果

摘 要：事業(yè)單位在轉(zhuǎn)企改制的過程中存在著很多人力資源管理的難題，影響著組織的人力資源效能。為此，分析了A公司人力資源管理存在的諸多問題，以及如何有效解決人力資源管理難題的對策，對轉(zhuǎn)企改制的國有企業(yè)人力資源管理有一定的借鑒意義。

關(guān)鍵詞：人力資源效能；任職資格；人力資源管理

中圖分類號：F24

文獻標識碼：A

doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.14.029

1 引言

2011年3月，中共中央、國務(wù)院聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于分類推進事業(yè)單位改革的指導(dǎo)意見》的文件，標志著事業(yè)單位改革的步伐開始加快。廣播電視媒體作為傳統(tǒng)的文化事業(yè)單位，迫切需要轉(zhuǎn)企改制謀求新的發(fā)展空間。廣告經(jīng)營是廣播電視媒體創(chuàng)收的重要來源，也是轉(zhuǎn)企改制的突破口。A公司正是在某省級媒體轉(zhuǎn)企改制的背景下成立的，作為公司組建的重要參與者，作者見證著公司組建時的各種困難，尤其是人員分流、崗位安置、績效考核、職工晉升、薪酬分配等人力資源管理核心問題，著實考驗著我們的人力資源管理的技能和水平。當(dāng)公司穩(wěn)定運營之后，作者嘗試著將公司改制過程中遇到的各類問題以及解決的對策進行簡單的總結(jié)和歸納，期望能為各類事業(yè)單位在改制的過程中人力資源管理方面提供一些參考和借鑒。

2 A公司轉(zhuǎn)制過程中人力資源管理存在的問題

2.1 員工角色轉(zhuǎn)變困難，用工類型復(fù)雜多樣

A公司現(xiàn)有職工262人，其中，事業(yè)在編人員58人，臺聘人員53人，臺派遣制42人，企業(yè)自聘人員105人，公司派遣人員4人。公司成立之初，事業(yè)在編及臺聘人員對廣告經(jīng)營市場化運作頗不理解，擔(dān)心自身利益受損，不愿意進入公司工作，想盡各類辦法調(diào)離廣告經(jīng)營部門。已經(jīng)進入公司工作的，工作不能真正進入狀態(tài)，希望改革只是暫時狀態(tài)，期待哪一天公司經(jīng)營不下去，早日回頻道或臺相關(guān)部門工作。始終不能接受從臺內(nèi)職工轉(zhuǎn)變?yōu)楣韭毠さ纳矸荨４送?，人員用工類型有5種，對5類職工的管理模式是統(tǒng)一管理還是區(qū)別對待，職工干部都存在不同意見，臺內(nèi)職工具有體制的優(yōu)越感，不愿意接受公司化管理，而派遣和公司自聘職工又期待公司實行統(tǒng)一管理，同工同酬，獲得公平對待。

2.2 新員工錄用把關(guān)不嚴，綜合素質(zhì)普遍不高

公司成立之初，由于業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，各部門用人需求量很大，當(dāng)時沒有成立人力資源部，人事辦公室掛靠在綜合管理部下工作，各部門主要負責(zé)人均為公司各分管領(lǐng)導(dǎo)兼任，用人隨意性很大，沒有定崗定編，沒有崗位任職資格規(guī)范，也沒有公開招錄流程，部門錄用多少人，錄用誰都由負責(zé)人說了算，因部門主要負責(zé)人均為班子成員，主要領(lǐng)導(dǎo)一般很少反對。公司沒有在制度層面確立人事辦公室的工作權(quán)限，以至于在員工招聘方面的職責(zé)僅限于辦理入職手續(xù)，由于人事部門監(jiān)管權(quán)限缺失，一方面導(dǎo)致很多新錄用員工學(xué)歷低下、綜合素質(zhì)不高，不能快速的勝任工作；另一方面通過打招呼的形式錄用的所謂“關(guān)系戶”本身并不珍惜工作機會，帶來很多管理方面的難題。

2.3 員工職業(yè)技能老化，培訓(xùn)學(xué)習(xí)積極性不高

長期以來，廣播電視媒體在體制政策保護下，職工旱澇保收，沒有績效壓力，職業(yè)技能長期不更新。面對互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，新媒體的競爭，職工的知識儲備和職業(yè)技能已不能適應(yīng)競爭的需要，而長期養(yǎng)尊處優(yōu)的事業(yè)單位職工，主動學(xué)習(xí)的動力不足，即便是領(lǐng)導(dǎo)層感覺危機重重，提供了很多培訓(xùn)的機會，職工參加學(xué)習(xí)還處于應(yīng)付差事的狀態(tài)，很多培訓(xùn)只是流于形式，沒有達到逾期的效果。

2.4 績效考核缺乏針對性，結(jié)果應(yīng)用不夠科學(xué)

績效管理是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，績效考核在傳導(dǎo)工作壓力方面扮演著重要的作用，公司成立之初的績效管理制度比較簡單，考核形式主要體現(xiàn)在兩個方面：一是僅注重公司財務(wù)業(yè)績考核，不注重個人業(yè)績考核。二是年度個人業(yè)績考核嚴格按照省事業(yè)單位考核文件執(zhí)行，文件規(guī)定的考核方式很粗放，缺乏針對性，不能有效的評估公司職工的真實績效狀況?？己诉^程只是各類簡單的評分和測評，沒有任何上下級形式的績效面談。年度考核結(jié)果僅作為評先評優(yōu)的依據(jù)，沒有發(fā)揮其應(yīng)用于薪酬分配、績效改進、技能培訓(xùn)等方面的作用。

2.5 薪酬制度缺乏激勵性，工資分配平均主義

薪酬分配應(yīng)該體現(xiàn)職工崗位價值和個人貢獻，公司成立之初，薪酬分配延續(xù)著機關(guān)事業(yè)單位的諸多做法，完全按照職務(wù)等級確定工資標準。公司崗位層級設(shè)4級，領(lǐng)導(dǎo)層、中層管理者、基層管理者、職員。領(lǐng)導(dǎo)層與機關(guān)處級干部匹配，中層管理者與科級干部匹配，基層管理者在中層管理者的薪酬標準上下滑一定比例，管理層級又設(shè)正副職，副職薪酬標準為正職薪酬的80%左右。公司同一職位層級薪酬標準完全一致。不同部門、同一部門不同崗位，其崗位價值和戰(zhàn)略貢獻有很大的差別，比如：財務(wù)主管與后勤主管，廣告策劃主管與合同審核主管等。完全采取基于職務(wù)等級的薪酬分配辦法，不考慮崗位價值貢獻的差異，實際上實行的是平均主義分配模式，極大的傷害了干部職工的工作積極性。

2.6 職業(yè)晉升通道狹窄，員工積極性普遍不高

一般而言，事業(yè)單位的晉升通道有兩個系列，管理崗位序列和專技崗位序列。公司成立之初，由于主營業(yè)務(wù)是廣告經(jīng)營，原有的編輯、記者、播音等專業(yè)序列與崗位貢獻度關(guān)聯(lián)不大，公司取消了專技崗位序列晉升通道。職工晉升通道就顯得比較狹窄，只有職務(wù)上的晉升，而管理職數(shù)一方面受上級主管部門約束十分有限，另一方面管理人員能上不能下，缺乏正常流動，致使職工晉升變得異常困難，不利于留住骨干人才，激發(fā)骨干員工干事創(chuàng)業(yè)的熱情。

3 A公司優(yōu)化人力資源管理的對策

文章上述分析的A公司人力資源管理領(lǐng)域存在的諸多問題，制約著人力資源管理效率的提升，阻礙著人力資源管理效益的提高。如何突破這些管理的瓶頸，提升公司人力資源效能，我們從企業(yè)自身實際出發(fā)，采取了如下對策。

3.1 凍結(jié)事業(yè)單位在編人員身份，統(tǒng)一納入公司管理

事業(yè)單位轉(zhuǎn)制為企業(yè)，員工管理必須遵照企業(yè)化管理的模式，公司內(nèi)部5種不同用工類型的職工，全部納入公司統(tǒng)一管理。事業(yè)在編人員在公司期間，其身份待遇封存，與公司簽訂崗位聘用合同，各項薪酬待遇按公司有關(guān)規(guī)定執(zhí)行；臺聘人員與臺簽訂聘用合同，與公司簽訂崗位聘用合同，納入公司管理；其他類型職工全部轉(zhuǎn)為公司自聘人員，完全按照公司制度管理。職工納入公司統(tǒng)一管理，打破身份限制，能有效保證公司各項規(guī)章制度的訂立及落地實施，有效的促進企業(yè)化的績效考核體系的推進，有效的促進科學(xué)的薪酬管理體系的建立，在一定程度上激活了現(xiàn)有人力資源。

3.2 完善新員工錄用制度，嚴把人才引進入關(guān)口

為規(guī)范員工招聘管理工作，公司做了兩個方面的改進：一是制定了員工招聘管理制度，并以文件的形式公開，促進員工招聘工作有法可依。人員招聘由人力資源部統(tǒng)一對外公開發(fā)布招聘信息，并組織招聘考試、素質(zhì)測評、背景調(diào)查等工作。二是在招聘方式上，堅持公開招聘和內(nèi)部推薦相結(jié)合、校園招聘與社會招聘相結(jié)合、高層次人才引進和年輕員工引進相結(jié)合的原則，不拘一格選拔人才。努力實現(xiàn)公司人才引進專業(yè)化、職業(yè)化、年輕化。推動招聘工作在制度規(guī)定下公平有序進行，嚴把人才引進關(guān)口，提高人員錄用質(zhì)量。

3.3 培育持續(xù)學(xué)習(xí)文化，提升人力資源質(zhì)量

在公司倡導(dǎo)持續(xù)學(xué)習(xí)的文化氛圍，對具體的培訓(xùn)工作實行學(xué)分制剛性管理，中層管理人員每年培訓(xùn)不少于30學(xué)分，其他人員每年培訓(xùn)不少于20學(xué)分。要獲取學(xué)分就必須參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)、通過培訓(xùn)效果考核；學(xué)分完成率占年終獎勵的權(quán)重為10%，與年終獎勵直接掛鉤。每年初，公司在廣泛調(diào)研的基礎(chǔ)上，詳細制定年度培訓(xùn)計劃，并按照計劃逐步推進各項培訓(xùn)工作。主要培訓(xùn)項目有：《廣告銷售行動學(xué)習(xí)》項目培訓(xùn)，提高營銷人員業(yè)務(wù)創(chuàng)收能力；《員工執(zhí)行力》項目培訓(xùn)，改變員工觀念，增強員工執(zhí)行力和創(chuàng)新能力；《管理技能進階》培訓(xùn)項目，促進中層管理人員管理技能的提高。

3.4 完善績效管理制度，實施有針對性的考核

建立完善的績效考核體系，從制度建設(shè)開始，從4個方面提升績效管理水平。一是拓展考核內(nèi)容，既考核組織業(yè)績，也考核個人業(yè)績；全員考核，全面覆蓋。二是規(guī)范考核周期，一月一小考，一年一大考，年度考核以月度考核結(jié)果為基礎(chǔ)，保證考核結(jié)果的連續(xù)性。三是完善考核方式，實行差異化的考核辦法；銷售序列崗位采用目標管理法量化考核；專業(yè)序列和職能管理序列崗位采用關(guān)鍵績效指標法（KPI），定量和定性考核相結(jié)合。四是加強績效考核結(jié)果的應(yīng)用，首先，考核結(jié)果與薪酬直接掛鉤，組織績效結(jié)果與公司各部門工資總額掛鉤，個人績效結(jié)果與個人工資總額掛鉤；其次，考核結(jié)果與評先評優(yōu)、崗位晉級、工資標準調(diào)整掛鉤，嚴格按年度考核結(jié)果的排名確定評先評優(yōu)人員名單，考核等級B級及以上人員才具備崗位晉升及工資標準調(diào)整資格，最后，考核結(jié)果作為績效輔導(dǎo)的重要依據(jù)，各級管理人員應(yīng)對直接下屬進行績效面談，制定績效改進計劃，并給予培訓(xùn)課程建議。

3.5 制定基于任職資格管理的薪酬體系

在市場經(jīng)濟企業(yè)管理實踐中，薪酬分配發(fā)揮著杠桿激勵作用，A公司打破原有的大鍋飯的分配模式，建立基于崗位價值的薪酬管理體系，薪酬分配向工作能力強、崗位價值高和工作實績突出者傾斜。薪酬管理體系的再設(shè)計主要體現(xiàn)在2個方面：一是實行基于任職資格管理的薪酬管理制度，將公司所有崗位劃分為3類崗位序列，比如營銷序列、專業(yè)技術(shù)序列、職能管理序列，各序列劃分為5個等級，每個等級劃分3個職階，共15級，所有職工經(jīng)崗位任職資格認證后確定薪酬標準。二是以各崗位人員薪酬標準為基數(shù)，在公司經(jīng)營業(yè)績考核系數(shù)確定后，核定各部門薪酬總額，根據(jù)實際績效表現(xiàn)進行薪酬二次再分配，真正實行能者多勞，按勞分配。

3.6 實施寬口徑職業(yè)發(fā)展通道，激活人力資源效能

職業(yè)生涯管理是各級員工長期敬業(yè)奉獻的催化劑，A公司徹底打破了基于職務(wù)的單一晉升機制，建立了基于任職資格管理的員工晉級管理制度，極大的拓寬了員工的職業(yè)發(fā)展路徑。首先將全員職業(yè)路徑打通，建立3條職業(yè)發(fā)展路徑，包括營銷序列、營銷服務(wù)序列、職能管理序列，將所有崗位歸口至三大崗位序列通道內(nèi)，并在各自通道內(nèi)按人才成長五級模型晉級。其次，建立各崗位任職資格字典，任職資格要素主要包括學(xué)歷、專業(yè)經(jīng)驗、績效表現(xiàn)、專業(yè)能力、綜合素質(zhì)等因素，按崗位屬性整理形成各崗位任職資格字典，明確晉級條件。

4 結(jié)論與展望

實踐證明，這些舉措取得了一定的效果，公司的營業(yè)額連續(xù)5年保持較高速度的增長。然而這些解決問題的思路，只是針對A公司的人力資源管理實踐的個案總結(jié)，缺乏有針對性的量化研究和數(shù)據(jù)分析，結(jié)論具有一定的局限性，還有待行業(yè)同仁和學(xué)者們進行補充和完善。

參考文獻

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