國有企業(yè)績效考核問題與對策研究

王美英

摘要：國有企業(yè)是我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的支柱，在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，各項管理制度不斷發(fā)生著變革和進(jìn)步，尤其在國有企業(yè)績效考核方面，無論是意識形態(tài)還是考核辦法，都取得了很大成效。然而，在國有企業(yè)實務(wù)操作中，仍然存在很多問題，影響了考核目標(biāo)和效果的順利實現(xiàn)。文章在分析國有企業(yè)績效考核的重要性基礎(chǔ)上，深入探討了當(dāng)前我國國有企業(yè)績效考核現(xiàn)狀和存在的問題，并針對性的提出了具有實際操作性的加強(qiáng)國有企業(yè)績效考核的對策措施。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；績效考核；考核指標(biāo)

一、績效考核的目的與意義

績效考核又稱績效評估，具有戰(zhàn)略 — 目標(biāo) — 執(zhí)行 — 考評 — 改進(jìn)的完整鏈條。績效考核主要是根據(jù)公司既定戰(zhàn)略與目標(biāo)，由考評主體針對每位員工所承擔(dān)的職務(wù)、職責(zé)的履行程度，以及擔(dān)任更高一級職務(wù)的潛力，對照工作目標(biāo)，采用科學(xué)的定性定量考評方法，對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)、價值進(jìn)行有組織的而且是盡可能客觀的考核與評價，并對評定結(jié)果反饋給員工的一個過程。其最終結(jié)果是通過對考核結(jié)果的各種合理運用，達(dá)到激勵員工努力工作的目的。因此，在企業(yè)發(fā)展的過程中，績效考核意義重大。

二、當(dāng)前國有企業(yè)績效考核存在的問題

（一）與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配度小

目前大多數(shù)企業(yè)借鑒甚至直接挪用其他成功企業(yè)所用的一套已經(jīng)成熟的績效考核模式，沒有結(jié)合自身戰(zhàn)略進(jìn)行匹配，導(dǎo)致績效考核最終形式化、教條化。

（二）考核指標(biāo)的確定方式單一

指標(biāo)的下放缺乏自下而上、自上而下的疏通，導(dǎo)致指標(biāo)僅僅體現(xiàn)了管理者的意志，與被考核主體的實際情況常常發(fā)生脫節(jié)現(xiàn)象，造成考核的被動性。

（三）考核意識接受度較低

績效考核的系統(tǒng)性、必要性需要進(jìn)一步認(rèn)同。多年的“大鍋飯”理念，使國有企業(yè)對績效考核這種管理工具有先天的抵觸，認(rèn)為考核就是和員工過不去的思想還是比較嚴(yán)重。

（四）績效考核指標(biāo)設(shè)置有待細(xì)化

畢竟我國的國有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)剛剛起步，績效考核的理念及實施時間不長，經(jīng)驗較為缺乏，所以指標(biāo)的設(shè)置基本大同小異，沒有就每個企業(yè)的特點有針對性的調(diào)整。

（五）績效考核的目的體現(xiàn)的不完整

考核的目的不是終止于考核的結(jié)果，恰恰相反，考核結(jié)果出來后，才是新的績效管理的開始。大部分企業(yè)在考核結(jié)束后，與物質(zhì)利益掛鉤，把類似年終獎、升降級工作做完，績效考核工作也就結(jié)束了。沒有完成接下來最有價值的“改進(jìn)”環(huán)節(jié)，對企業(yè)價值的提升沒有達(dá)到應(yīng)有的作用。

（六）考核實施方法處于初級階段

目前考核辦法大多數(shù)還是基于人力計算、監(jiān)督方式，辦法的實施成本比較高的同時，為人為干預(yù)提供了很大的操作空間。

三、加強(qiáng)國有企業(yè)績效考核的建議

（一）要與公司戰(zhàn)略特點相匹配

要以公司現(xiàn)階段戰(zhàn)略特征和經(jīng)營周期為引導(dǎo)，確定績效考核戰(zhàn)略類型。

績效考核極具差異化特點，每一個企業(yè)有每一個企業(yè)自身的特點，所以，并沒有任何一種績效考核系統(tǒng)完全適用于所有企業(yè)，要想將績效考核系統(tǒng)合理、有效的貫徹下去，就必須要對該企業(yè)先進(jìn)行整體分析。

例如，每個企業(yè)所處時期不同，采用的戰(zhàn)略也會有差異，有成長型、穩(wěn)定型和收縮型，不同的企業(yè)戰(zhàn)略類型又配套了相應(yīng)的職能戰(zhàn)略。因此，具體到績效考核，也要迎合公司的大方向。初創(chuàng)的成長型企業(yè)，各方面均不成熟，規(guī)模較小、資金有限、組織結(jié)構(gòu)簡單，尚未建立起規(guī)范的企業(yè)規(guī)章制度和人力資源管理體系。在這一階段的企業(yè)將面臨著很大的生存壓力，企業(yè)最關(guān)心的是公司的業(yè)務(wù)增長和經(jīng)營結(jié)果，因此，企業(yè)必須擁有運作上的彈性和對市場變化做出反應(yīng)的敏感性，對于組織績效的考核與管理，可只關(guān)注公司的收入、利潤和成本控制等財務(wù)指標(biāo)，績效管理流程、表單和工具的設(shè)計上，應(yīng)當(dāng)盡量遵循靈活、簡單、有效的原則，化繁為簡，以快速響應(yīng)市場的變化。

所以，不要過于迷信“高端、新穎、流行”的績效管理方法，也不要拘泥于方法工具的固有套路，而要結(jié)合公司的戰(zhàn)略、管理現(xiàn)狀以及績效管理的定位，選擇適合的績效管理方法（單一的、組合的或改良的工具都可以），有時候簡單的方法更有效。

（二）發(fā)揮績效考核主體的積極性

被考核主體在績效考核指標(biāo)的確定中，需要發(fā)揮更多的作用。建立溝通渠道，N上N下，互相理解的同時，使績效考核更接近公司現(xiàn)狀，達(dá)到提升企業(yè)長遠(yuǎn)價值的目標(biāo)。

目前，大多數(shù)國企績效考核指標(biāo)的確定及辦法都是由主管單位自上而下發(fā)放，主管單位往往對自己認(rèn)為比較重要的指標(biāo)賦予較大的權(quán)重，從而與事實產(chǎn)生偏差，導(dǎo)致指標(biāo)的權(quán)重?zé)o法真實反映重要程度，影響了考核的真正效果。因此，建議在考核實施環(huán)節(jié)中，上級主管部門確定大方向，由最底層提出意見和建議，層層上傳，充分考慮了企業(yè)現(xiàn)有的管理模式、組織結(jié)構(gòu)特點、業(yè)務(wù)特征、內(nèi)外部環(huán)境后，根據(jù)各項指標(biāo)對企業(yè)的作用與貢獻(xiàn)大小來調(diào)配指標(biāo)權(quán)重，N上N下之后才能得到更加準(zhǔn)確的結(jié)果，更好的服務(wù)本企業(yè)。

（三）績效考核的系統(tǒng)性需要提高認(rèn)同度

我國現(xiàn)存的國有企業(yè)大多建立于計劃經(jīng)濟(jì)時代，普遍存在著人員冗雜、機(jī)構(gòu)繁多、“大鍋飯”分配方式、對市場信息反應(yīng)不靈敏等問題。對于績效管理理念有先天排斥，所以，要想將現(xiàn)代企業(yè)制度下的績效考核體系真正落實到位，需要有意識轉(zhuǎn)換的一個時間過程，尤其是取決于公司領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度、決心與擔(dān)當(dāng)，因此需要不斷的加強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在市場經(jīng)濟(jì)體制下，規(guī)范企業(yè)管理的培訓(xùn)力度，提升全員的認(rèn)同感及績效文化，實現(xiàn)高位推進(jìn)、上下聯(lián)動、閉環(huán)運行、自我更新的績效考核體系。

（四）考核體系指標(biāo)分層

考核指標(biāo)不是一刀切的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為主，合理的考核體系一定是操作性極強(qiáng)的分級分類指標(biāo)體系。

企業(yè)的組織架構(gòu)，有層次之分，一般分為決策層、管理層、執(zhí)行層。除了層次之分，還有崗位之分，又因為崗位性質(zhì)不同，就出現(xiàn)了崗位類別的問題。如管理崗位、技術(shù)崗位、操作崗位等等。崗位類別的不同，就需要不同知識、能力、體力的人與之相匹配，另外還會涉及敬業(yè)精神、工作態(tài)度等。因此，企業(yè)員工的考核指標(biāo)就有了不同的類別。在此前提下，我們就可以有針對性地制定績效考核方案，實現(xiàn)分層分類的考核。

例如，對于決策層，鑒于國企的特殊性，需要考核其政策銜接、社會責(zé)任、企業(yè)戰(zhàn)略方向等重大決策方向的指標(biāo)，其戰(zhàn)略性考核指標(biāo)尤為明顯。作為管理層，在考核中，除了對經(jīng)營指標(biāo)的考核之外，還需要考核其員工培養(yǎng)能力、企業(yè)文化建設(shè)能力、員工潛能挖掘能力等，其綜合性考核指標(biāo)最為突出。作為執(zhí)行層，其考核指標(biāo)更側(cè)重與時效性和準(zhǔn)確性。

指標(biāo)分層的另一層含義是設(shè)置指標(biāo)合理，突出重點工作任務(wù)。尤其是在執(zhí)行層，根據(jù)崗位職責(zé)不同，突出指標(biāo)的差異化。例如，市場相關(guān)的部門大都可以直接采用收入、利潤、回款等技術(shù)指標(biāo)作為考核主體因素，配套企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略，現(xiàn)金流需要支撐時，適當(dāng)?shù)募訌?qiáng)對回款指標(biāo)的權(quán)重，公司以市場占有為近期經(jīng)營戰(zhàn)略時，強(qiáng)化收入指標(biāo)等。但對于職責(zé)不同的職能部門來講，其時效性、準(zhǔn)確性無疑是日?？己说闹匾蛩亍?/p>

（五）績效考核起于考核，終于提升

考核的完整鏈包括戰(zhàn)略、目標(biāo)、執(zhí)行、考評、 改進(jìn)五個階段。目前，絕大多數(shù)企業(yè)的績效考核是作為物質(zhì)獎勵的依據(jù)，隨著年終獎等物質(zhì)獎勵的兌現(xiàn)，考核工作就畫上了句號，其實“改進(jìn)”環(huán)節(jié)才能真正體現(xiàn)績效考核給企業(yè)帶來的價值。

績效一般是員工在工作中取得的工作結(jié)果，包括工作量、工作效率。工作業(yè)績等。但績效考核是一種管理工作，是對企業(yè)員工的日常觀察、記錄，并在客觀的基礎(chǔ)上，按照一定的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價，以便能夠更好的培養(yǎng)、開發(fā)和利用員工的價值，是對企業(yè)員工現(xiàn)任職務(wù)的考核，以及是否有潛力擔(dān)當(dāng)更高職務(wù)，進(jìn)行一系列客觀定期的評價，最終目的都是推動員工為企業(yè)創(chuàng)造更大更多的價值，提升企業(yè)在市場中的地位，提高企業(yè)在同行中的競爭力。因此在具體操作中，需要做到考核者與被考核者平等互利，被考核者參與全過程，考評結(jié)果計算出來后，與被考評人做深入溝通，對被考核者提出改進(jìn)意見，并挖掘其潛能，在個人能力得到提升的同時，個體受到尊重，對考核制度認(rèn)同度才得到進(jìn)一步提高，形成績效考核制度實施的良性循環(huán)。

（六）技術(shù)方法與時俱進(jìn)，最大限度的信息化、系統(tǒng)化

積極利用先進(jìn)技術(shù)，提升績效考核方式，降低考核成本的同時減少人為操作空間。

例如，青島市地方稅務(wù)局在推行績效管理中，對組織和個人績效的評價，借鑒“大數(shù)據(jù)”理念，通過計算機(jī)模型對海量涉稅數(shù)據(jù)進(jìn)行分析應(yīng)用，實現(xiàn)指標(biāo)的實時監(jiān)控、動態(tài)可視，提高了考核效率又減少了人工操作，自動計算、生成考核結(jié)果，確保考核公平公正。

他們在管控平臺中，建立涉稅數(shù)據(jù)之間的邏輯關(guān)聯(lián)，集分析、預(yù)警、監(jiān)控、管理、評價為一身，每五秒刷新一次數(shù)據(jù)，實現(xiàn)了對收入、稅收管理、風(fēng)險流失、執(zhí)法廉政、行政管理的實時監(jiān)控和動態(tài)管理。

市場環(huán)境下，提升國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的方式之一就是強(qiáng)化員工績效管理，完善績效管理體系可以提高員工整體素質(zhì)，提升員工工作熱情，對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有明顯的推動作用。

我國國有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的實施尚屬初級階段，績效管理體系還有很大的提升空間，這就需要理論研究者與企業(yè)管理者在完善和創(chuàng)新考核體系的過程中緊密結(jié)合，為推動具有中國特色的國企績效制度貢獻(xiàn)自己的力量。

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（作者單位：中檢評價技術(shù)有限公司）