武漢地區(qū)家族企業(yè)接班問題研究

柯美勝

（武漢商學(xué)院）

摘 要：武漢市是我國中部地區(qū)最大的城市之一。隨著社會主義經(jīng)濟體制的不斷發(fā)展、壯大，武漢地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展也取得了極大的進步。武漢地區(qū)經(jīng)濟構(gòu)成成分中，除了包括傳統(tǒng)的國有企業(yè)外，還包含著大量的民營企業(yè)。而在這些私營企業(yè)中，又包含著大量的家族企業(yè)。根據(jù)以往的工作經(jīng)驗可知，制約家族企業(yè)發(fā)展的主要因素，就是新老交替的過程。如果家族企業(yè)的接班問題不能得到妥善的處理，企業(yè)的內(nèi)部將會出現(xiàn)動蕩，這將嚴(yán)重影響著企業(yè)未來的發(fā)展趨勢，同時也將制約著地區(qū)總體的經(jīng)濟發(fā)展。

關(guān)鍵詞：武漢地區(qū)；家族企業(yè)；新老交替

據(jù)相關(guān)資料顯示，家族企業(yè)在武漢地區(qū)的民營企業(yè)中占有一定的比例。而近些年間，武漢地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展，也離不開家族企業(yè)所作出的貢獻。在家族企業(yè)的發(fā)展過程中，領(lǐng)導(dǎo)層的更新?lián)Q代如果不能充分符合民意，將很可能引起管理層的動蕩，進而對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生威脅。這個也是現(xiàn)階段我國多數(shù)家族企業(yè)所面對的最基本的現(xiàn)實性問題。本文即將針對武漢地區(qū)家族企業(yè)的接班問題進行簡要探討，希望可以得出有參考價值的意見，為武漢地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展做出貢獻。

1 家族企業(yè)

家族企業(yè)是我國民營企業(yè)中的一種主要的構(gòu)成成分。家族企業(yè)的資本主要控制在家族內(nèi)部，并且企業(yè)中的重要領(lǐng)導(dǎo)職位由家族內(nèi)部成員擔(dān)當(dāng)，但是為了股東的收支平衡和企業(yè)的良性運營，家族企業(yè)的經(jīng)營權(quán)則掌握在家族成員外的股東手中。對于發(fā)展中的家族企業(yè)而言，選擇合適的人才作為接班人，完成新老交替工作，是關(guān)系到其發(fā)展前景的重點。因此，人才的選擇必須嚴(yán)謹(jǐn)。

2 武漢地區(qū)家族企業(yè)新老交替的現(xiàn)狀

武漢地區(qū)的家族企業(yè)總體發(fā)展呈上升趨勢，目前新老交替工作的完成情況也相對較好，但是個別企業(yè)在細節(jié)問題的處理上仍存在著一些欠缺。

2.1 接班人的綜合素質(zhì)

改革開放后，武漢地區(qū)開始掛起了一股創(chuàng)業(yè)之風(fēng)，也就是在這場創(chuàng)業(yè)的風(fēng)潮中，出現(xiàn)了武漢的第一代民營企業(yè)和民營企業(yè)家。對于這一代的企業(yè)家而言，他們所接觸到的市場環(huán)境不像現(xiàn)在的市場環(huán)境這樣競爭激烈，而是存在著很多創(chuàng)業(yè)與成功的機會。他們在當(dāng)時主要依靠個人，就能夠決定企業(yè)的總體發(fā)展。但是現(xiàn)在，隨著我國市場競爭的日趨激烈，企業(yè)依靠個人謀求發(fā)展的可能性已經(jīng)接近與零。在這樣的市場環(huán)境下，企業(yè)需要有一個明確的領(lǐng)導(dǎo)團隊，團隊需要不斷提高決策的正確性，才能夠在激烈的市場環(huán)境中求得發(fā)展。

在這樣的環(huán)境狀況下，家族企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)人所肩負(fù)的責(zé)任就更加重大了。武漢地區(qū)家族企業(yè)的創(chuàng)始人們，通常身上都具有一種革命主義的思想和創(chuàng)新的精神，正是由于這種精神也使他們能夠帶領(lǐng)家族企業(yè)發(fā)展至今。然而，想要謀求家族企業(yè)的進一步發(fā)展，企業(yè)在新老交替的過程中，所選用的接班人，除了要具備老一輩領(lǐng)導(dǎo)者的精神外，頭腦中還需要有理性的思維和一套完整的管理理論體系，以及卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力。這樣才能夠完成企業(yè)的進一步發(fā)展。因此，合格的家族企業(yè)的接班人的綜合素質(zhì)必須達到標(biāo)準(zhǔn)。

2.2 武漢地區(qū)家族企業(yè)的市場發(fā)展前景

目前，武漢地區(qū)的家族企業(yè)還正處于發(fā)展階段，如果能夠保持住現(xiàn)在的發(fā)展勢頭，解決目前發(fā)展過程中存在的問題，就可以具備良好的發(fā)展前景。經(jīng)過研究，我們認(rèn)為家族企業(yè)在以下幾個方面具有一定的優(yōu)勢。

首先，家族企業(yè)的凝聚力通常會優(yōu)于普通的民營企業(yè)。一般情況下，家族企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)者都具備相同的教育背景、成長背景，同時由于長期的生活環(huán)境的影響通常對于企業(yè)而言都有著明確的發(fā)展欲望。又因為家族成員間對于企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)會比較一致，在企業(yè)發(fā)展過程中，成員間的向心力會相對較強，這也是家族企業(yè)的一個主要的優(yōu)勢。

其次，家族企業(yè)的做出決策的效率會優(yōu)于普通的民營企業(yè)。優(yōu)于家族企業(yè)的決策權(quán)主要掌握在家族內(nèi)部，因此做出某項決策主要也是經(jīng)過成員的內(nèi)部商討，這樣所需花費的時間會明顯短語普通民營企業(yè)?，F(xiàn)階段市場競爭激烈，做出決策的效率如果太低，則很有可能錯過發(fā)展的機會，因此，家族企業(yè)決策的高效率，往往能夠幫助企業(yè)抓住更多的發(fā)展機遇。

最后，家族企業(yè)通常非常注重自身的信譽，這也是為企業(yè)加分的重要項目。對于消費者來說，就會更愿意接觸這個企業(yè)購買他所生產(chǎn)的產(chǎn)品。就武漢地區(qū)而言，家族企業(yè)的第一代創(chuàng)業(yè)者為了發(fā)展企業(yè)，都非常注重企業(yè)的信譽，而企業(yè)中的其他后輩，為了使企業(yè)進一步發(fā)展，也會比較重視對信譽度的傳承。這也是家族企業(yè)的企業(yè)文化中，優(yōu)于普通民營企業(yè)的部分。

2.3 武漢地區(qū)家族企業(yè)的市場發(fā)展中主要的問題

目前，武漢地區(qū)的家族企業(yè)雖有著很多普通民營企業(yè)不具備的特點，普遍處在穩(wěn)定的發(fā)展進步階段，但是在企業(yè)管理中，仍然存在一定的問題，很可能成為企業(yè)發(fā)展中的隱患。在領(lǐng)導(dǎo)團體更新?lián)Q代的過程中，如果這些隱患問題爆發(fā)，將很可能直接影響企業(yè)的發(fā)展前景。

首先，決策的失誤問題。在家族企業(yè)發(fā)展的過程中，由于其自身特點，決策迅速也是家族企業(yè)的一個優(yōu)點，但是在決策制定的過程中，也存在著一個非常嚴(yán)重的隱患問題。由于家族企業(yè)的主要決策人都是家族內(nèi)部成員，因此在做出決策的過程中，領(lǐng)導(dǎo)團隊內(nèi)部缺乏對外界更客觀的聲音的聽取，這將很可能導(dǎo)致所做出的決策過于片面，或者缺乏對企業(yè)其他成員利益的考慮，這除了會為企業(yè)帶來經(jīng)濟損失外，也非常容易造成企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)分歧，十分不利于企業(yè)的發(fā)展。

其次就是企業(yè)的繼承人的選擇問題。由于家族企業(yè)的特殊性，為了保證家族的利益得以延續(xù)，在選擇繼承人的過程中，通常領(lǐng)導(dǎo)集體會盡一切可能從家族成員內(nèi)部選擇。但是非?，F(xiàn)實的一個問題是，有些家族中，根本就沒有既具備管理企業(yè)能力，又具備管理企業(yè)的興趣的繼承人。在這樣的情況下，如果為了家族利益，選擇根本不合適的繼承人，不僅會為企業(yè)的發(fā)展埋下隱患，還可能導(dǎo)致企業(yè)中家族成員外的工作人員的心中產(chǎn)生偏見，非常不利于企業(yè)文化的發(fā)展和傳承。

3 中國家族企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的分析endprint

3.1 家族企業(yè)原領(lǐng)導(dǎo)人與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾

俗話說“富不過三代”，所以及早找尋繼承人，是眾多家族企業(yè)所關(guān)心的問題。1998年浙江金義集團的業(yè)主陳金義對企業(yè)家族制進行了革命，將金義集團內(nèi)擔(dān)任管理職務(wù)的30多位家族成員，包括他的妻子、兄弟等幾乎全部從集團中撤出。這是不少私營企業(yè)已經(jīng)意識到家族制的局限性，并逐步淡化家族制。但是，事實證明，當(dāng)前空降的職業(yè)經(jīng)理人還很少起到很好的效果。這是兩方面的原因。一是企業(yè)真正要讓空降部隊發(fā)揮作用，需要從人治轉(zhuǎn)向理性權(quán)威，職業(yè)經(jīng)理人才能發(fā)揮作用。企業(yè)過去是粗放式經(jīng)營，沒有任何管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。在這種以人治為主導(dǎo)的企業(yè)環(huán)境中職業(yè)經(jīng)理人有能力也使不出，拳頭打出去沒有回應(yīng)。同時企業(yè)尚未建立基于戰(zhàn)略的有效管理系統(tǒng)和信息系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)部是黑箱運作，老板和職業(yè)經(jīng)理人之間就難以形成信任關(guān)系，不能有效授權(quán)，職業(yè)經(jīng)理人也無法施展才華。

3.2 家族企業(yè)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)層的內(nèi)耗問題

我們可從兩個方面來看家族企業(yè)的內(nèi)部矛盾：

第一，所有權(quán)發(fā)展軸的挑戰(zhàn)。（1）在所有權(quán)發(fā)展軸的第一階段，即一位所有者控股階段，企業(yè)往往因業(yè)主個人的能力、精力及運氣而成功。這類企業(yè)的續(xù)存與發(fā)展，完全維系于業(yè)主個人身上，一旦業(yè)主死亡、企業(yè)破產(chǎn)或歇業(yè)不干，或遇到其它種種意外，企業(yè)也就自然死亡了。（2）在所有權(quán)發(fā)展軸進入第二階段，即兄弟姐妹合伙階段，由于這一階段通常帶來的是所有者而非雇員人數(shù)增多，因此，再投資與紅利之間的優(yōu)先權(quán)的均衡狀態(tài)會有所改變。兄弟姐妹間的互相攀比和競爭，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的歧見，都會導(dǎo)致兄弟姐妹從合伙企業(yè)抽出資金，使企業(yè)發(fā)展前景變得令人擔(dān)憂。

第二，家庭發(fā)展軸的挑戰(zhàn)。家庭發(fā)展軸包括三個連續(xù)的階段，其中傳遞領(lǐng)導(dǎo)權(quán)階段面臨的挑戰(zhàn)最為嚴(yán)重。在繼承人選問題上，長子更容易被承認(rèn)為唯一的所有者兼經(jīng)營者。對唯一繼承人的選擇會在家庭內(nèi)部產(chǎn)生激烈沖突，其它子女會反應(yīng)強烈。雖然長子繼承制減少了企業(yè)的不確定性，但它是一項較為武斷的制度，它建立在家庭對年齡與性別的價值判斷基礎(chǔ)上，長子繼承制的運用使兄弟姐妹們產(chǎn)生敵意，這種敵意必然會給他們在以后的工作中產(chǎn)生離心傾向，導(dǎo)致家族企業(yè)的削弱和分裂。另一關(guān)鍵因素是繼承人的素質(zhì)問題。繼承人必須有新的領(lǐng)導(dǎo)方式或新的管理思想來適應(yīng)新的環(huán)境。如果新的領(lǐng)導(dǎo)人不能對有關(guān)何種結(jié)構(gòu)適用于他們的企業(yè)作出準(zhǔn)確判斷，經(jīng)營戰(zhàn)略上的失策必然給家族企業(yè)帶來嚴(yán)重后果。

4 中國家族企業(yè)交接班后的可持續(xù)發(fā)展

4.1 中國家族企業(yè)接班人模式的選擇

家族企業(yè)并不一定是落后的方式。我們來看對接班模式選擇進行的比較成功的一種案例。

第一，先實行幾位預(yù)定接班人“共管模式”，幾年后再公布正式接班人的決定?！肮补苣Ｊ健奔粗笖?shù)位候選人可以在某些執(zhí)行功能上分權(quán)，但一起參與重要的決策。這樣做的最大的好處是，可以讓預(yù)定接班人乃至企業(yè)中的每個人參與，繼承企業(yè)是取決于誰有能力來領(lǐng)導(dǎo)，并發(fā)展公司的未來，而不是誰同領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)系好誰就上。

第二，在企業(yè)中設(shè)立分支機構(gòu)。把企業(yè)的一部分劃分出來，構(gòu)成獨立的工廠或部門，由參與繼承權(quán)角逐的兄弟姐妹、表兄妹和姻親中的某一位去掌管，實現(xiàn)各自都有權(quán)力掌管的格局，盡力讓他們和平共處。

第三，在條件允許的情況下，收購其他企業(yè)，在參與角逐者中委派其中一位去經(jīng)營，掌舵人給予他財力上的支持或由家族全體成員投入一定的資金，使家族全體成員都能享有利潤。通過這種途徑，他的命運同家族全體成員的命運緊緊聯(lián)系在一起。

第四，將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)向其他的家族投資事業(yè)引導(dǎo)。這通常適用于已有較雄厚財力的家族企業(yè)。假設(shè)權(quán)力承繼角逐者中的某一位獲勝當(dāng)選為正式接班人，正式接管了企業(yè)，那么，其他角逐者則可轉(zhuǎn)為協(xié)助發(fā)展多元事業(yè)體，各自承擔(dān)相應(yīng)的權(quán)力、責(zé)任和義務(wù)，把家族企業(yè)發(fā)展成為一個多元化經(jīng)營的企業(yè)王朝。這是化解矛盾的一種較好方式。

4.2 家族企業(yè)應(yīng)設(shè)法建立和完善權(quán)力交接的協(xié)調(diào)機制

根據(jù)美國布魯克林家族企業(yè)學(xué)院的研究，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%的家族企業(yè)未能傳到第三代，只有3%的家族企業(yè)在第四代后還在經(jīng)營。家族企業(yè)權(quán)力從一代傳給下一代之際，正是其最容易受傷之時。交接班中一旦出現(xiàn)失誤，往往會導(dǎo)致家族失去其對公司的控制權(quán)。家族企業(yè)不能幾代相傳的原因雖然很多，但一個最直接的原因就是接班人問題。

應(yīng)該來建立一種機制來盡量避免這種情況，這種協(xié)調(diào)機制的核心在于對沒有承繼上最高權(quán)位的子女和其他人選，采取一些安慰性的輔助措施，以平衡協(xié)調(diào)各方關(guān)系，撫慰失落者的自尊心。國外的一些家族企業(yè)在這方面早已做了卓有成效的探索，增大了對話和溝通的可能性。不只是華人的家族企業(yè)，國外不少家族企業(yè)解決繼承人問題也往往采用該種形式。值得強調(diào)的是，這種方式更適合于小型家族企業(yè)或初具中型的家族企業(yè)。

結(jié)束語

武漢市的經(jīng)濟發(fā)展在我國總體的經(jīng)濟發(fā)展中占有非常重要的地位。因此，在經(jīng)濟建設(shè)的過程中，武漢市必須保持現(xiàn)有的發(fā)展優(yōu)勢，規(guī)避可能存在的問題。家族企業(yè)是武漢主要的經(jīng)濟構(gòu)成成分之一。在發(fā)展過程中，家族企業(yè)必須承擔(dān)起企業(yè)對于員工、對于社會的責(zé)任。在接班人的選擇問題上，不能只拘泥于家族利益，更要顧全大局，選擇最合適的人才。這樣才能使其得到更為長久的發(fā)展。

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