尋找企業(yè)第二生命周期

許正

在過去三四十年高速發(fā)展的中國經(jīng)濟當中，

有很多企業(yè)崛起、衰落，

但是超過30年并且在市場競爭中屹立不倒的企業(yè)甚少。

要想屹立不倒，找到基本的規(guī)律和做法尤為重要。

對于社會、經(jīng)濟乃至人生周期的研究和預測，自古以來都是很讓人著迷的事情，無數(shù)研究者和學者為此付出了畢生的精力，也讓我們今天有機會在思考企業(yè)第二周期的時候，找到一些有趣的理論和依據(jù)。

關于經(jīng)濟周期的描述，可能開始于上世紀20年代的著名蘇聯(lián)學者康德拉季耶夫。他指出，在資本主義經(jīng)濟生活中，存在著45～60年的長期波動，人們把這個長期波動稱為康德拉季耶夫周期。

剛剛在北京結束的“一帶一路”國際論壇，讓我們看到了中國在建設新的國際秩序中的雄心和抱負。在這一新的全球秩序重建的周期中，中國希望充當一個新的角色。如果從順天應人的角度來看，似乎中國也踏上了新的周期節(jié)奏。懂得經(jīng)濟的人也會明白，中國當前過剩的產(chǎn)能，龐大的貨幣發(fā)行，也需要一個面向全球的經(jīng)濟出口，而“一帶一路”為中國的強大的制造能力提供了這樣一個戰(zhàn)略投資窗口，通過歐亞一體化，確定中國在歐亞大陸這一關鍵戰(zhàn)略區(qū)域的地位，并建立新的國際政治和經(jīng)濟秩序。

這一切新的機遇似乎正在走來。

產(chǎn)業(yè)周期既有的內在規(guī)律

天地、國家、民族的周期固然如此，對于每一個企業(yè)個體來說，也要面對經(jīng)濟周期、產(chǎn)業(yè)周期，乃至企業(yè)周期的現(xiàn)實。在大的經(jīng)濟周期環(huán)境之下，如同以上所講，60年也好，或者將近60年這樣的經(jīng)濟周期，我們要明白當前處于哪一個階段，并且思考，正在上升的中國國力會遭遇哪一些不確定因素和意外的挑戰(zhàn)？

在此之前，我們需要考察每一個企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)，所具有的內在周期規(guī)律。企業(yè)的內在周期規(guī)律雖然也遵循周期波動的原理，但是長度周期完全不同。

GE公司杰出的CEO杰克·韋爾奇，曾經(jīng)將各個產(chǎn)業(yè)的周期分為長周期和短周期。

所謂長周期，就是那些周期性波動比較長的行業(yè)，比如航空業(yè)、能源、大型裝備制造業(yè)。如果回到康德拉季耶夫的理論，我們會知道這些長周期產(chǎn)業(yè)的技術原理的改變，是比較漫長的。從技術驅動作為主要因素這個角度來看，這些行業(yè)的變化比較緩慢，但是技術作為核心的主要壁壘，也導致很多外圍企業(yè)難以介入。而企業(yè)一旦突破技術壁壘以后，就會在其中長期占據(jù)，并有可能取得具有行業(yè)集中度的領導地位。

今天的航空制造業(yè)、能源產(chǎn)業(yè)、核心裝備制造業(yè)、材料工業(yè)、制藥業(yè)等都是屬于這樣的長周期產(chǎn)業(yè)。如果沒有長期的技術積累、研發(fā)投入和人才儲備，是很難在其中立足并且占有話語權和主導地位的。

相對應的還有短周期產(chǎn)業(yè)，最典型的短周期產(chǎn)業(yè)就是電子信息產(chǎn)業(yè)以及軟件業(yè)。前面我們說過，產(chǎn)業(yè)周期由技術推動，而技術的載體就是產(chǎn)品。以硅芯片為代表的電子信息產(chǎn)業(yè)，遵循著摩爾定律，而摩爾定律所帶來的芯片處理能力的快速發(fā)展和終端產(chǎn)品的迭代升級，推動著這個產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展。當今異?；馃岬氖謾C制造業(yè)，每個企業(yè)要生存，每年需要推出兩款新產(chǎn)品，所以這個產(chǎn)業(yè)的生命周期就是半年。

在每一個產(chǎn)業(yè)周期當中，企業(yè)也是生生死死，有的可以熬過一個完整的周期，但據(jù)統(tǒng)計有超過70%的企業(yè)都是在創(chuàng)辦兩年之內就走完了自己的生命里程。當然還有一些企業(yè)不僅完整走完了所處的產(chǎn)業(yè)周期，它們還可以跨越產(chǎn)業(yè)周期，成為在不同周期里不斷重塑自己的行業(yè)典范。它們能夠不斷地進入到第二個周期乃至第三個周期。

如果用長經(jīng)濟周期60年作為衡量，到今天為止的所謂百年老店都是已經(jīng)經(jīng)歷了至少兩波，甚至更多經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)周期洗禮的公司。在過去三四十年高速發(fā)展的中國經(jīng)濟當中，也有很多企業(yè)崛起、衰落，但是超過30年并且在市場競爭中屹立不倒的企業(yè)為數(shù)甚少。對于那些希望能夠在新的周期中屹立不倒的企業(yè)來說，明白一些基本的規(guī)律和做法是非常必要的。

今天中國經(jīng)濟處于中央政府所定義的新常態(tài)之中，而且給予了經(jīng)濟走向為L型這樣一個形象的表述。我們今天還沒有看到這個L形的長尾何時能夠翹起來，但是在大的經(jīng)濟周期中，不同的產(chǎn)業(yè)發(fā)展的模式卻大為不同。

一個企業(yè)要創(chuàng)造屬于自己的第二周期，需要從三個方面把握。

迎接機遇

一個新的產(chǎn)業(yè)周期的到來會創(chuàng)造新的機遇，這個產(chǎn)業(yè)周期可能是伴隨著經(jīng)濟周期而來，也可能是在經(jīng)濟周期當中自己獨有的周期的體現(xiàn)。在市場經(jīng)濟環(huán)境下這些機遇往往和市場的需求、消費者的趨向，乃至人口結構的變化密切相關。要再造屬于自己的第二周期，首先要明白下一波新的機遇到底在哪里，沒有準備好迎接新的機遇將有可能錯失再造自己第二周期的時機。

在中國的電影行業(yè)里，華誼兄弟無疑是一個傳奇。從80年代開始王氏兩兄弟所創(chuàng)造的華誼兄弟就成為了電影制作和發(fā)行行業(yè)的大腕兒，但是2017年的第一季度，華誼兄弟卻虧損達6 300萬元以上。

但是中國的電影行業(yè)卻依舊演繹著強勢的增長。以光線傳媒為代表的新公司屢屢創(chuàng)造著10億元以上票房，看來行業(yè)沒有出問題，而是企業(yè)自身的生命周期正在走向衰敗。這其中的關鍵原因就在于，對于市場上新近崛起的新的觀眾群體，尤其是90后群體，依靠馮小剛等大腕兒為核心支撐的華誼兄弟推出的影片，遠遠無法滿足新生代影迷的需求。

僅拿曾經(jīng)炒作一時的《我不是潘金蓮》來說，這部反映當今民眾和官場之間互動的影片，就遠沒有最近火爆的《人民的名義》那樣緊扣心弦。《人民的名義》中那些亮麗的年輕影星，透出的正向能量，緊湊的劇情，都已經(jīng)將《我不是潘金蓮》這部作品的類似題材遠遠甩在了身后。新的一代群體也完全不認可馮小剛、李冰冰或者姚晨這些已經(jīng)不熟悉的導演和明星。面對新生代的口味和需求，面對已經(jīng)疲勞的審美傾向，華誼兄弟如何革新自己，去尋找新的機遇呢？

對于很多企業(yè)來說，這些新的機遇有時候是可遇不可求。因此每一個企業(yè)也不見得在每一次大的周期性變革的時候，都能夠抓住機遇。

當能夠抓住機遇的時候就要順勢而上，如果不能抓住機遇，就需要穩(wěn)定下來伺機而動。隨波逐流和狂躁突進都有可能帶來滅頂之災。

向死而生

任何一家企業(yè)希望再造自己的第二周期，都需要把在前一個周期中所積累的成功進行認真的審視。要放下那些可能會在未來第二周期騰飛的時候造成負擔的因素，乃至核心能力，并且要做到最壞的準備，我們將此稱為向死而生，死而后生。

一個企業(yè)在面臨新的戰(zhàn)略機遇的時候如果不能夠系統(tǒng)性地放下，不能夠輕裝向前的話，輕則可能會貽誤機遇，重則可能會將自己帶進萬劫不復的深淵。

在剛剛結束的伯克希爾·哈撒韋的股東大會上，87歲的股神巴菲特坦承他在過去六年中，在科技巨頭IBM公司身上的投資以失敗告終，并且已經(jīng)賣出了三分之一的IBM股票，表示有可能在未來將IBM股票全部出清。要知道這是股神巴菲特在他的投資生涯中唯一一次重倉持有科技股的股票，但是也是少有的慘敗的案例。一個世紀股神，還有一個是世紀的科技傳奇，為何上演了這樣一出悲喜劇呢？

當股神巴菲特入股IBM公司的2011年，IBM正在面臨著一個巨大的產(chǎn)業(yè)機遇和潛在危機，那就是客戶們正在逐漸將他們的數(shù)據(jù)和業(yè)務從分立的服務器轉向虛擬的云計算系統(tǒng)，從而降低成本，并且?guī)斫?jīng)營的靈活性。而那時IBM公司卻沉醉于狂飆突進的“智慧的星球”的物聯(lián)網(wǎng)計劃，全然忘記了在新的戰(zhàn)略機遇方面，它本身是可以將云計算做得風生水起，并且利用自己的客戶優(yōu)勢和技術資源成為云計算領域的龍頭老大。

錯失這個戰(zhàn)略機遇的IBM本來有機會扳回一鋮，但是沉重的硬件、以及軟件公司的包袱和內部部門激烈博弈，使得IBM公司遲遲不能夠真正地轉向云計算服務領域，反倒讓在行業(yè)內名不見經(jīng)傳的亞馬遜，以及中國的阿里巴巴后來居上，成為了領先的云計算平臺的服務提供者。

對于這些成功和成熟的企業(yè)來說，放棄過去是非常艱難的抉擇，但是在企業(yè)面臨新的戰(zhàn)略機遇，如同IBM所面臨的云計算的戰(zhàn)略機遇之時，不能夠抱著向死而生的決心，那就會有可能喪失真正的戰(zhàn)略機遇。這種悲劇往往上演在那些曾經(jīng)非常成功的企業(yè)身上。在再造第二周期的轉型期，企業(yè)必須明確地回答：

我到底應該放棄什么？

我必須放棄的又是什么？

我放棄這些之后需要重新再建的是什么？

這些新能力能夠幫助我們成功進入第二周期嗎？

再造核心

企業(yè)選擇了進入第二周期的戰(zhàn)略性放棄之后，就需要進行新的能力、乃至新的文化的再造，我們將它稱之為再造核心。再造核心的根本是重新思考企業(yè)的使命和愿景，也就是在新的周期中間，企業(yè)到底應該做什么，以及做成什么樣，這一使命和愿景可能同第一周期迥然不同。因此企業(yè)必須接受再第二周期當中以此來重新構建能力，構建文化的艱苦現(xiàn)實，并且為此付出巨大的努力。

在短周期產(chǎn)業(yè)中，這樣的挑戰(zhàn)更為明顯，風險也更為巨大。

移動終端操作系統(tǒng)的領導者中科創(chuàng)達公司是深圳創(chuàng)業(yè)板的上市公司。隨著移動終端業(yè)務逐漸趨向成熟和平穩(wěn)發(fā)展，這家公司的領導者敏銳地洞察到未來基于移動終端的業(yè)務會出現(xiàn)分離化，在其他智能設備車載系統(tǒng)乃至物聯(lián)網(wǎng)方面會浮現(xiàn)更多新的產(chǎn)業(yè)機會。于是他們決心進入到新的智能硬件和車載系統(tǒng)的戰(zhàn)略領域。

在此基礎上他們重新思考了自身的使命和愿景。在過去移動端成功的基礎上，他們將自己的使命定位為“創(chuàng)造豐富多彩的智能世界”，并且提出了“成為偉大的智能技術平臺公司，讓我們的技術應用于每一臺智能設備”的新的愿景，并且希望以此來凝聚管理層和員工再造一個新的核心。

這一過程當然不可能一帆風順。在經(jīng)營上，他們2017年第一季度遇到了很大的挑戰(zhàn)，原因是過多業(yè)務精力的分散，使得資源耗費在了沒有產(chǎn)生核心競爭力的產(chǎn)品和領域當中。

因此，在第一季度他們快刀斬亂麻，大刀闊斧地重新改變了自身的產(chǎn)品線和人員結構，從而使得企業(yè)再次聚焦，將能力聚焦在創(chuàng)造新的核心業(yè)務的關鍵領域，尤其是跨平臺的智能硬件核心技術、模塊技術和物聯(lián)網(wǎng)核心技術。

綜上，對每一個企業(yè)來說，今天想要創(chuàng)造第二周期，我們一方面需要宏大的經(jīng)濟乃至社會視角，知道我們所處的經(jīng)濟乃至社會的周期在哪一個階段。同時我們也要有中觀層面上的產(chǎn)業(yè)視角，知道我們的產(chǎn)業(yè)周期處于什么階段。最終我們也要決定哪一些機遇是我們需要把握的，對這些重大的機遇來說，我們應該放棄什么，如何向死而生，并且在這個過程中如何塑造新的核心能力。

再造第二周期絕非易事，但是是每一個企業(yè)在自身的產(chǎn)業(yè)生命周期當中一定會遇到的事情，成功地跨越將讓每一個企業(yè)煥發(fā)一個新的生命。對此無知、無法駕馭，乃至疏于領導和管理，都有可能讓企業(yè)在產(chǎn)業(yè)和經(jīng)濟波動中處于頹勢。

第二周期就是企業(yè)生命的再造之旅 。