組織中的主體沖突及管理策略

胡清

摘 要：組織中的沖突按其沖突的主體可以分為個體沖突和群體沖突，從個體沖突和群體沖突的角度來討論組織中的主體沖突狀況。通過對于觀念沖突、利益沖突、正式?jīng)_突、非正式?jīng)_突的具體討論，提出一系列的管理對策。

關鍵詞：組織；沖突；管理對策

中圖分類號：D091 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2017）16-0174-04

沖突通常是用于標準的決策機制失效的情形之下，因為個體或者群體發(fā)現(xiàn)難以對備選行動方案做出選擇時產(chǎn)生的。組織沖突普遍地存在于不同的組織中，企業(yè)如運用合適的管理策略加以干預，則可以減少組織內的沖突，使得組織平緩的發(fā)展。

文中A企業(yè)是一個規(guī)模較大、定期招聘新員工的企業(yè)，在企業(yè)長期的發(fā)展過程中，不同的類型的沖突層出不窮，使得組織的發(fā)展得到一定的限制，沖突問題亟待解決。本文從個體沖突和群體沖突的角度分析組織中不同的主體沖突類型，通過對于組織理論、沖突管理理論的運用，提出了相應的管理對策。

一、組織中的個體沖突

在組織中，每個成員都可以公開評價組織的選擇，通過對于不同成員的狀態(tài)及在組織中的作用的描述，可以大概想出組織沖突的場景與特性。在組織中的個體沖突應當和單純的個體沖突一樣，包含三種類型：不確定、不能比較和不能接受。在不能接受的情況下，個體至少知道每種備選行動方案的后果的概率分布。而在不能比較的情況下，個體知道后果的概率分布，但不能確定最優(yōu)先選取的備選方案。在不能確定的情況下，個體不知道行為選擇的環(huán)境后果的概率分布。因此，組織內部的個體沖突在決策環(huán)境存在大量的不確定因素或者缺乏可接受的備選方案時最有可能發(fā)生。個體在這種情況之下，會將周圍的環(huán)境描述為糟糕的環(huán)境，因為個體通常認為環(huán)境幾乎不會提供可選的解決方案。

個體沖突主要是指個體自身所面臨的不同形式的沖突，這種沖突是個體心理中兩種不相容的或互相排斥的動機而形成的。如前文所述，個體沖突是基于個人的觀念和利益而產(chǎn)生的沖突，所以在下文中與別從這兩個方面進行討論。

（一）觀念沖突

在組織中最為明顯的個體沖突是存在于新員工與老員工之間的，小李作為一名應屆畢業(yè)的大學生進入企業(yè)A，而老王作為企業(yè)的老員工，在A企業(yè)已經(jīng)工作了十余年。在進入A企業(yè)后，老王以教師的身份被安排帶小李熟悉工作，在安排工作時，因為小李是新員工，老王總是安排一些比較簡單的工作給小李做，小李對此一直心懷不滿，認為老王這是故意打壓自己，便向上級反映。在兩方產(chǎn)生矛盾后，領導認為并不嚴重，并未對于沖突加以調節(jié)。在后續(xù)的工作中，小李不聽從老王的安排，帶有負面情緒，并在A企業(yè)的內部網(wǎng)站上發(fā)帖，“痛斥”老王的行為，使得雙方矛盾不斷激化。小李作為剛畢業(yè)的大學生，以學生的視角看待問題，但是在職場中，這種過于理性、直接的思維只會顯得格格不入。老王作為A企業(yè)的老員工，認為新員工在進入組織最重要的應當是累積經(jīng)驗，而不是像小李這樣，好高騖遠，這是現(xiàn)實的思維方式。這兩種思維方式同時存在于一個組織之中，沖突在所難免。

正如斯蒂芬·羅賓斯所指出的：“一種過程，這種過程起始于一方感覺到另一方對自己關心的事情產(chǎn)生消極影響或將要產(chǎn)生消極影響。”在A企業(yè)中小李和老王都是由于觀念上的不同引起的對于自己所關心的事情的擔心。每一個個體在進入新的組織都存在一定的適應、磨合階段，此時就會發(fā)生新員工與老員工之間的碰撞。觀念沖突普遍存在于每個組織中，通常發(fā)生于新老員工之間，如小李般的新員工，知識背景、社會認知都與在組織工作了十多年的老王截然不同。這時便要管理者出面，對于小李與老王進行一個調和，這個問題也從側面表現(xiàn)出A企業(yè)的企業(yè)文化培訓的欠缺。

（二）利益沖突

組織中的利益沖突在組織中普遍存在于不同的個體之間，組織中的每個個體對于組織都有不同的利益訴求，不同的利益訴求在同一個組織中共存時，則會產(chǎn)生不同程度的沖突。組織中的利益沖突，主要是指經(jīng)濟利益，所以在下文中所提到的沖突，都是圍繞經(jīng)濟利益展開的。

A企業(yè)每年都會根據(jù)各個員工一年的工作成績給予一定的獎金，到了年末，A企業(yè)又開始對于企業(yè)內部人員開始一年工作成績的評定，人事部門根據(jù)一年的大小項目來給予參與不同項目的團體不同數(shù)額的獎金，在團隊領導將獎金劃分至個人時出現(xiàn)了問題。正如B工作小組，工作都是由B組成員合作完成的，但是在具體的合作中，無法明確每個人在工作中所占比重，在同一項任務中，通常會由不同的人員負責不同的部分。員工在收到自己的獎金后，便開始對于自己所得進行一個橫向與縱向的比較，此時大部分員工都不會產(chǎn)生滿足的心理，認為上級在年終獎勵的劃分上是不公平的。B組會對于人事部門產(chǎn)生不滿，認為人事部門在對于該項工作的認定上不夠重視，而在今后產(chǎn)生一種組織中群體間的正式?jīng)_突；而B組內部的員工在進行比較后會出現(xiàn)對于改組人員的不滿，認為自己工作比較辛苦，應當收到更多的獎金，在后續(xù)的工作中出現(xiàn)積極性不高、互相推諉的情況。同時員工會出現(xiàn)對于組織產(chǎn)生不滿的情緒，這種情緒的擴散會導致組織意識與組織文化無法滲透進每一個員工，降低了組織的凝聚力。

這種類型的沖突是利益沖突中最普遍的情況之一，每個人在為組織工作時，都是由低層次的需求不斷提高到高層次需求的，成員無法在組織中得到尊重需求的滿足，此時更不會努力去追求自我實現(xiàn)的需求。組織在不同的環(huán)境下，沖突會不同程度地發(fā)生，同時，不同的組織環(huán)境，對于不同的個體沖突會有不同的解決模式。在一個組織的繁榮期、衰退期或是發(fā)展前速的時期，都有可能增加組織內部的個體沖突的頻率。

上文中所描述的利益沖突和觀念沖突在組織中雖有著不同的表現(xiàn)形式，但是這兩種沖突會在一定的情況之下形成組織中全方位的沖突，不再將沖突控制在組織的控制范圍之內。同時，這兩種沖突雖有不同的產(chǎn)生背景，但是在一定的條件下可以互相轉化。如在上文中所說的老王與小李之間的觀念沖突，在涉及到具體的工作時，便可以轉化為利益沖突。

A企業(yè)這樣的組織不是個例，組織中普遍存在著由不同原因引發(fā)的個體沖突，正常的個體沖突對于組織來說可能是一個競爭的催化劑，但是個體沖突如不得到控制，會發(fā)展成對于組織有較大影響的群體沖突。組織中的每一個個體都不是獨立存在于組織中的，且由于個體有一定的相似性，使得每個個體都會存在于不同的組織中，此時個體沖突可能會隨著發(fā)展演變成由不同個體組成的群體沖突。

二、組織中的群體沖突

由于個體沖突廣泛的存在于組織之中，組織內部群體沖突發(fā)生的必要條件之一，即不同的個體承諾——沒有被滿足，因此這種沖突會最小化。同時，不確定和不能接受的缺失不是組織中群體沖突的充要條件。群體沖突的必要條件和個體沖突的缺失可以用三個變量來概括。影響群體沖突的主要三個因素有：影響聯(lián)合決策感知需要的因素、影響目標差異的因素、影響個體感知差異的因素。積極的聯(lián)合決策感知需要和組織的參與者中間存在的目標差異或感知差異，是群體沖突的必要條件。

通常組織中的群體沖突可以按群體的類型分為正式?jīng)_突與非正式?jīng)_突。正式?jīng)_突通常是發(fā)生于組織中的正式部門間，如人事部門，財務部門；而非正式?jīng)_突則是發(fā)生于組織中的非正式的團體間，如組織中自發(fā)形成的老鄉(xiāng)會、同學會等。

（一）正式?jīng)_突

A企業(yè)又到了招聘季，在此次的招聘計劃中，除了普通的工作崗位，還需要招聘一位中層管理人員，A企業(yè)的高層管理人員傾向于從人才市場中招聘。A企業(yè)的高層管理人員認為企業(yè)內部的人員在不斷的發(fā)展中，想法逐漸趨同，希望外部的新人才可以為組織帶來新的想法、新的管理技術，而A企業(yè)內部的員工知道這個消息立刻開始議論紛紛，大部分員工都希望自己能夠通過競爭得到這個崗位。此時，A企業(yè)的員工們認為，如果從外部招聘一位管理人員，對于在組織中工作多年的員工是十分不公平的。且這個所謂的人才，不了解A企業(yè)，不如自己有資歷。這時便就晉升問題形成了組織內部的高層管理人員與底層工作人員之間的沖突。A企業(yè)的高層管理人員的這一招聘計劃在實施后，雖然為組織尋找到了合適的人員，但是組織成員的工作積極性大幅度降低，認為自己在組織中得不到很好的發(fā)展，員工對于組織產(chǎn)生強烈的不滿情緒，離職率大幅上升。仍留在企業(yè)中的員工也會對于組織有不滿的情緒，認為組織不重視基層員工，工作積極性、凝聚力都會大大降低。

同時，正式?jīng)_突在組織中不僅僅存在于高層與基層之間，在每個不同的部門間也存在不同程度的沖突，如在A企業(yè)的一次新產(chǎn)品開發(fā)及銷售的過程中，生產(chǎn)與銷售部門之間產(chǎn)生了一次較為激烈的沖突。生產(chǎn)部門主要考慮的是A產(chǎn)品的生產(chǎn)過程、生產(chǎn)該產(chǎn)品的原料等，而銷售部門通常最關心的是該產(chǎn)品在市場上的銷量。最后由于種種原因，導致了準備很久的產(chǎn)品并沒有達到預期的銷售量，此時銷售部門責怪生產(chǎn)部門沒有生產(chǎn)出適合市場的產(chǎn)品，生產(chǎn)部門認為策劃部門沒有做好產(chǎn)品的推廣工作，策劃部門又認為這是由于市場部門沒有做好市場的調研工作。這使得在該產(chǎn)品的銷售失敗之后，A企業(yè)得不到及時的反饋，無法判斷下一次同類型產(chǎn)品應如何進行市場計劃的制訂。

這種沖突的形成，通常是由于組織本身的劃分是否合理造成的，企業(yè)內的各個部門之間需要有高層的人員制定合理且明確的組織規(guī)章制度，明確各個部門的職責，才能使得組織在運行時更加和諧，一旦出現(xiàn)沖突，能更快地劃定責任，解決矛盾。

（二）非正式?jīng)_突

組織中通常都會存在不同的群體，這些群體不同于上述的組織中的正式部門，沒有正式的形式，但是會有其自己特有的組成方式，如同鄉(xiāng)、同校、籃球隊等，根據(jù)各個組織成員的共同特征、愛好形成的組織。

A企業(yè)為了增加組織成員的運動時間，在A企業(yè)內部組織了多種運動團體，有籃球隊、足球隊、舞蹈隊等。在工會的組織下一直發(fā)展得很好，在組織內部也得到組織成員的一致好評。但是，在和諧發(fā)展的同時也為A企業(yè)帶來了不少的問題，A企業(yè)內的不同興趣組織在組織活動時，經(jīng)常會由于場地問題發(fā)生糾紛，由于只是為了提高員工的運動積極性，A企業(yè)的高層認為并沒有必要為各個團體都提供專業(yè)的場地，籃球隊的場地也可用于舞蹈隊等其他用途，但是由于員工的工作時間都是較為集中的，這使得各個團體活動時間也較為集中，由于舞蹈隊并沒有專用的場地，使得舞蹈隊的成員對于籃球隊總是不愿借用場地心存不滿?；@球隊的隊長是A企業(yè)的銷售部的經(jīng)理，而舞蹈隊的隊長是財務部門的部長，由于雙方隊員在業(yè)余活動中的不愉快，使得在工作中，如有銷售部和財務部門間的沖突，雙方都覺得是對方在針對自己，這使得群體間沖突的影響不斷擴大。

在組織中這是一種很普遍的現(xiàn)象，這對于組織發(fā)展的影響不可一概而論，這種類型的群體在一定程度上可以加強組織的凝聚力，但如果對于這種組織的緊密程度不加以控制，則會使組織在發(fā)展過程中，不斷分化，每個團體都為謀求自身利益而運作，則不會考慮組織的利益，便會出現(xiàn)由于對聯(lián)合決策感知的不同而產(chǎn)生的沖突。這時就需要工會作為解決主體對沖突進行干預，工會應在詢問各個團體的具體行動時間后，制定出活動場地的使用時間表，在A企業(yè)內公示，這樣雖然有時間不夠靈活的問題，但可以避免不同的團體間由于場地問題而產(chǎn)生的沖突，工會在組織中應當作為解決此類沖突的一個重要主體。

組織中的群體沖突和組織中個體沖突相似點在于都有個體目標的不同的因素，但是群體沖突更多強調的是個體目標與組織目標之間的關系，在對于組織沖突的管理則因在開始時分清不同的主體，采取不同的管理方式。

上述A企業(yè)中的兩種沖突中，無論是正式?jīng)_突還是非正式?jīng)_突產(chǎn)生的原因都是利益趨向的不同，正式?jīng)_突中，高層與基層之間的沖突是由于基層人員認為高層人員的決定影響了其職業(yè)發(fā)展，非正式?jīng)_突中，也是由于其他的興趣組織占用了場地。組織中的群體是由組織中不同的個人組成，這種群體的組成正是由于組織內部人員利益的趨同，所以當不同的群體之間發(fā)生沖突時，通常是由于不同群體有不同的利益、價值取向所導致的。但是，這種利益沖突背后也隱含有觀念的沖突，正是一種價值觀念的沖突，這種價值觀念的沖突正是利益沖突的一個要素。

三、組織沖突的管理對策

巴納德在《組織與管理》一書中，關于領導者時曾提到過：“領導者一個明顯的職責就是要考慮他正在為之努力的目的好目標，從而知道要做什么，不做什么，向什么方向前進，什么時候停下來，并且把這些告訴追隨者。”面對組織沖突，管理者應依據(jù)沖突的雙面性，在不同的情況下采取相應的沖突管理策略，減少破壞性沖突的發(fā)生，并促進破壞性沖突向建設性沖突的轉化，最大限度地利用沖突的積極影響，使組織能夠在不同的沖突中得到效益的最大化。

針對前文所提出的不同沖突類型及案例提出以下幾點管理對策：

第一，建設沖突性組織文化。在A企業(yè)發(fā)生“老王與小李”及高層與基層之間的沖突時，首要任務不是干預，而是不干預，這里的不干預并不是任其發(fā)展，而是只要沖突在一定的限度內，可以放任不管，但是要明確界限，不能使個體的沖突在發(fā)展中形成具有規(guī)模的群體沖突。這種組織沖突文化是在現(xiàn)階段的組織中十分必要的，有限的沖突不但不會影響組織的發(fā)展，而且會使得組織在沖突中富有競爭，充滿活力。管理者要適時地激發(fā)沖突，利用和擴大沖突對組織產(chǎn)生的正面效應，因為在限度內的沖突時支持組織目標的，屬于建設性的、功能正常的沖突。

第二，建立“安全閥”機制。這一機制由科塞提出的，曾在《社會沖突的作用》一書中，通過多種社會現(xiàn)象來提出“安全閥制度”，這一制度強調在解決社會沖突和組織中的不滿情緒時，消除心理緊張產(chǎn)生了重要的作用，提出了安全閥制度中的一個重要機制即“替罪羊機制”，主張在人們產(chǎn)生緊張、敵對情緒時，用其他替代性目標，使員工的不滿情緒得以發(fā)泄。社會沖突論者認為，這是一種對所有社會都具有普遍意義的特殊心理疏導理論。他們還認為，一個社會的結構越是僵化，或越是不容許對立的要求和主張表露出來，蓄積危險的、敵對的情緒便越多，也就越需要社會安全閥制度。

第三，建立成果目標管理方法。在任何一個組織中都有其一定的利益目標，而員工在組織中的一切活動都應當是為了完成這個利益目標為出發(fā)點，所以在組織中，只要所發(fā)生的沖突在不影響企業(yè)利益目標的達成的范圍內，都可以保留，這便是所說的建設性沖突。正如上文中的A 企業(yè)，應當做到在目標的制定過程中，應當以先組織為主體，從組織的層面制定目標后，進而在組織目標的引導下，制定出組織成員的個人發(fā)展目標。

第四，運用新媒體建立高效的溝通平臺。上文中所提到A企業(yè)中的多種沖突，都有著溝通不暢的問題，傳統(tǒng)的溝通方式已經(jīng)不能適應高速發(fā)展的組織，因此建立員工溝通交流的新平臺是十分重要的。組織可以在內部建立內部網(wǎng)絡、論壇，組織的信息都可以在內部網(wǎng)絡進行公示，同時員工可以及時對于組織的所公示的信息進行反饋。新媒體在組織中的靈活運用，可以拓寬組織的溝通渠道，增強組織成員對于組織的認同感，減少組織中的破壞性沖突。

組織沖突普遍的存在于組織之中，對于組織沖突，應當加以適當?shù)囊龑?，利用沖突使得組織更具活力。組織的管理者應當在沖突中起到積極的作用，選擇正確的管理方式，針對不同的沖突采取不同的管理方式，保留對組織有利的沖突，減少不利的沖突，提高組織績效，實現(xiàn)組織目標。

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Abstract：The conflict of organization in the organization can be divided into individual conflict and group conflict，which is discussed from the angle of individual conflict and group conflict.A series of management countermeasures are put forward through the concrete discussion of the concept conflict，the conflict of interest，the formal conflict and the informal conflict.

Key words：organization；conflict；management strategy[責任編輯 陳 鶴]