淺議如何完善國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制

白艷君

摘要：本文對(duì)國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，并在此基礎(chǔ)上對(duì)如何完善國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；員工激勵(lì)；

松下幸之助曾說(shuō)過(guò)：企業(yè)最大的資產(chǎn)是人。人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源，而且是第一資源，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。有效的人力資源管理是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的必要手段。如何吸引人才、留在人才，如何對(duì)人才進(jìn)行有效激勵(lì)，發(fā)揮人最大的能力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值成為企業(yè)管理者必須思考的問(wèn)題之一。

一、國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)現(xiàn)狀

激勵(lì)是指引起個(gè)體產(chǎn)生明確的目標(biāo)指向行為的內(nèi)在動(dòng)力。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展和完善，國(guó)有企業(yè)初步形成了員工激勵(lì)機(jī)制，對(duì)員工形成有效的激勵(lì)，促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。但是由于本身的特殊性，國(guó)有企業(yè)在用人機(jī)制、工資制度、激勵(lì)機(jī)制等條條框框較多，激勵(lì)機(jī)制未盡完善。這在如下幾個(gè)方面可以體現(xiàn)出來(lái)：

（1）激勵(lì)評(píng)價(jià)機(jī)制不公

由于“大鍋飯”思想存在，存在輪流“坐莊”獲得獎(jiǎng)勵(lì)的現(xiàn)象。有些員工工作不積極，業(yè)績(jī)不理想，也能獲得相同的獎(jiǎng)勵(lì)，“干得干少不一樣、干好干壞不一樣、干與不干不一樣”的目標(biāo)雖然早已提出，但終未很好落實(shí)。這將使部分員工覺(jué)得自己的付出和收獲不成比例，都認(rèn)為自己干的多，獎(jiǎng)金還一樣，久而久之，員工就會(huì)失去工作積極性。

（2）激勵(lì)措施形式單一

員工激勵(lì)的形式多種多樣，包括物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、成就激勵(lì)、成長(zhǎng)激勵(lì)和文化激勵(lì)等，其中物質(zhì)激勵(lì)仍是目前國(guó)企主要的員工激勵(lì)措施。隨著員工物質(zhì)文化生活水平的提升，單純的物質(zhì)激勵(lì)顯然不能對(duì)員工進(jìn)行有效激勵(lì)。

（3）激勵(lì)無(wú)差別化

部分企業(yè)對(duì)員工激勵(lì)不甚重視，或者貪圖方便，假定所有人都被同樣的事情所激勵(lì)，沒(méi)有制定細(xì)化的員工激勵(lì)方案，對(duì)所有員工實(shí)施同樣的激勵(lì)方式。須知每個(gè)人的需求是不一樣的，對(duì)不同激勵(lì)的反應(yīng)不同。因此企業(yè)要對(duì)員工進(jìn)行分析，細(xì)分激勵(lì)方案，實(shí)施有差別的激勵(lì)。

（4）激勵(lì)有效性不足

現(xiàn)在國(guó)有企業(yè)往往都制定了明確的激勵(lì)措施，但員工在屢次激勵(lì)或激勵(lì)疊加之后，期待的是更大的激勵(lì)。舉例來(lái)說(shuō)，一些國(guó)有企業(yè)曾對(duì)連續(xù)兩年績(jī)效優(yōu)秀的員工在第三年對(duì)其崗位提升來(lái)激勵(lì)，但第三年若不能評(píng)為優(yōu)秀，則又重新打回原點(diǎn)，員工實(shí)際上享有的還是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。其實(shí)員工真正在乎的是，如果我連續(xù)多年優(yōu)秀，是否可以在職務(wù)上給予晉升或者干部競(jìng)聘時(shí)能否有一條明確的規(guī)定：干部提拔的前提之一是必須在N年內(nèi)獲得N個(gè)績(jī)效優(yōu)秀。這樣員工就很清楚，獲得足夠的績(jī)效優(yōu)秀是提拔任用的必備條件！因而就會(huì)更加用心用腦工作，爭(zhēng)創(chuàng)一流業(yè)績(jī)。

（5）人事制度僵硬

由于歷史方面的原因，國(guó)有企業(yè)存在嚴(yán)重的論資排輩現(xiàn)象，人員流動(dòng)不明顯，甚至在某些關(guān)鍵時(shí)候可能還存在“內(nèi)部操作”。這將會(huì)嚴(yán)重挫傷員工的積極性，達(dá)不到激勵(lì)效果，甚至?xí)⒁酝募?lì)效果反而會(huì)帶來(lái)反作用。

二、完善國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的措施

隨著國(guó)有企業(yè)的不斷發(fā)展和壯大，國(guó)有企業(yè)在激勵(lì)制度方面存在問(wèn)題也逐步呈現(xiàn)出來(lái)。如何在目前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下建立科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)員工實(shí)施有效的激勵(lì)，激發(fā)員工工作熱情，發(fā)揮員工最大的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)創(chuàng)造最大的價(jià)值，已成為國(guó)有企業(yè)管理者必須面對(duì)的問(wèn)題。

1、避免單一，多種激勵(lì)方式并用

赫茨伯格的雙因素理論用滿意和不滿意來(lái)描述員工的需求。防止員工產(chǎn)生不滿意的因素是保健因素，包括收入、地位、安全狀態(tài)等，如果保健因素得不到滿足，員工就會(huì)產(chǎn)生不滿。能夠使員工產(chǎn)生滿意的因素叫激勵(lì)因素，例如員工工作興趣、成就、認(rèn)同等，如果這些因素得到滿足，就會(huì)使員工感到非常滿意，得到激勵(lì)。由此可見(jiàn)，單純的與工作環(huán)境和條件有關(guān)激勵(lì)的如物質(zhì)激勵(lì)只能夠使員工“沒(méi)有不滿意”。因此，企業(yè)管理者要在滿足保健因素的基礎(chǔ)上把注意力放在激勵(lì)因素，運(yùn)用多種激勵(lì)，譬如榮譽(yù)激勵(lì)、挑戰(zhàn)激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)等培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性。

2、因人而異，實(shí)施差別化激勵(lì)

對(duì)企業(yè)員工實(shí)施有效的激勵(lì)，是以對(duì)員工的認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)的。要管理下屬、激勵(lì)下屬的前提條件是認(rèn)識(shí)到每個(gè)人的需求都不同，而且一個(gè)人在不同的時(shí)期所需的激勵(lì)也不同。例如相對(duì)女性員工來(lái)說(shuō)男性員工更加看重企業(yè)和自身發(fā)展；年輕員工注重自身職業(yè)前景發(fā)展計(jì)劃，中年以上員工則相對(duì)較注重穩(wěn)定的工作。因此，企業(yè)管理者要愿意去了解員工的想法，關(guān)注他們的士氣動(dòng)態(tài)，根據(jù)不同的個(gè)體有針對(duì)性地采取相應(yīng)方法去激勵(lì)他們。

3、一視同仁，建立公平合理激勵(lì)機(jī)制

公平是員工對(duì)所得到報(bào)酬的公平性的一種感覺(jué)。公平理論是由斯達(dá)西·亞當(dāng)斯發(fā)展起來(lái)的，公平理論認(rèn)為員工總是在將自己的付出所得到的與他人比較。如果員工覺(jué)得存在不公平的狀態(tài)，員工會(huì)試圖采取行動(dòng)來(lái)改變它，就有可能有意識(shí)或無(wú)意識(shí)地對(duì)付出有所保留，出現(xiàn)各種消極現(xiàn)象。這些消極現(xiàn)象起初可能是心理“消極”，陰奉陽(yáng)違，“身在曹營(yíng)心在漢”，導(dǎo)致工作質(zhì)量明顯下降；后來(lái)可能就會(huì)身體抵觸，例如無(wú)故請(qǐng)假現(xiàn)象、遲到早退增加等。

外部不公平會(huì)導(dǎo)致企業(yè)人才流失，內(nèi)部的不公平導(dǎo)致員工不團(tuán)結(jié)。所以，為實(shí)現(xiàn)激勵(lì)公平企業(yè)應(yīng)該建立一個(gè)嚴(yán)格、公平、公開(kāi)的考核評(píng)價(jià)制度，使每個(gè)人的工作業(yè)績(jī)都能夠通過(guò)一個(gè)盡量量化的考核而得到一個(gè)公平、客觀的評(píng)價(jià)。考核評(píng)價(jià)制度是公開(kāi)公平的，接受員工監(jiān)督，使員工感到自己的付出得到了應(yīng)有的回報(bào)，激勵(lì)員工工作的積極性。

4、促進(jìn)人事制度改革，激勵(lì)和約束并用

目前國(guó)企中對(duì)人員任用時(shí)很大程度仍會(huì)考慮個(gè)人的學(xué)歷、知識(shí)結(jié)構(gòu)和工作經(jīng)歷，對(duì)個(gè)人的“特質(zhì)”考慮得并不十分充分。所謂“知人善任”，說(shuō)得就是要充分考慮各人的特長(zhǎng)和稟性。其實(shí)每個(gè)人的個(gè)性不同，所從事的工作也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別，才能讓員工感到滿意和舒適。如果讓一個(gè)活躍、創(chuàng)造性強(qiáng)的人從事穩(wěn)定、變化少的會(huì)計(jì)工作，就會(huì)造成人力資源的浪費(fèi)，還可能使員工逐漸對(duì)工作產(chǎn)生不滿。長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)有企業(yè)內(nèi)部人力資源結(jié)構(gòu)不甚合理，人員流動(dòng)較少，人才難得到有效的配置。因此，國(guó)有企業(yè)必須建立適當(dāng)?shù)娜耸轮贫?，幫助員工在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行崗位變動(dòng)，使員工找到最感興趣和最合適的崗位，發(fā)掘員工對(duì)工作的興趣，讓員工在工作中得到樂(lè)趣。同時(shí)，通過(guò)科學(xué)評(píng)價(jià)手段，在一定范圍內(nèi)對(duì)排名靠后的員工進(jìn)行調(diào)崗、降職甚至辭退。負(fù)強(qiáng)化能使員工的不良行為消失或減弱，但難起到激勵(lì)員工不斷達(dá)到更高目標(biāo)的作用，因此約束和懲罰應(yīng)更多用于執(zhí)行紀(jì)律等方面，使員工不良行為不再發(fā)生。

5、探索員工持股計(jì)劃

眾所周知，當(dāng)前擁有企業(yè)股權(quán)是眾多企業(yè)管理層、員工最大的激勵(lì)。若想使國(guó)企培養(yǎng)出來(lái)的精英忠誠(chéng)于所在企業(yè)、把國(guó)企外的精英吸納到國(guó)有企業(yè)中來(lái)，真正為國(guó)企效力，可以考慮在國(guó)有資本控投的前提下，建立以股權(quán)為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制，讓企業(yè)內(nèi)部的管理層、員工擁有股權(quán)，成為企業(yè)真正意義上的股東之一，從而分享企業(yè)的管理權(quán)和利潤(rùn)，造就真正忠誠(chéng)的企業(yè)管理者和員工。但這只是一種想法，需要做更多的探索，也需要更大的勇氣。

三、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，在當(dāng)今新的形勢(shì)下，國(guó)有企業(yè)管理者應(yīng)該給予員工激勵(lì)更多重視，結(jié)合企業(yè)發(fā)展實(shí)際分析員工各方面需求，制定科學(xué)合理的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制。只有這樣，企業(yè)才能吸引和留住人才，才能不斷激發(fā)員工工作熱情，為企業(yè)發(fā)展做出更大貢獻(xiàn)。