企業(yè)預(yù)算管理問(wèn)題淺析

李巖

【摘 要】預(yù)算管理雖然是一種傳統(tǒng)的企業(yè)管理手段，但其已逐漸成為企業(yè)日常管理工作中必不可少的環(huán)節(jié)，其不僅可以使企業(yè)降費(fèi)增效，更能提高自身的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的今天，預(yù)算管理的提升可以進(jìn)一步幫助企業(yè)搶占先機(jī)。發(fā)揮好預(yù)算管理的作用，能使促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算管理的提升也要求企業(yè)各項(xiàng)工作數(shù)據(jù)化、信息化水平的同步提升，相互促進(jìn)，使得企業(yè)內(nèi)部管理的各環(huán)節(jié)協(xié)同發(fā)展。如何使傳統(tǒng)的預(yù)算管理工具效益最大化，更好地分配企業(yè)的財(cái)務(wù)資源、人力資源，優(yōu)化資源的使用效率，提高企業(yè)的預(yù)算管理水平是財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)，上級(jí)組織、下級(jí)部門共同的職責(zé)。這要求企業(yè)必須重視預(yù)算管理在經(jīng)營(yíng)管理中的作用，將預(yù)算管理貫穿到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各項(xiàng)流程中去，使得預(yù)算不僅涵蓋經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，更應(yīng)拓寬到非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)的整合管理，穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，不偏離目標(biāo)。本文分析了預(yù)算管理中常見的問(wèn)題，并探討了完善并強(qiáng)化預(yù)算管理的方法。

【關(guān)鍵詞】預(yù)算管理；問(wèn)題

預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分，對(duì)企業(yè)發(fā)展起著舉足輕重的作用。預(yù)算管理作為一種較為成熟有效的內(nèi)部控制方法，實(shí)現(xiàn)了對(duì)公司業(yè)務(wù)流、信息流的整合，對(duì)企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)、控制日?；顒?dòng)、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)以及優(yōu)化資源配置具有重大意義。但在其實(shí)施過(guò)程中，也存在一些問(wèn)題。

一、企業(yè)預(yù)算管理存在的問(wèn)題

實(shí)際工作中，預(yù)算管理根據(jù)各公司的組織結(jié)構(gòu)不同可分為單體公司的預(yù)算管理及多企業(yè)的集團(tuán)公司預(yù)算管理?；趩误w公司的預(yù)算管理多數(shù)體現(xiàn)為以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)的成本費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算為核心的全面預(yù)算管理。集團(tuán)公司的預(yù)算管理與單體公司的預(yù)算管理不同的是，不僅體現(xiàn)對(duì)全面預(yù)算的管理，更體現(xiàn)了集團(tuán)公司對(duì)子公司各項(xiàng)資源的調(diào)配、業(yè)務(wù)及人員的管理、考核等系統(tǒng)性活動(dòng)，并調(diào)動(dòng)集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)參與，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略真正落地的過(guò)程。但從總體來(lái)看，都存在如下問(wèn)題：

1.預(yù)算的編制依據(jù)不夠合理

多數(shù)企業(yè)預(yù)算編制過(guò)多依靠企業(yè)自身業(yè)務(wù)及經(jīng)營(yíng)歷史數(shù)據(jù)，沒(méi)有考慮外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、監(jiān)管政策等的影響，使得一些預(yù)算在設(shè)置的時(shí)候即難以完成，最后影響落實(shí)，并對(duì)預(yù)算考核形成障礙。

2.預(yù)算期間的設(shè)置不具有前瞻性

多數(shù)企業(yè)僅依據(jù)一個(gè)會(huì)計(jì)年度，以盈利為目標(biāo)編制預(yù)算，沒(méi)有著眼于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展趨勢(shì)。沒(méi)有把預(yù)算管理與財(cái)務(wù)計(jì)劃或資金計(jì)劃區(qū)分開，預(yù)算設(shè)置后并沒(méi)有起到戰(zhàn)略指導(dǎo)意義。

3.集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)的企業(yè)預(yù)算制定不靈活

在多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)中，由于集團(tuán)母公司的集權(quán)化管理，通常要求被投資的企業(yè)統(tǒng)一編制年度預(yù)算，但由于集團(tuán)母公司管理職能薄弱，一套預(yù)算管理方案統(tǒng)一下發(fā)各集團(tuán)企業(yè)，使得不同業(yè)務(wù)類型的企業(yè)難以反映自身的運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)及重要管控指標(biāo)，部分企業(yè)生搬硬套，或自行調(diào)整預(yù)算管理方案，導(dǎo)致預(yù)算管理失去了嚴(yán)肅性、專業(yè)性。

4.業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的協(xié)作性較差

全面預(yù)算管理是一種涉及企業(yè)內(nèi)部權(quán)責(zé)利關(guān)系的制度安排，它不是某一部門的事，而需要上下配合、全員參與。而有的企業(yè)以財(cái)務(wù)部門包攬預(yù)算編制工作，閉門造車。業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算的匹配程度嚴(yán)重脫節(jié)。使得預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定脫離實(shí)際、評(píng)價(jià)指標(biāo)缺乏針對(duì)性、可操作性。

5.預(yù)算考核的及時(shí)性不足，落實(shí)程度不好

預(yù)算考核周期過(guò)長(zhǎng)，一般為年終一次性考核，缺少動(dòng)態(tài)性。不能階段性指導(dǎo)實(shí)際執(zhí)行的中途偏離。不能對(duì)執(zhí)行過(guò)程中的變化根據(jù)實(shí)際情況對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，使得執(zhí)行管理機(jī)制缺少?gòu)椥浴Ａ硗?，沒(méi)有建立專門的預(yù)算監(jiān)督考核部門，沒(méi)有建立考核標(biāo)準(zhǔn)，使得考核工作不具有約束性。

6.預(yù)算考核與獎(jiǎng)懲不能有效協(xié)調(diào)，不能發(fā)揮考核的積極作用

大多數(shù)企業(yè)僅設(shè)置了預(yù)算管理的績(jī)效考核制度，沒(méi)有設(shè)立與之協(xié)調(diào)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，僅有懲沒(méi)有獎(jiǎng)，雖然將利益與責(zé)任掛鉤了，但不能提高責(zé)任人的積極性，僅有遵從，沒(méi)有開拓，不能達(dá)到有效引導(dǎo)、共同向目標(biāo)努力的作用。

二、實(shí)踐中針對(duì)這些問(wèn)題的有效解決措施

1.建立預(yù)算編制的管理體系

預(yù)算編制一般遵循自上而下，再自下而上的編制過(guò)程，是公司中為數(shù)不多的涉及到各部門、各環(huán)節(jié)的全員參與的活動(dòng)。所以，理解的偏差、人員能力的差異都影響到預(yù)算編制的質(zhì)量。因此，應(yīng)建立一套預(yù)算管理的信息系統(tǒng)，使預(yù)算指標(biāo)的設(shè)置依據(jù)、主要預(yù)算指標(biāo)的形成過(guò)程、預(yù)算與實(shí)際的考核等信息用數(shù)據(jù)系統(tǒng)地固定下來(lái)，避免人的主觀隨意性，由此建立全面預(yù)算管理的閉環(huán)流程。并且，逐年的數(shù)據(jù)積累自成體系，不僅可提高預(yù)算編制質(zhì)量，更能自動(dòng)糾偏、自動(dòng)預(yù)測(cè)。實(shí)踐中，部分企業(yè)建立了《預(yù)算管理手冊(cè)》，把預(yù)算管理的事前、事中、事后的全過(guò)程以管理標(biāo)準(zhǔn)的形式確定下來(lái)，以此規(guī)范運(yùn)行，更加提高了預(yù)算管理的可操作性。

2.合理、前瞻性地設(shè)置預(yù)算指標(biāo)

預(yù)算指標(biāo)的制定要以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)、為方向。將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行階段性的分解，再依據(jù)階段性戰(zhàn)略目標(biāo)及其他動(dòng)因編制年度預(yù)算指標(biāo)。企業(yè)應(yīng)依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定近幾年的長(zhǎng)期預(yù)算以模擬企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展?fàn)顩r，提早預(yù)知既定發(fā)展目標(biāo)下企業(yè)人、財(cái)、物各方面的預(yù)測(cè)情況，做好前期規(guī)劃及必要的儲(chǔ)備。用戰(zhàn)略管理的理念指導(dǎo)預(yù)算管理，使得預(yù)算管理不局限于業(yè)務(wù)預(yù)算、更重視資本預(yù)算，進(jìn)一步優(yōu)化財(cái)務(wù)預(yù)算。

預(yù)算編制的依據(jù)是預(yù)算效用發(fā)揮的根本，企業(yè)預(yù)算是規(guī)劃和實(shí)施年度目標(biāo)最好的手段。一般應(yīng)以經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的下年工作任務(wù)等為基礎(chǔ)確定。董事會(huì)下達(dá)的工作任務(wù)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的體現(xiàn)。其結(jié)合上年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成情況、下年度內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境及業(yè)務(wù)的發(fā)展而制定，如將其與各責(zé)任人或部門的預(yù)算考核指標(biāo)一同分配，更能促進(jìn)預(yù)算成果的落實(shí)。

3.加強(qiáng)集團(tuán)整體預(yù)算管理的協(xié)調(diào)性

子公司的預(yù)算不能脫離集團(tuán)整體的戰(zhàn)略決策，經(jīng)過(guò)集團(tuán)內(nèi)部的整體協(xié)作與調(diào)整完成。脫離統(tǒng)一協(xié)調(diào)制定的預(yù)算都是空洞的，因此要建立以各級(jí)分子公司總經(jīng)理參與、集團(tuán)總公司牽頭的預(yù)算管理組織，來(lái)約束和強(qiáng)化整體預(yù)算工作的有效執(zhí)行。提高集團(tuán)整體預(yù)算管理的重要性、全局性、制衡性，不留有任何尋租空間。

更為有效的方式是建立由集團(tuán)總公司最高領(lǐng)導(dǎo)牽頭、各分子公司領(lǐng)導(dǎo)及各主要部門領(lǐng)導(dǎo)參與的預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)班子，作為執(zhí)行層，具體組織全年預(yù)算執(zhí)行工作，負(fù)責(zé)預(yù)算日常事務(wù)的協(xié)調(diào)管理。將預(yù)算指標(biāo)具體落實(shí)到經(jīng)營(yíng)及管理工作中。以董事會(huì)成員、預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)班子主要成員構(gòu)建制定層，分析企業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部條件，制定企業(yè)年度預(yù)算報(bào)股東會(huì)通過(guò)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤評(píng)價(jià)，提出企業(yè)預(yù)算調(diào)整方針。

4.在預(yù)算管理中強(qiáng)化業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合

預(yù)算管理中的業(yè)務(wù)預(yù)算是基于生產(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算完成。需結(jié)合各個(gè)業(yè)務(wù)部門實(shí)際經(jīng)營(yíng)中的相關(guān)信息數(shù)據(jù)。這就要求預(yù)算管理部門應(yīng)加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門的溝通與協(xié)調(diào)，體現(xiàn)出誰(shuí)干事、誰(shuí)花錢、誰(shuí)編制預(yù)算的原則。作為預(yù)算編制的整合部門，財(cái)務(wù)部門更應(yīng)多了解公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，事前介入，更好掌握業(yè)務(wù)核心指標(biāo)，才能更好地執(zhí)行審核預(yù)算、監(jiān)督預(yù)算、考核預(yù)算中的工作。

全面預(yù)算管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理活動(dòng)，他的制定、執(zhí)行與管理離不開公司的業(yè)務(wù)流程、工作流程和管理流程，在公司不斷梳理運(yùn)管流程、再造優(yōu)化流程的過(guò)程中，使得全面預(yù)算管理必將匹配并逐步跟進(jìn)，推升了預(yù)算管理的協(xié)同改造。同時(shí)，通過(guò)推行全面預(yù)算管理，不斷的與預(yù)算、考核對(duì)標(biāo)，可以暴露出公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)循環(huán)、各項(xiàng)資金流轉(zhuǎn)及信息傳遞在執(zhí)行與管理過(guò)程中存在的問(wèn)題，從而為優(yōu)化流程再造提供思路與線索，促進(jìn)企業(yè)不斷改進(jìn)和完善，二者相互促進(jìn)、相輔相成。

5.不斷提升預(yù)算編制方法，加強(qiáng)其靈活性

應(yīng)不斷返程思考預(yù)算編制方法的可優(yōu)化性，采用連續(xù)銜接的編制方法，正確預(yù)測(cè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)成果。在執(zhí)行各種預(yù)算方法的選擇與運(yùn)用中，應(yīng)兼顧部門直間的高度協(xié)調(diào)與配合，并考慮企業(yè)的成本效益原則。

預(yù)算編制的方法不宜在集團(tuán)內(nèi)不同業(yè)務(wù)類型的公司強(qiáng)行統(tǒng)一，可根據(jù)不同業(yè)務(wù)類型的公司合理制定，側(cè)重業(yè)務(wù)流程中的重點(diǎn)成本發(fā)生單元，比如生產(chǎn)企業(yè)可根據(jù)以銷定產(chǎn)的方法結(jié)合定額成本等方法確定成本費(fèi)用預(yù)算；井上作業(yè)的企業(yè)、礦業(yè)勘探企業(yè)可以根據(jù)作業(yè)量、機(jī)器工時(shí)消耗定額、人工工時(shí)定額等作為主要預(yù)算依據(jù)；房地產(chǎn)企業(yè)則可以根據(jù)不同開發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度，在預(yù)計(jì)各項(xiàng)開發(fā)成本、主要間接費(fèi)用后，重點(diǎn)完成業(yè)務(wù)預(yù)算；這要求預(yù)算編制的管理人員更多地了解不同業(yè)務(wù)類型企業(yè)的業(yè)務(wù)情況，再使用適合各自情況的預(yù)算編制方法。達(dá)到基于價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合的預(yù)算管理。

6.加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行中的內(nèi)部控制

預(yù)算設(shè)置后，如果該項(xiàng)內(nèi)部控制的審批執(zhí)行程序沒(méi)有落實(shí)到位，就會(huì)導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式，或者在執(zhí)行中不能根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整，刻板固守原預(yù)算指標(biāo)，給企業(yè)的運(yùn)營(yíng)造成不利影響。因此，應(yīng)制定預(yù)算執(zhí)行中的調(diào)整或修訂程序、授權(quán)原則，并以制度的形式固定下來(lái)，以便合理的預(yù)算調(diào)整及修改能得以落實(shí)。將預(yù)算管理中的反饋、決策等程序按組織管理的級(jí)別固定下來(lái)，使得預(yù)算管理的制度體系能涵蓋所有預(yù)算管理環(huán)節(jié)。

隨著企業(yè)外部營(yíng)商環(huán)境的重大變化（如市場(chǎng)需求、行業(yè)發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和國(guó)家政策等），導(dǎo)致相應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)失效，應(yīng)及時(shí)調(diào)整，不得固守不前、怠于行事。這就要求企業(yè)的決策機(jī)構(gòu)，及時(shí)做出重大事件應(yīng)激反應(yīng)機(jī)制。預(yù)算調(diào)整還應(yīng)實(shí)行嚴(yán)格的審批權(quán)限及流程控制，除上述重大因素變動(dòng)，并經(jīng)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)外，企業(yè)原則上不應(yīng)做出預(yù)算調(diào)整決策。

預(yù)算執(zhí)行中的跟蹤管理更能發(fā)揮指引預(yù)算管理達(dá)到終極目標(biāo)的職能，使得預(yù)算管理盡量做到早發(fā)現(xiàn)、早處理、早防范。公司內(nèi)部可以建立各預(yù)算編制部門集中的定期反饋例會(huì)，根據(jù)各部門預(yù)算完成情況進(jìn)行總結(jié)，以此為依據(jù)確定下一個(gè)周期的控制重點(diǎn)。在總經(jīng)理辦公會(huì)等類似管理職能會(huì)上通報(bào)反饋結(jié)果，使得管理決策層將其與公司戰(zhàn)略規(guī)劃相融合，督促各部門不偏不倚完成下期預(yù)算目標(biāo)。

7.預(yù)算考核應(yīng)建立制度管理機(jī)制

預(yù)算考核是一個(gè)綜合分析、制定標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)兌現(xiàn)的全流程控制過(guò)程，并不是一個(gè)時(shí)點(diǎn)工作結(jié)果。首先，要將預(yù)算指標(biāo)分解，下放到責(zé)任部門，這樣使得預(yù)算管理的責(zé)任明確，并促進(jìn)各責(zé)任部門重視預(yù)算并能有效執(zhí)行。其次，考核指標(biāo)的設(shè)定、考核周期的設(shè)定、獎(jiǎng)懲的設(shè)定，都是預(yù)算考核制度建立不可或缺的部分，否則，預(yù)算考核將難以發(fā)揮作用到實(shí)處，不能促進(jìn)預(yù)算管理的逐步完善。再次，建立預(yù)算執(zhí)行與實(shí)際對(duì)比的常態(tài)化，不拘泥于結(jié)果控制，側(cè)重過(guò)程控制，更能現(xiàn)實(shí)預(yù)算管理的自我調(diào)整、糾偏，優(yōu)化預(yù)算管理的動(dòng)態(tài)性、有效性。

實(shí)踐中，有的企業(yè)以簽定承包責(zé)任書的形式落實(shí)預(yù)算管理目標(biāo)責(zé)任，按不同責(zé)任單位如部門、車間、項(xiàng)目組等，落實(shí)預(yù)算目標(biāo)責(zé)任。責(zé)任書中明確規(guī)定其所要完成的各項(xiàng)預(yù)算管理指標(biāo)及相關(guān)考核標(biāo)準(zhǔn)，真正使預(yù)算指標(biāo)層層落實(shí)到位。這種方式更為重要的是應(yīng)對(duì)承包責(zé)任的履行情況進(jìn)行定期跟蹤檢查，并實(shí)施嚴(yán)格考核，開展風(fēng)險(xiǎn)控制，強(qiáng)調(diào)過(guò)程管理，以確保預(yù)算目標(biāo)的完成。避免責(zé)任書成為有名無(wú)實(shí)的責(zé)任狀。對(duì)分（子）公司的預(yù)算管理考核應(yīng)納入到集團(tuán)公司對(duì)分（子）公司領(lǐng)導(dǎo)班子的考核中，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子的考核除了考核財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還會(huì)考核回款情況、產(chǎn)品質(zhì)量、安全指標(biāo)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，其中加入預(yù)算指標(biāo)的管理考核機(jī)制，使得考核不單單是結(jié)果考核，而且是過(guò)程管理的考核，使其更全面、更科學(xué)。

將預(yù)算管理指標(biāo)融入到企業(yè)業(yè)績(jī)考核之中，設(shè)置預(yù)算達(dá)標(biāo)情況對(duì)責(zé)任單位負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考評(píng)的權(quán)重，根據(jù)不同預(yù)算責(zé)任單位，授予側(cè)重不同的預(yù)算考核分值，設(shè)置責(zé)任中心重點(diǎn)預(yù)算考核指標(biāo)，根據(jù)考評(píng)結(jié)果兌現(xiàn)績(jī)效分配。

為更好地達(dá)到控制結(jié)果，應(yīng)加入動(dòng)態(tài)考核方法來(lái)實(shí)現(xiàn)過(guò)程控制，彌補(bǔ)靜態(tài)考核的結(jié)果考核、時(shí)點(diǎn)考核的局限性，運(yùn)用差異分析的方法甄別預(yù)算管控的疏離程度，發(fā)揮動(dòng)靜態(tài)考核方法二者相輔相成、缺一不可的配合作用。

8.加強(qiáng)預(yù)算管理中考核的獎(jiǎng)懲機(jī)制

一般，將預(yù)算管理納入到績(jī)效考核中，以績(jī)效工資方式落實(shí)。企業(yè)根據(jù)人員職級(jí)的不同，管理權(quán)限及承擔(dān)責(zé)任的不同，在基本工資之外設(shè)置績(jī)效工資，將考核融入到薪酬發(fā)放中。績(jī)效工資的發(fā)放直接依據(jù)考核結(jié)果，其中，考核結(jié)果所設(shè)定對(duì)應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)公司業(yè)務(wù)與人事管理的融合能力，科學(xué)合理的設(shè)置績(jī)效工資考核體系，將預(yù)算管理考核納入該體系中，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理考核的落地。預(yù)算管理的考核包括對(duì)部門的考核、對(duì)重要崗位的考核，應(yīng)與預(yù)算指標(biāo)的設(shè)置向?qū)?yīng)，這需要人事部門、預(yù)算管理部門的共同協(xié)作，形成考核辦法，報(bào)管理層批準(zhǔn)后公示并落實(shí)績(jī)效發(fā)放。考核辦法也不是一成不變的，應(yīng)結(jié)合方法的不斷改進(jìn)、預(yù)算管理本身的調(diào)整而調(diào)整并完善。

除績(jī)效管理外，企業(yè)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況，應(yīng)建立與考核對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，應(yīng)更注重激勵(lì)政策的制定，應(yīng)規(guī)定一系列激勵(lì)辦法，目的就是以制度激發(fā)員工自覺(jué)性，不斷提高執(zhí)行力。實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展、增效，并與員工個(gè)人收入的雙贏。如：費(fèi)用節(jié)約的獎(jiǎng)勵(lì)辦法、機(jī)物料定額節(jié)省的獎(jiǎng)勵(lì)辦法、工時(shí)節(jié)約的獎(jiǎng)勵(lì)辦法等。這些規(guī)定，決不是一紙空文，而是切切實(shí)實(shí)地設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)并遵照落實(shí)。真正讓全體員工感受到與企業(yè)同命脈的榮譽(yù)感，轉(zhuǎn)變觀念，提高認(rèn)識(shí)，樹立責(zé)任感，踏踏實(shí)實(shí)地為企業(yè)做實(shí)事。

三、結(jié)論

綜上分析，企業(yè)預(yù)算管理要立足現(xiàn)實(shí)、著眼未來(lái)、安排未來(lái)、服務(wù)未來(lái)。企業(yè)應(yīng)圍繞全面預(yù)算管理的三大內(nèi)容，即業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算開展全面的預(yù)算管理工作。強(qiáng)化預(yù)算管理循環(huán)，即預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算考核，缺一不可。應(yīng)推行預(yù)算管理的六大基本理念，即結(jié)合戰(zhàn)略、適應(yīng)現(xiàn)實(shí)、全員參與、嚴(yán)格執(zhí)行、獎(jiǎng)懲掛鉤，通過(guò)預(yù)算管理的推進(jìn)，提高企業(yè)整體管理水平，促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)、穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉凌冰、張?zhí)礻弧㈨n向洞.集團(tuán)公司全面預(yù)算管理模式適配模型研究——基于神華、華潤(rùn)和國(guó)投集團(tuán)的多案例分析[J].

[2]陳文軍.企業(yè)預(yù)算管理狀況與創(chuàng)新[J].

[3]姚佳.我國(guó)企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀與創(chuàng)新[J].

[4]朱泉清.預(yù)算管理在企業(yè)實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題與對(duì)策[J].