中國石化海外石油工程項目物資供應(yīng)模式研究

冷 鑫

（中石化石油工程技術(shù)服務(wù)股份有限公司，北京 100020）

中國石化海外石油工程項目物資供應(yīng)模式研究

冷 鑫

（中石化石油工程技術(shù)服務(wù)股份有限公司，北京 100020）

中國石化石油工程隊伍于上世紀(jì)九十年代走向國際石油工程服務(wù)市場，經(jīng)過20余年的努力，海外石油工程業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大，海外市場開發(fā)、項目運(yùn)作能力和經(jīng)濟(jì)效益不斷提高。但是，作為海外石油工程項目發(fā)展重要支撐的物資供應(yīng)體系目前仍處于摸索階段?，F(xiàn)行的物資供應(yīng)模式存在資源難以共享、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、保障力度不夠等問題。本文對中國石化海外石油工程項目現(xiàn)有的物資供應(yīng)體系進(jìn)行了分析和比較,在系統(tǒng)分析和橫向比較的基礎(chǔ)之上，提出了海外石油工程項目物資供應(yīng)體系的新模式，為完善中國石化海外石油工程項目物資供應(yīng)體系提供借鑒。

中國石化；海外石油工程；物資供應(yīng)；體系構(gòu)建

中國石化上游石油工程板塊于2012年下半年開始重組，成立中石化石油工程技術(shù)服務(wù)股份有限公司（以下簡稱“石油工程公司”），并于2015年上半年通過借殼同屬中國石化控股的儀征化纖成功實(shí)現(xiàn)A股和港股上市。目前，下設(shè)勝利石油工程公司、中原石油工程公司、江漢石油工程公司、西南石油工程公司、華北石油工程公司、華東石油工程公司等6家石油工程地區(qū)公司，地球物理公司、石油工程建設(shè)公司、石油機(jī)械公司等3家專業(yè)公司，以及國際石油工程公司和海洋石油工程公司，共計11家所屬企業(yè)。業(yè)務(wù)涵蓋物探、鉆完井、測錄井、井下特種作業(yè)和工程建設(shè)等板塊，海外服務(wù)市場已拓展至中東、非洲、美洲、中亞、東南亞5大區(qū)域，是國內(nèi)最大的石油工程與油田技術(shù)綜合服務(wù)商。

隨著國家“走出去”“一帶一路”國際化戰(zhàn)略的實(shí)施，中國石化石油工程服務(wù)在國際市場上的份額不斷增加，“十二五”期間執(zhí)行項目合同總額增長78%。中國石化石油工程服務(wù)水平逐步得到國際客戶認(rèn)可，在各主要海外石油工程市場的品牌聲譽(yù)已逐步確立。

目前，中國石化海外石油工程項目的物資計劃、采購、儲備、物流運(yùn)輸?shù)任镔Y供應(yīng)工作按照各油田企業(yè)自行組織、國際石油工程公司協(xié)調(diào)管理相結(jié)合的原則，分國內(nèi)和國外兩部分進(jìn)行。本文根據(jù)中國石化海外石油工程的國際化發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，針對目前中國石化海外石油工程物資供應(yīng)體系的運(yùn)行情況，研究了存在的問題，提出了新的運(yùn)作模式，以期實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新和提升。

1 中國石化海外石油工程物資供應(yīng)現(xiàn)狀

1.1 國內(nèi)現(xiàn)狀

國內(nèi)物資配套工作主要由油田企業(yè)開展，國際石油工程公司進(jìn)行指導(dǎo)和協(xié)助。物資動遷方面，對于少數(shù)沒有進(jìn)出口經(jīng)營資質(zhì)的油田企業(yè)，由國際石油工程公司統(tǒng)一組織開展物流運(yùn)輸工作，對于其他具備進(jìn)出口經(jīng)營資質(zhì)的油田企業(yè)，由其自行開展物資動遷工作。這種管理現(xiàn)狀，未能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理、協(xié)調(diào)一致，分散了油田企業(yè)大量資源。

1.2 國外現(xiàn)狀

海外物資配套工作名義上由國際石油工程公司牽頭組織，但受國際石油工程公司海外機(jī)構(gòu)人員配備及項目實(shí)際情況的制約，實(shí)際以油田企業(yè)的海外項目部為主進(jìn)行操作，國際石油工程公司主要進(jìn)行指導(dǎo)和協(xié)助。這種管理分散的現(xiàn)狀主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是項目物資到港后的清關(guān)及運(yùn)輸未能統(tǒng)一，部分項目部自行辦理物流清關(guān)；二是項目現(xiàn)場的物資采購未能集中，采購權(quán)分散在各項目部；三是部分地區(qū)的后勤保障基地未能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理，存在項目部和國際石油工程公司分別建立后勤基地，各自開展倉儲保管、維修維護(hù)等業(yè)務(wù)的情況。

1.3 主要國家物資供應(yīng)情況

1.3.1 厄瓜多爾

國際石油工程公司厄瓜多爾公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)項目物資的清關(guān)物流業(yè)務(wù)，但目前尚未建立統(tǒng)一的后勤基地，存在著物資供應(yīng)管理分散、倉儲物流和庫存管理各自為戰(zhàn)等問題。

1.3.2 沙特

國際石油工程公司沙特公司牽頭、油田企業(yè)協(xié)助開展清關(guān)物流業(yè)務(wù)。目前，石油工程公司在沙特有兩個后勤保障基地，其中，國際石油工程公司沙特公司負(fù)責(zé)其中一個后勤基地的管理和運(yùn)作，另一個后勤基地由國際石油工程公司委托中原石油工程公司沙特公司進(jìn)行管理和運(yùn)作。

1.3.3 科威特

國際石油工程公司科威特公司于成立之初，就按照統(tǒng)一管理的標(biāo)準(zhǔn)劃分了國際石油工程公司和油田企業(yè)職責(zé)。國際石油工程公司科威特公司牽頭統(tǒng)一組織清關(guān)、運(yùn)輸、采辦、裝備調(diào)劑及設(shè)備租賃等服務(wù)，并籌建了一個后勤保障基地，集中各油田企業(yè)項目部的物資、裝備、服務(wù)設(shè)施和技術(shù)人員，為項目提供服務(wù)。

2 存在的問題及分析

2.1 資源未能充分共享

2.1.1 機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置

中國石化海外業(yè)務(wù)涉及物探、井筒、地面工程建設(shè)等不同專業(yè)，在石油工程公司重組之前，上述業(yè)務(wù)均分布在各油田企業(yè)。各油田企業(yè)出于業(yè)務(wù)需要，各自成立了海外項目物資供應(yīng)部門，導(dǎo)致目前機(jī)構(gòu)設(shè)置重復(fù)，未能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理，難以發(fā)揮出石油工程公司的整體優(yōu)勢。

2.1.2 物資重復(fù)配置

由于同一國家或地區(qū)的項目隸屬于不同的地區(qū)或?qū)I(yè)公司，同時未能對各項目的物資供應(yīng)進(jìn)行集中統(tǒng)一管理，各項目往往根據(jù)項目生產(chǎn)需要，對本項目物資進(jìn)行整體采購和儲備，由此導(dǎo)致了石油工程公司整體層面的物資重復(fù)配置。

2.1.3 采購權(quán)分散

國際石油工程公司海外公司受自身機(jī)構(gòu)和人員限制，難以對境外項目物資采購進(jìn)行統(tǒng)一管理和操作。目前，除國際石油工程公司科威特公司等少數(shù)海外公司對項目物資的現(xiàn)場采購進(jìn)行統(tǒng)一管理外，其他大部分國家和地區(qū)未實(shí)現(xiàn)物資采購的集中統(tǒng)一管理，采購權(quán)分散在各油田企業(yè)項目部，導(dǎo)致分散采購。

2.2 標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、操作不規(guī)范

海外石油工程項目物資供應(yīng)涉及的物資計劃、采購、質(zhì)量、合同、倉儲、清關(guān)物流等環(huán)節(jié)的管理和業(yè)務(wù)操作面臨的環(huán)境比國內(nèi)項目更加復(fù)雜，需要滿足相關(guān)國際標(biāo)準(zhǔn)、項目所在國的法律法規(guī)以及項目合同和項目業(yè)主的要求。目前，海外項目物資供應(yīng)的管理和業(yè)務(wù)操作的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)尚未統(tǒng)一，存在管理不到位、操作不規(guī)范的情況。

2.3 物資保障力度不夠

海外石油工程項目往往地處沙漠、密林等交通不便之處，項目結(jié)束或階段性施工完畢后需更換作業(yè)地點(diǎn)，物資動遷難度大，目前雖在部分海外國家和地區(qū)設(shè)立了后勤基地，但在數(shù)量和規(guī)模上有待提升，物資保障的力度還無法滿足項目生產(chǎn)建設(shè)的實(shí)際需要。

3 中國石化海外石油工程物資供應(yīng)新模式構(gòu)想

根據(jù)中國石化海外石油工程項目的實(shí)際運(yùn)行情況，借鑒同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)物資供應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合中國石化海外石油工程戰(zhàn)略目標(biāo)、管理體制、運(yùn)行機(jī)制和物資供應(yīng)工作實(shí)際，本文提出以下海外石油工程物資供應(yīng)新模式，以更好地滿足中國石化海外石油工程業(yè)務(wù)的發(fā)展需要。

3.1 基本模式

物資供應(yīng)新模式包括國內(nèi)和國外兩個單元，按照“統(tǒng)籌內(nèi)外，協(xié)調(diào)推進(jìn)，分步試點(diǎn)，穩(wěn)步推廣”的方式積極穩(wěn)妥地推進(jìn)落實(shí)，最終實(shí)現(xiàn)海外項目物資供應(yīng)集中統(tǒng)一管理的目標(biāo)。如圖1所示。

圖1 新物資供應(yīng)基本模式圖

3.1.1 國內(nèi)單元

根據(jù)目前中國石化和石油工程公司的管理體制，國內(nèi)物資供應(yīng)工作由各項目所屬的油田企業(yè)牽頭開展，國際石油工程公司進(jìn)行指導(dǎo)和協(xié)調(diào)。

（1）物資采辦：油田企業(yè)根據(jù)國際石油工程公司提供的海外項目物資需求情況，分專業(yè)組織開展國內(nèi)物資的采購。

（2）物資配套：在石油工程公司內(nèi)部生產(chǎn)制造單位或國內(nèi)主要港口周邊建立物資配套基地，開展海外項目所需物資的統(tǒng)一配套、檢驗(yàn)維修、周轉(zhuǎn)倉儲等工作。

（3）物資動遷：國際石油工程公司牽頭，統(tǒng)一制定海外項目物資動遷運(yùn)行程序、操作規(guī)范和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)化文件。海外項目物資運(yùn)輸清關(guān)工作由國際石油工程公司進(jìn)行統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)，油田企業(yè)配合開展相關(guān)工作。國內(nèi)物資供應(yīng)單元如圖2所示：

圖2 國內(nèi)物資供應(yīng)單元示意圖

3.1.2 國外單元

國外物資供應(yīng)工作由國際石油工程公司進(jìn)行統(tǒng)一管理，具體工作由國際石油工程公司海外公司組織開展，各油田企業(yè)項目部負(fù)責(zé)執(zhí)行和配合。

（1）物資采辦：國際石油工程公司統(tǒng)一組織各油田企業(yè)開展海外采購，對大宗、重要、通用的物資進(jìn)行集中采購，發(fā)揮采購規(guī)模效益，降低采購成本。

（2）物資配套：結(jié)合項目所在國家和地區(qū)的政治、經(jīng)濟(jì)和項目市場等情況以及項目物資需求實(shí)際，由國際石油工程公司按照“主輔基地聯(lián)動，永久臨時基地互補(bǔ)”的思路統(tǒng)一建立后勤基地，并利用信息化手段進(jìn)行統(tǒng)一管理，首先開展區(qū)域物資的有效調(diào)度調(diào)劑，逐步實(shí)現(xiàn)全球物資的及時調(diào)配流通。

（3）物資動遷：由國際石油工程公司進(jìn)行統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)，油田企業(yè)具體執(zhí)行和配合。

國外物資供應(yīng)單元如圖3所示。

3.2 供應(yīng)原則

一體化供應(yīng)。從石油工程公司整體層面對物資供應(yīng)資源進(jìn)行整合優(yōu)化，合理配置項目人力資源和物資，提升物資供應(yīng)工作的效率和效益。

常規(guī)供應(yīng)與應(yīng)急供應(yīng)相結(jié)合。建立常規(guī)和應(yīng)急相結(jié)合的物資供應(yīng)工作機(jī)制，實(shí)現(xiàn)海外項目物資供應(yīng)工作的及時有序開展、靈活穩(wěn)健運(yùn)行。

成本與效益相結(jié)合。借鑒現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的先進(jìn)理念，應(yīng)用信息化手段，以小成本獲得大效益，提升海外項目物資供應(yīng)質(zhì)效。

圖3 國外物資供應(yīng)單元示意圖

3.3 主要內(nèi)容

加強(qiáng)石油工程公司整體層面的集中統(tǒng)一管理，統(tǒng)籌規(guī)劃、合理優(yōu)化所屬各單位海外項目物資供應(yīng)資源。

計劃與采購。根據(jù)海外項目物資需求情況，加強(qiáng)與設(shè)計、施工、裝備等相關(guān)部門的銜接，結(jié)合項目施工進(jìn)度安排和相關(guān)物資的采購周期，統(tǒng)一組織制定采購計劃并實(shí)施。

設(shè)備總裝配套與驗(yàn)收。統(tǒng)一相關(guān)裝備在采購、制造、總裝配套和驗(yàn)收等環(huán)節(jié)所涉及的標(biāo)準(zhǔn)。

運(yùn)輸與清關(guān)。（1）物流部門結(jié)合物資進(jìn)出口的規(guī)模、結(jié)構(gòu)、品種、體積、重量、型號、特性及國別等情況，結(jié)合項目進(jìn)度、業(yè)主要求等因素，合理確定運(yùn)輸方式。（2）通過招標(biāo)或詢比價等競爭性方式篩選實(shí)力強(qiáng)、規(guī)模大、經(jīng)驗(yàn)豐富的貨運(yùn)代理和運(yùn)輸公司，在降低價格的同時保證運(yùn)輸質(zhì)量。

倉儲管理。在國內(nèi)、國外建立后勤基地，運(yùn)用信息化手段進(jìn)行統(tǒng)一管理，逐步實(shí)現(xiàn)全球資源最優(yōu)化配置。

設(shè)備維護(hù)。打破所屬各單位之間的界限，從石油工程公司整體層面實(shí)現(xiàn)技術(shù)人員的統(tǒng)一管理和合理化配置、檢測維修設(shè)備的多地多項目共享以及備品配件的區(qū)域化集中統(tǒng)一管理。

3.4 主要特點(diǎn)

提升管理。充分發(fā)揮中國石化石油工程重組的改革優(yōu)勢，從石油工程公司整體效益最大化的高度，強(qiáng)化海外項目物資供應(yīng)工作的集中統(tǒng)一管理，規(guī)范業(yè)務(wù)操作。

優(yōu)化資源。通過信息化手段，優(yōu)化中國石化海外石油工程物資供應(yīng)資源，實(shí)現(xiàn)物資供應(yīng)人員和物資的集中管理、有效調(diào)劑和合理配置。

強(qiáng)化保障。發(fā)揮國際石油工程公司和各油田企業(yè)在國內(nèi)外各自的特點(diǎn)和優(yōu)勢，依托后勤保障基地，集合公司優(yōu)質(zhì)資源，提高綜合快速保障能力，實(shí)現(xiàn)一體化保障。

3.5 面臨的主要問題

體制機(jī)制有待理順。中國石化上游石油工程重組至今，物資供應(yīng)體制機(jī)制逐步得到理順，但由于海外項目涉及的國家和地區(qū)眾多，情況復(fù)雜，海外項目的物資供應(yīng)體制機(jī)制存在與實(shí)際生產(chǎn)建設(shè)情況不相符、管理分散、業(yè)務(wù)操作不規(guī)范等問題，對新模式的實(shí)施造成障礙。

信息化基礎(chǔ)薄弱。石油工程海外項目往往地處偏遠(yuǎn)，信息化硬件和軟件應(yīng)用水平較低且提升難度高，推行物資供應(yīng)新模式所需的信息化平臺建設(shè)可能需要一個較長的過程。

人員素質(zhì)急需提高。目前，既通曉外語又熟悉物資供應(yīng)管理和業(yè)務(wù)操作的海外項目物資供應(yīng)人員極其稀少，絕大多數(shù)海外項目的物資供應(yīng)人員存在短板，懂管理通業(yè)務(wù)的人員外語水平有限，而通曉外語的人員大多缺乏管理和操作經(jīng)驗(yàn)，制約了物資供應(yīng)新模式的實(shí)施。

3.6 有關(guān)建議

理順體制機(jī)制。抓住中國石化石油工程持續(xù)改革的契機(jī)，在充分調(diào)研和掌握海外項目物資供應(yīng)實(shí)際情況的基礎(chǔ)上，按照新模式的思路，大力推進(jìn)海外項目物資供應(yīng)體制機(jī)制建設(shè)，強(qiáng)化物資供應(yīng)工作的歸口管理、集中采購，提升海外項目物資供應(yīng)管理和業(yè)務(wù)操作水平。

推進(jìn)信息化建設(shè)。加大對海外項目物資供應(yīng)信息化建設(shè)所需的資金、人員等方面的投入，充分運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)等信息化技術(shù)，加快建設(shè)統(tǒng)一的海外項目物資供應(yīng)管理和操作信息化平臺，滿足新模式下中國石化石油工程海外項目物資供應(yīng)工作的實(shí)際需要。

加強(qiáng)人員培訓(xùn)。通過集中培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)授課等方式，分批次、全方位、多層次地開展海外項目物資供應(yīng)人員培訓(xùn)，對外語基礎(chǔ)較差的人員有針對性地進(jìn)行外語培訓(xùn)，對欠缺業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的人員進(jìn)行相關(guān)崗位輪訓(xùn)，盡快提升海外項目物資供應(yīng)人員的綜合能力和業(yè)務(wù)素質(zhì)，為海外項目物資供應(yīng)新模式的順利推進(jìn)提供人力資源保障。

4 結(jié)論

通過上述論述可知，中國石化海外石油工程項目物資供應(yīng)管理體系急需由目前較為分散的管理模式向集中統(tǒng)一的管理模式轉(zhuǎn)變，為強(qiáng)化中國石化海外石油工程服務(wù)項目的統(tǒng)一管理、提質(zhì)增效，筆者認(rèn)為，中國石化海外石油工程項目物資供應(yīng)管理應(yīng)在進(jìn)一步完善體制機(jī)制、加強(qiáng)管理、規(guī)范業(yè)務(wù)操作等方 面做一些工作，并可嘗試應(yīng)用本文所述的新供應(yīng)模式。

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Research on the Materials Support System of SINOPEC Overseas Oilf eld Service Projects

Leng Xin
(SINOPEC Oilf eld Service Corporation, Beijing 100020, China)

The SINOPEC oilf eld service team has entered the international market since the 1990s. After over 20 years of ef forts, its overseas oilfield service scope has continued to expand. Its overseas market development and project operation, as well as economic ef ficiency have been continuously improving. However, as an important part of the development of overseas projects, the materials support system is still in the exploratory stage. There exist under the current materials support model problems like dif f culty to share resources, non-uniform standards, insuf ficient support, etc. The paper analyzes and compares the existing materials support systems in overseas oilfield service projects. Then, based on systematical analysis and horizontal comparison, a new model of overseas oilf eld service projects materials support system is proposed, which provides reference for the further improvement of SINOPEC’S materials support system in its overseas oilf eld service projects.

SINOPEC, overseas oilf eld service projects, materials support, system construction

2017-1-25。

冷鑫（1973—），男，四川省資中人。畢業(yè)于北京航空航天大學(xué)EMBA專業(yè)，碩士?，F(xiàn)就職于中石化石油工程技術(shù)服務(wù)股份有限公司。電子郵箱：lengx.os @sinopec.com。