企業(yè)經(jīng)營成本目標下財務內(nèi)控管理模式探究

張倩

摘 要：在外源性資金供給受阻的情形下，便需要通過強化企業(yè)經(jīng)營成本目標來提高內(nèi)源性資金供給的能力。由此，如何有效完成企業(yè)經(jīng)營成本目標，便構成了財務內(nèi)控管理模式構建的問題導向。財務內(nèi)控管理模式可從：提升財務內(nèi)控的職能地位、多視角拓展對成本的認識、強化全面預算管理的執(zhí)行、體現(xiàn)財務內(nèi)控的激勵效應、動態(tài)格局下完成績效評價等五個方面來構建。

關鍵詞：經(jīng)營成本；企業(yè)；財務內(nèi)控；管理模式

目前，隨著央行對流動性的控制，使得各大商業(yè)銀行普遍存在著惜貸的行為偏好，從而強化企業(yè)的內(nèi)控管理績效，則成為了應對當前融資環(huán)境的重要途徑。梳理現(xiàn)階段的相關文獻可知，不少作者已經(jīng)意識到企業(yè)財務內(nèi)控的重要性，但在討論財務內(nèi)控管理模式時卻缺乏問題指向，這就可能導致財務內(nèi)容管理模式陷入到廣泛的似是而非的境地。從官方媒體所發(fā)布的宏觀經(jīng)濟數(shù)據(jù)中可得，當前我國實體經(jīng)濟領域的就業(yè)率呈穩(wěn)步回升態(tài)勢。該態(tài)勢所折射出的經(jīng)濟信號便是，實體企業(yè)面對現(xiàn)有的經(jīng)濟環(huán)境存在著規(guī)模擴張的意愿。那么，在外源性資金供給受阻的情形下，便需要通過強化企業(yè)經(jīng)營成本目標來提高內(nèi)源性資金供給的能力。由此，如何有效完成企業(yè)經(jīng)營成本目標，便構成了財務內(nèi)控管理模式構建的問題導向?；谝陨纤?，筆者將就文章主題展開討論。

一、當前企業(yè)經(jīng)營成本目標分析

需要拓展對企業(yè)成本內(nèi)涵的認識，這里從以下三個方面來對成本目標進行分析：

1.企業(yè)經(jīng)營的固定成本目標

從經(jīng)濟學原理中可以知曉，隨著實體經(jīng)濟面呈現(xiàn)出逐步復蘇的景象，企業(yè)主便期望通過重置固定資產(chǎn)來期望獲得超額利潤。在固定資產(chǎn)重置過程中企業(yè)面臨著兩個主要成本目標，會計成本目標、沉淀成本目標。這里的關鍵在于對“沉淀成本目標”的理解，即固定資產(chǎn)專用性使然導致了沉淀成本的產(chǎn)生，而沉淀成本的積累又將直接影響到企業(yè)管理層的經(jīng)營決策?？梢姡髽I(yè)在管控會計成本的同時，還需要從固定資產(chǎn)重置結(jié)構和規(guī)模上進行控制。

2.企業(yè)經(jīng)營的可變成本目標

以人工成本和耗材使用成本為主要內(nèi)容的可變成本，將隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴大按照非線性比例關系而逐步增大。對可變成本的管控，主要從提高員工單位工效和提升原材料成材率等途徑來實現(xiàn)。那么在可變成本的目標定位中，便需要通過激發(fā)起員工的崗位意識，以及成本控制的主體意識。反觀目前大多數(shù)企業(yè)對可變成本的管控方式，其主要通過對部門進行績效考核來完成，而卻因未能將成本具體到員工個體之上，而在事實上形成了成本管控缺位。

3.企業(yè)經(jīng)營的機會成本目標

在分析企業(yè)的成本目標時，需要拓展對經(jīng)營成本內(nèi)涵的理解，其中就需要重視機會成本的這一概念。根據(jù)經(jīng)濟學原理可知，經(jīng)濟利潤=會計利潤-機會成本。在實體企業(yè)資產(chǎn)擴張的進程中，必然面臨著項目投資問題。以經(jīng)濟利潤作為投資決策優(yōu)良程度的評價標準，才能規(guī)避因只考察會計利潤而帶來無視資金配置效益的弊端。

二、財務內(nèi)控與成本控制相契合的切入點探析

具體而言，二者相契合的切入點可從以下三個方面來探析：

1.契合于對固定資產(chǎn)采購項目的論證

我國實體經(jīng)濟復蘇的跡象可以從工業(yè)用電量和就業(yè)率等指標間接得出，但這并不意味著微觀層面的實體企業(yè)在資金面上得到了顯著改善。這就要求，財務部門在實施財務內(nèi)控時，需要參與到對固定資產(chǎn)采購項目的論證中來，而不是單純作為執(zhí)行層來給予資金預算和撥付。針對上文所提到的“沉淀成本”，財務部門也需要從專業(yè)視角來著力降低沉淀成本的困擾。為此，在財務內(nèi)控中便需要對資產(chǎn)采購和租賃二者間做出合理選擇。

2.契合于讓員工明確成本管控的責任

現(xiàn)代企業(yè)以團隊作業(yè)為主要工作模式，團隊作業(yè)又可以分為項目制和班組制兩種類型。但無論是何種團隊作業(yè)模式，都面臨著信息不對稱現(xiàn)象的干擾。企業(yè)在對可變成本進行控制時，便時常因信息不對稱現(xiàn)象的干擾，而使得成本控制缺乏應有的剛性。為此，財務內(nèi)控在這里的契合點，便指向了需要讓員工明確成本管控的責任。其中的關鍵之處在于，不論是項目團隊中的員工個體，還是班組制度下的員工個體，都能明確自己的成本控制目標任務。

3.契合于使管理層全面評價投資項目

企業(yè)財務部門在企業(yè)項目投資領域應發(fā)揮積極的建設性作用，其中一項便是使得企業(yè)管理層能夠在資金投資的機會成本視角，來全面審視項目投資的可行性。這里所反映的成本目標不僅體現(xiàn)在了資金配置環(huán)節(jié)，還體現(xiàn)在了資金使用環(huán)節(jié)。通過使管理層全面評價投資項目，來提升企業(yè)資金的“產(chǎn)出/投入”比值。

三、財務內(nèi)控管理模式定位

基于以上對契合點的探析，這里從以下三個環(huán)節(jié)對財務內(nèi)控管理模式進行定位：

1.財務內(nèi)控管理的目標

目標作為制定計劃的前提，構成了財務內(nèi)控管理職能實施的首要前提。在助力企業(yè)成本控制活動時，財務內(nèi)控還需要圍繞著供給側(cè)結(jié)構性改革的內(nèi)在要求，來為企業(yè)進行產(chǎn)能結(jié)構優(yōu)化提供資金支持。這就決定了，財務內(nèi)控的目標并能僅僅設定在助力成本控制范疇，還需要從成本控制為基點通過優(yōu)化企業(yè)存量資金規(guī)劃與配置，來推動企業(yè)走向經(jīng)營發(fā)展的新常態(tài)。那么結(jié)合上文所提到了固定資產(chǎn)采購（優(yōu)化產(chǎn)能結(jié)構）工作，這里就應通過提升財務內(nèi)控的職能地位來實現(xiàn)。

2.財務內(nèi)控管理的手段

企業(yè)財務內(nèi)控在助力經(jīng)營成本控制目標的實現(xiàn)中，需要建立起財務內(nèi)控與成本控制相融合的工作方法。財務內(nèi)容與成本控制構成了同一硬幣的兩個方面，前者主要從資金層面并以全面預算管理為工作方法，后者則主要依靠員工的崗位自律和對技術組織的績效管理來實現(xiàn)。由此，為了追求“產(chǎn)出/投入”比值的滿意結(jié)果，財務內(nèi)控管理的手段應進行拓展和創(chuàng)新，其本質(zhì)上應形成一種激勵機制，來增強項目團隊和班組內(nèi)員工的成本控制意識。

3.財務內(nèi)控管理的評價

從財務內(nèi)控的目標中可知，企業(yè)經(jīng)營成本控制不僅涉及到近期目標，還存在著遠景目標。遠景目標則主要集中在企業(yè)供給側(cè)結(jié)構性改革背景下的成本發(fā)生系列，而且該成本發(fā)生系列也在時間維度上呈現(xiàn)出先增大、后減小的狀態(tài)。因此，對財務內(nèi)控管理績效的評價也應從近期和遠景等兩個方面來展開。

四、定位驅(qū)動下財務內(nèi)控模式構建

根據(jù)以上所述并在定位驅(qū)動下，財務內(nèi)控模式可從以下五個方面來構建：

1.提升財務內(nèi)控的職能地位

當前，各類型企業(yè)都需要重視財務內(nèi)控在助力成本控制時的職能優(yōu)勢，并從提升財務內(nèi)控的職能地位入手，全面優(yōu)化管理層的決策手段。這里需要做好幾項工作：（1）企業(yè)需要建立自己的財務內(nèi)控隊伍，進而逐步擺脫依靠第三方機構時的尷尬局面；（2）企業(yè)需要在制度文化建設中，加大財務部門在實施全面預算管理時的職能權重；（3）企業(yè)應圍繞著優(yōu)化產(chǎn)能結(jié)構，組建包括多部門人員在內(nèi)的財務內(nèi)控團隊。

2.多視角拓展對成本的認識

在本文的論述中除了論及會計成本控制外，還涉及到了沉淀成本、機會成本等控制問題。已經(jīng)指出，沉淀成本將影響到企業(yè)管理層的戰(zhàn)略決策，并對日常經(jīng)營決策也帶來不可忽視的影響。因此，可以采取技術改造和租賃的方式來給予克服。機會成本則指向了資金投資領域，而對于普遍存在資金瓶頸的企業(yè)而言是十分重要的成本類型。為此，企業(yè)財務部門和管理層，需要從經(jīng)濟學視角來理解企業(yè)的成本目標。

3.強化全面預算管理的執(zhí)行

在提升財務內(nèi)控職能的基礎上，需要強化全面預算管理工作的執(zhí)行力度。筆者認為，這里除了需要完善制度管理外，還需要通過激發(fā)財務人員的崗位主體性，以切實履行全過程管理為主線。如，在固定資產(chǎn)采購項目論證中，財務部門應從投資回報率、企業(yè)產(chǎn)能水平、沉淀成本、機會成本等多個方面給出可行性分析報告，且該報告應對管理層的決策起到關鍵作用。另外，落實財務部門的主體責任也能防止因人為干擾，而破壞全面預算管理工作的開展。

4.體現(xiàn)財務內(nèi)控的激勵效應

財務內(nèi)控以全面預算管理為基礎手段，所以還應突出全員參與下的管理。為此，在針對可變成本控制方面，則需要通過建立財務制度激勵來提振一線員工自覺完成成本控制任務的意愿。具體的做法包括：（1）針對班組，將經(jīng)營成本逆向分解到每位員工頭上，以崗位績效考核的方式來激勵員工自覺完成成本控制目標；（2）針對項目組，可以由項目組負責人與財務部門、管理層簽訂研發(fā)和生產(chǎn)協(xié)議，協(xié)議規(guī)定結(jié)余預算資金可作為項目組成員的績效獎金來給予發(fā)放。

5.動態(tài)格局下完成績效評價

應在動態(tài)視角下來完成績效評價，這里的動態(tài)便主要體現(xiàn)在了績效評價指標體系結(jié)構的調(diào)整，以及指標量化的數(shù)值環(huán)節(jié)上來了。隨著我國實體經(jīng)濟就業(yè)率的穩(wěn)步提升，通脹預期也日益清晰。因此，在指標量化上的數(shù)據(jù)環(huán)節(jié)，就需要根據(jù)PPI指數(shù)給予動態(tài)調(diào)整。

最后需要指出，企業(yè)管理層在實施戰(zhàn)略決策時，往往都存在著路徑依賴效應，即根據(jù)歷史和現(xiàn)在的發(fā)展狀況來決策未來的發(fā)展方向。這就意味著，若要減少對企業(yè)管理層決策的負面干擾，便要求在實施轉(zhuǎn)型升級時應遵循技改與資產(chǎn)重置同步進行，并以技改優(yōu)選的原則。通過發(fā)揮技術改造優(yōu)勢，不僅能為企業(yè)節(jié)約大量資產(chǎn)重置費用，還能減少對現(xiàn)有的技術組織分工形態(tài)的調(diào)整和整合力度，進而便能降低企業(yè)在內(nèi)控中所產(chǎn)生的交易成本。

五、企業(yè)財務內(nèi)控的工作展望

“信息偏在”也被稱為信息不對稱，信息偏在現(xiàn)象普遍存在于各類型企業(yè)的組織內(nèi)部。實踐表明，由于信息偏在現(xiàn)象的存在，使得企業(yè)在開展財務內(nèi)控工作時，難以識別關鍵信息的真實有效性，從而這就弱化了財務內(nèi)控在企業(yè)生產(chǎn)成本控制和預算資金管理上的職能發(fā)揮。因此，未來在財務內(nèi)控工作的開展中還需要增強對信息對稱問題的破解力度。從現(xiàn)有的相關文獻中也可以看出，不少同行聚焦于優(yōu)化財務內(nèi)控機制和構建ERP系統(tǒng)來解決信息偏在問題，而這些努力仍無法破除因人為因素而導致的財務內(nèi)控失效問題。不要指出的是，信息偏在現(xiàn)象的存在“激勵”了部分員工的機會主義動機，以及“搭便車”企圖，所以要從根本上破解企業(yè)財務內(nèi)控所受到的干擾，首先還是需要從解決“人”的問題上入手。

六、小結(jié)

本文認為，如何有效完成企業(yè)經(jīng)營成本目標，應構成財務內(nèi)控管理模式構建的問題導向。通過問題談論，企業(yè)財務內(nèi)控管理模式可圍繞著：提升財務內(nèi)控的職能地位、多視角拓展對成本的認識、強化全面預算管理的執(zhí)行、體現(xiàn)財務內(nèi)控的激勵效應、動態(tài)格局下完成績效評價等五個方面來構建。

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