新時期對加強我國企業(yè)財務(wù)管理的研究

程琬杰+萬琳琳

【摘要】企業(yè)財務(wù)管理更側(cè)重于對企業(yè)整體的資金監(jiān)管，即：在于監(jiān)督、管理企業(yè)資金在貨幣職能、生產(chǎn)職能、商品職能上的配置情況與效益評價。企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)在要求為：防止企業(yè)資金鏈條的斷裂；優(yōu)化配置企業(yè)資金；履行“成本中心”的職責(zé)；為企業(yè)管理層提供財務(wù)解決方案。為此，新時期應(yīng)從建立全過程的資金管控機制、建立資金使用效益的評價機制、建立與企業(yè)各職能部門的信息溝通機制來展開企業(yè)財務(wù)管理。

【關(guān)鍵詞】新時期 中小企業(yè) 財務(wù)管理

伴隨著我國市場經(jīng)濟體制的逐步完善，作為市場經(jīng)濟主體的企業(yè)，也逐漸意識到加強自身財務(wù)管理的重要性。不難理解，08年爆發(fā)的全球金融危機，盡管未對我國造成嚴重影響，然而，仍對我國外向型企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)生了廣泛的破壞；并通過該企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)的傳導(dǎo)機制，制約著價值鏈條上其它企業(yè)的經(jīng)營狀況。由此可見，當目前全球經(jīng)濟前景仍不明朗以及我國轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的背景下，惟有加強企業(yè)財務(wù)管理方能獲得可持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)財務(wù)管理以會計學(xué)方法為主要工具，更側(cè)重于對企業(yè)整體的資金監(jiān)管。根據(jù)資本循環(huán)公式G—W—G`可知：對企業(yè)整體的資金監(jiān)管，便在于監(jiān)督、管理企業(yè)資金在貨幣職能、生產(chǎn)職能、商品職能上的配置情況與效益評價。現(xiàn)代企業(yè)作為開放的組織體系，必然受到外部市場環(huán)境的影響。因此，企業(yè)內(nèi)部資本循環(huán)，從而對資本循環(huán)的監(jiān)管，也須采取動態(tài)適應(yīng)性調(diào)整。綜上所述，本文以“如何加強新形勢下的企業(yè)財務(wù)管理”為主題，便在于針對“動態(tài)適應(yīng)性調(diào)整”展開討論，以“中小企業(yè)”為考察對象。

一、新形式下企業(yè)財務(wù)管理面臨的挑戰(zhàn)

分析全球經(jīng)濟二次探底的可能性仍然存在；我國經(jīng)濟發(fā)展中的通膨壓力依然明顯，這一系列的外部經(jīng)濟特征，都將間接或直接成為企業(yè)財務(wù)管理所要面臨的挑戰(zhàn)。

（一）企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)中面臨價值鏈斷裂的挑戰(zhàn)

隨著社會分工朝著專業(yè)化與精細化方向發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)成為目前企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營領(lǐng)域的必然選擇。以“核心—外圍”為主要形態(tài)的網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)，實則通過價值鏈條將關(guān)聯(lián)企業(yè)聯(lián)系起來。在全球經(jīng)濟發(fā)展不甚明朗，以及我國經(jīng)濟發(fā)展面臨通膨的壓力下，關(guān)聯(lián)企業(yè)極易受到價值鏈條斷裂的影響。從而，企業(yè)內(nèi)部資本循環(huán)在實現(xiàn)“G`”的回籠，以及組織下一階段“G”的資金配置時，將可能形成資金鏈條的崩潰。

（二）企業(yè)融資過程中面臨融資渠道萎縮的挑戰(zhàn)

擴大再生產(chǎn)是企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營的主要形態(tài)。為此，在滿足擴大再生產(chǎn)的資金需求時，企業(yè)將分別通過剩余價值資本化、外生資金獲取這兩種方式實現(xiàn)。其中，“外生資金獲取”則成為中小企業(yè)主要的資金來源。然而，在我國面臨通貨膨脹壓力的背景下，高昂的資金使用成本極大的制約了企業(yè)的外生資金獲??；同時，國有商業(yè)銀行放貸的目標取向，以及直接金融領(lǐng)域的高門檻，又從融資渠道方面限制了中小企業(yè)的外生資金獲取。

（三）企業(yè)內(nèi)部控制中面臨成本控制層面的挑戰(zhàn)

中小企業(yè)在完成自身規(guī)模擴張的同時，也可能出現(xiàn) X—非效率。韋伯的“官僚體制”理論認為：企業(yè)在規(guī)模、層級增大時，將因執(zhí)行力下降、官僚作風(fēng)盛行而影響企業(yè)的內(nèi)部控制效率。由此，不難發(fā)現(xiàn)：中小企業(yè)正由于上述邏輯，仍將面臨成本控制層面的挑戰(zhàn)。

二、新時期企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)在要求探究

上文已經(jīng)指出，企業(yè)財務(wù)管理應(yīng)針對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境展開適應(yīng)性調(diào)整。因此，開展適應(yīng)性調(diào)整應(yīng)植根于具體、現(xiàn)實的經(jīng)濟環(huán)境中。新時期企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)在要求，包括以下幾個方面：

（一）防止企業(yè)資金鏈條的斷裂

從動態(tài)的角度，考察資本循環(huán)G—W—G`可知：在這三個環(huán)節(jié)中，不僅在時間維度上表現(xiàn)為依次呈現(xiàn)；而且，在空間維度上體現(xiàn)為同時存在。因此，這就對企業(yè)的資金需求提出了更高的要求。在我國經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的大背景下，諸多中小企業(yè)都面臨著提升資本有機構(gòu)成的任務(wù)。企業(yè)資本有機構(gòu)成的提升，通過固定資本重置的方式來實現(xiàn)，必將增大企業(yè)的資金投入。

（二）優(yōu)化配置企業(yè)資金

正如上文提到，企業(yè)資金在時間、空間維度的存在要求，內(nèi)在要求之一又體現(xiàn)在優(yōu)化配置企業(yè)資金方面。在以市場拉動為主要模式的商品銷售形態(tài)，使得企業(yè)不僅要關(guān)注下游的分銷渠道，還要面對上游生產(chǎn)要素的進貨渠道。即：在貨幣職能（G）、生產(chǎn)職能（W）、商品職能（G `）環(huán)節(jié)中，企業(yè)須進行合理的資金配置。

（三）履行“成本中心”的職責(zé)

根據(jù)管理學(xué)原理，不難知曉：企業(yè)財務(wù)管理部門扮演著“成本中心”的角色；并且，各職能部分圍繞著財務(wù)部門，完成各自的目標任務(wù)。因此，企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)在要求，還應(yīng)體現(xiàn)在：監(jiān)管各職能部門的資金使用狀況，并作出資金使用績效評價。

（四）為企業(yè)管理層提供財務(wù)解決方案

現(xiàn)代企業(yè)結(jié)構(gòu)已由過去的直線職能型，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楦訌?fù)雜的事業(yè)部型。諸多中小企業(yè)以高新技術(shù)產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)為主，因此，以任務(wù)導(dǎo)向為特征的矩陣型組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)允而生。面臨復(fù)雜多變的市場環(huán)境，以及錯綜復(fù)雜的企業(yè)內(nèi)部控制，企業(yè)管理層需要財務(wù)管理部門為此提供咨詢與問題的解決方案?；谶@一背景，“為企業(yè)管理層提供財務(wù)解決方案”則成為財務(wù)管理的另一內(nèi)在要求。

三、加強企業(yè)財務(wù)管理的途徑探討

在具體構(gòu)建企業(yè)財務(wù)管理綜合能力提升的途徑時，須明確一點：各企業(yè)的經(jīng)營管理目標具有差異性，這就必然使本文在途徑的設(shè)計上產(chǎn)生困難。因此，本文將從一般層面進行探討。

（一）建立全過程的資金管控機制

建立全過程的資金管控機制，便是通過制定一系列的規(guī)則，優(yōu)化企業(yè)資本循環(huán)的效率與效益。具體而言：根據(jù)企業(yè)近期生產(chǎn)規(guī)模，決定相應(yīng)的原料使用量。然而，財務(wù)主管部門根據(jù)原料的市場價格，測算出所需資金的數(shù)額。同時，由于采購部門具備原料需求數(shù)量的具體知識，因此，財務(wù)主管部門與采購部門須建立起協(xié)商機制，來彈性化的開展資金撥付與管理。有關(guān)這一點，同樣適用于企業(yè)的生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)。

（二）建立資金使用效益的評價機制

企業(yè)財務(wù)主管部門建立資金使用效益的評價機制，目的在于減少資金使用中的機會成本。關(guān)于評價機制的設(shè)計，應(yīng)著重在于事前分析與事中的權(quán)變管理。因此，有關(guān)計算資金貼現(xiàn)的公式、模型，都可以作為事前分析的工具。資金使用中的權(quán)變管理，則在于針對企業(yè)經(jīng)營過程中的風(fēng)險概率值，適應(yīng)性的進行資金配置。

（三）建立與企業(yè)各職能部門的信息溝通機制

企業(yè)財務(wù)部門終究體現(xiàn)為服務(wù)部門的角色，它惟有協(xié)助企業(yè)業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造利潤，才能真正有效的完成自己的職能。為此，須建立其與各職能的溝通機制，通過“項目制”來具體商討財務(wù)管理目標。

四、結(jié)論

企業(yè)財務(wù)管理在于：監(jiān)督、管理企業(yè)資金在貨幣職能、生產(chǎn)職能、商品職能上的配置情況與效益評價。其內(nèi)在要求為：防止企業(yè)資金鏈條的斷裂；優(yōu)化配置企業(yè)資金；履行“成本中心”的職責(zé)；為企業(yè)管理層提供財務(wù)解決方案。為此，新時期應(yīng)從：建立全過程的資金管控機制；建立資金使用效益的評價機制；建立與企業(yè)各職能部門的信息溝通機制，來展開企業(yè)財務(wù)管理。

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作者簡介：第一作者 程琬杰（1979年4月-），單位：中國人民解放軍海軍機關(guān)門診部，本科，中級職稱（會計師），研究方向：財務(wù)管理；第二作者 萬琳琳，單位：中國人民解放軍海軍大連艦艇學(xué)院。