淺析沃爾瑪中國(guó)“關(guān)店潮”及轉(zhuǎn)型之路

馮心瑩

沃爾瑪百貨公司創(chuàng)立于1962年，總部位于美國(guó)，經(jīng)過五十年發(fā)展，其在世界連鎖零售業(yè)中獨(dú)占鰲頭。1995年其年銷售額高達(dá)936億美元，創(chuàng)造了零售業(yè)的世界記錄。且在2014年，沃爾瑪公司以其超高營(yíng)業(yè)額再次榮登《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜首。僅僅發(fā)展幾十年的沃爾瑪便取得如此輝煌的業(yè)績(jī)著實(shí)令人欽佩。然近年來，沃爾瑪中國(guó)卻屢遭“關(guān)店潮”風(fēng)波，這背后所隱藏的便是其不合理的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。沃爾瑪中國(guó)該如何應(yīng)對(duì)關(guān)店危機(jī)，制定正確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略使其得以重新發(fā)展是其所必須面對(duì)且認(rèn)真思考的重大問題。

1 沃爾瑪“關(guān)店潮”原因分析

作為一個(gè)曾經(jīng)如此輝煌的全球零售業(yè)巨頭的沃爾瑪，如今在全球范圍內(nèi)關(guān)閉多大數(shù)百家門店，其在中國(guó)的發(fā)展也令人擔(dān)憂，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)僅2016年上半年，沃爾瑪在中國(guó)關(guān)閉的店鋪就高達(dá)41家就其在經(jīng)營(yíng)過程中的經(jīng)歷，分別從其自身經(jīng)營(yíng)方面和外部競(jìng)爭(zhēng)以及國(guó)家政策方面，歸納總結(jié)了一下幾方面的

原因。

1.1 自身因素

1.1.1售賣商品較傳統(tǒng)，無法滿足消費(fèi)者多樣化需求。

近年來隨著中國(guó)的商品經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人均國(guó)民收入、消費(fèi)水平的逐步提高，中國(guó)廣大消費(fèi)者的需求已經(jīng)不僅僅局限于傳統(tǒng)的商品，人們希望可以買到國(guó)際范圍內(nèi)各個(gè)種類的商品，然而沃爾瑪作為一個(gè)大型商超無法做到面面俱到，大量擴(kuò)充品種會(huì)使其各種成本大量增加，但其仍舊販賣傳統(tǒng)產(chǎn)品的戰(zhàn)略已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代消費(fèi)者的多樣化需求。其商業(yè)經(jīng)營(yíng)形態(tài)已經(jīng)跟不上時(shí)代的腳步，若不改進(jìn)，最終會(huì)被時(shí)代所拋棄。

1.1.2自身的過度擴(kuò)張。

2009年沃爾瑪?shù)男略鲩T店數(shù)量飆升至51家，隨后的2010年、2011年累計(jì)新開近90家新店。沃爾瑪產(chǎn)品雖具價(jià)格優(yōu)勢(shì)，但建造一所大型的商超所需的投資成本是十分巨大的，但其盈利水平是相對(duì)穩(wěn)定的。“連鎖就是擴(kuò)張，擴(kuò)張就是連鎖”的傳統(tǒng)概念在業(yè)界中已成為共識(shí)。選址能力，政府公關(guān)水平，開店速度，融資能力等因素已經(jīng)成為當(dāng)今時(shí)代衡量商超綜合實(shí)力的重要指標(biāo)。然而，沃爾瑪?shù)劝儇浟闶燮髽I(yè)的擴(kuò)張速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了中國(guó)居民實(shí)際購買力的增長(zhǎng)水平，其總體盈利水平遠(yuǎn)低于付出的成本，最終導(dǎo)致“關(guān)店潮”的產(chǎn)生。除此之外，伴隨著快速擴(kuò)張產(chǎn)生的還有管理方面上的漏洞，當(dāng)沃爾瑪將大量的精力投入到開設(shè)分店的時(shí)候，它對(duì)已有市場(chǎng)的關(guān)注度相對(duì)較低，危機(jī)反應(yīng)能力也隨之下降，這便進(jìn)一步造成其已有市場(chǎng)份額的縮小，最終終以“關(guān)店”的形式來退出相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。

1.1.3未能因地制宜，仍想在中國(guó)建立系統(tǒng)的配送中心以及完備的信息系統(tǒng)。

沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)時(shí)便在借鑒美國(guó)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)之上分別在天津和深圳了配送中心。但是沃爾瑪沒有認(rèn)識(shí)到中國(guó)的運(yùn)輸條件達(dá)不到沃爾瑪所要求的配送效率要求，在此基礎(chǔ)上系統(tǒng)配送中心反而會(huì)成為沃爾瑪?shù)呢?fù)擔(dān)，增加不必要的投資。其次，沃爾瑪要求對(duì)應(yīng)供應(yīng)商建立一個(gè)完備的信息系統(tǒng)以便對(duì)貨物的入庫、存儲(chǔ)、出庫、庫存統(tǒng)計(jì)等進(jìn)行自動(dòng)化管理。雖說完備的信息系統(tǒng)更便于對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行控制，可以提高產(chǎn)品的管理效率降低商超的用工成本頗具實(shí)用性。但是中國(guó)的二三線城市經(jīng)濟(jì)并沒有發(fā)展到如此高的地步，從某種意義上來說，這種投入反而是一種不必要的投入。最后，作為一個(gè)外資企業(yè)，沃爾瑪在某些地區(qū)并沒有很好地融入到當(dāng)?shù)厝嗣竦纳钪腥ァ?/p>

1.2 外部因素

1.2.1國(guó)家取消對(duì)外企的優(yōu)惠政策

改革開放初期，我國(guó)政府為了吸引外資，以外國(guó)資本的流入帶動(dòng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，出臺(tái)了大量的外商優(yōu)惠政策。但是近些年來，隨著中國(guó)本土經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，本土企業(yè)在發(fā)展過程中與外企的不公平的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)日趨明顯。在此基礎(chǔ)下，我國(guó)政府為了鼓勵(lì)本土經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，逐步減少甚至取消某些對(duì)外資企業(yè)的政策支持，轉(zhuǎn)向扶植本土企業(yè)發(fā)展中來。同時(shí)大量一線城市為了鼓勵(lì)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的發(fā)展也適當(dāng)給予了當(dāng)?shù)仄髽I(yè)適當(dāng)?shù)恼咧С?。因此與剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)期相比，沃爾瑪作為一個(gè)外資零售企業(yè)在近年來在與中國(guó)本土大型商場(chǎng)品牌進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，因其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的喪失而顯得格外吃力。

1.2.2經(jīng)營(yíng)成本的上漲

近年來，隨著中國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，中國(guó)各大宗地區(qū)的租金、商品物價(jià)以及勞工工資等也持續(xù)上漲。這些經(jīng)營(yíng)成本的上漲無形之中增加了沃爾瑪商超的經(jīng)營(yíng)成本。由于中國(guó)整體尤其是中國(guó)一線城市的房?jī)r(jià)過快上漲直接導(dǎo)致了沃爾瑪?shù)赇佔(zhàn)饨鸬纳蠞q。目前沃爾瑪?shù)某杀局校畲蟮闹С鼍褪欠孔獬杀?，商業(yè)用房的扭曲上漲，已經(jīng)嚴(yán)重?fù)p害了目前中國(guó)的零售行業(yè)。隨著經(jīng)營(yíng)成本的上漲，零售企業(yè)為了維持自身經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)便不得不把這些成本加入到商品售價(jià)之中去。這進(jìn)一步導(dǎo)致其在與電商的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)地位，損失大量客戶。

1.2.3大型商場(chǎng)零售市場(chǎng)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重

近年來，相似門店數(shù)量與日俱增，門店間的競(jìng)爭(zhēng)也日益加劇，原本一個(gè)城市只有幾家大賣場(chǎng)，現(xiàn)在基本上一個(gè)社區(qū)都會(huì)有兩家以上的賣場(chǎng)。并且各大賣場(chǎng)所銷售的產(chǎn)品、服務(wù)、購物流程所帶來的購物體驗(yàn)都是十分相似的。沃爾瑪作為眾多大型商超的一員并沒有建立起自身的特色，或者通俗的說是沒有建立起自己所能讓消費(fèi)者依賴、選擇自己而不是同類型商超的理由。大型商超的市場(chǎng)進(jìn)入技術(shù)壁壘較低，間接導(dǎo)致了其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增多，競(jìng)爭(zhēng)的加劇。而產(chǎn)品同質(zhì)化問題，又可能會(huì)導(dǎo)致各競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間惡意競(jìng)爭(zhēng)，打價(jià)格戰(zhàn)等，長(zhǎng)此以往發(fā)展下去，最終受傷的將會(huì)是整個(gè)中國(guó)實(shí)體零售產(chǎn)業(yè)。同時(shí)，沃爾瑪在中國(guó)并沒有擁有自己大量的忠實(shí)消費(fèi)群體，所以其在這場(chǎng)戰(zhàn)役中并不具備明顯優(yōu)勢(shì)，最終的結(jié)果就是中國(guó)市場(chǎng)內(nèi)的大量關(guān)店。

1.2.4電子商務(wù)的興起

電子商務(wù)的發(fā)展對(duì)沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)零售商來說無疑是一個(gè)極大的沖擊，據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，中國(guó)近8成的消費(fèi)者都有過網(wǎng)購的經(jīng)驗(yàn)，并且其中近8成為青年人，毋庸置疑，青年人將會(huì)成為以后社會(huì)的主要收入群體，同時(shí)其也將成為主要的消費(fèi)群體。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2016年上半年中國(guó)網(wǎng)購用戶規(guī)模高達(dá)4.8億人，移動(dòng)網(wǎng)購交易規(guī)模達(dá)到16070億元而2015年這個(gè)數(shù)據(jù)僅為8421億元，這種高增長(zhǎng)率對(duì)實(shí)體商超的沖擊是巨大的。

從上圖中我們不難看出，中國(guó)電子商務(wù)市場(chǎng)近年來的發(fā)展是相當(dāng)迅猛的，很明顯2016年國(guó)內(nèi)電子商務(wù)市場(chǎng)突破20萬億是輕而易舉的，專家預(yù)計(jì)將達(dá)到23.8萬億元。以今年的淘寶雙11為例，2016年11月11日當(dāng)天僅淘寶這一交易平臺(tái)的交易額就高達(dá)1207億，遠(yuǎn)超2015年雙十一912億的交易額。這里特別指出的是，僅三只松鼠這一家零食堅(jiān)果網(wǎng)店，雙十一當(dāng)天其網(wǎng)絡(luò)交易額就高達(dá)5.08億元。與沃爾瑪?shù)葘?shí)體商超相比，電子商務(wù)在其經(jīng)營(yíng)成本、交易透明度、營(yíng)業(yè)時(shí)間、顧客與廠商關(guān)系等方面的優(yōu)勢(shì)是十分明顯的。

1.2.5便利店的遍地開花，對(duì)其造成嚴(yán)重沖擊。

華聯(lián)生鮮社區(qū)超市、丹尼斯全日鮮等大型商超下轄的社區(qū)型便利店、傳統(tǒng)社區(qū)便利店給沃爾瑪帶來的沖擊是巨大的。與沃爾瑪大型商超相比，其便利性優(yōu)勢(shì)便顯得尤其突出，所以在日常生活中消費(fèi)者便會(huì)選擇更加方便的品牌性小型便利店為其主要采購店。除此之外，垂直領(lǐng)域超市也大行其道，如化妝品超市屈臣氏、堅(jiān)果零食超市良品鋪?zhàn)右约皩I(yè)超市如韓樹韓國(guó)超市等經(jīng)營(yíng)面覆蓋各種進(jìn)口產(chǎn)品、小食品、飲料、以及生活日用百貨等。此類超市的出現(xiàn)，讓市民購物選擇更具多樣化，而不再需要到傳統(tǒng)的商超進(jìn)行選購。雖說沃爾瑪與便利店相比，在產(chǎn)品種類方面頗具優(yōu)勢(shì)，但是其商品缺乏特色，沒有給人們必須去購買的理由。除此之外，商品種類全的背后也藏著一個(gè)缺點(diǎn)，即其不可能做到產(chǎn)品的專業(yè)化。隨著如今的消費(fèi)者消費(fèi)水平的不斷提高，其對(duì)產(chǎn)品的專業(yè)化水平的要求也是越來越高的，這實(shí)際上也是要求沃爾瑪對(duì)傳統(tǒng)大賣場(chǎng)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，經(jīng)營(yíng)具有一定特色的產(chǎn)品，明確自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)自己的企業(yè)目標(biāo)。

2 關(guān)門潮后將何去何從——沃爾瑪戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路

2.1 轉(zhuǎn)型一：開設(shè)購物中心，涉足商業(yè)地產(chǎn)

目前沃爾瑪實(shí)體店受電商分流沖擊，銷售業(yè)績(jī)下滑。而購物中心這種集合餐飲、購物、娛樂為一體的模式可以提供更加綜合全面的服務(wù)，為消費(fèi)者創(chuàng)造一站式全方位購物體驗(yàn)。尤其是餐飲、電影院已經(jīng)成為當(dāng)下實(shí)體店招攬人氣的法寶。星巴克、披薩店、火鍋店等店面的室外用餐區(qū)極大地方便了顧客購物后的美食消遣需求。沃爾瑪實(shí)體購物中心所能提供的這種全方位一站式購物體驗(yàn)也正是電商無法達(dá)到的痛點(diǎn)。

此外，購物中心這種模式的優(yōu)點(diǎn)一方面還在于可以與各種品牌進(jìn)行直接合作，珠海樂世界集合了國(guó)際以及本土品牌，吸引了國(guó)際品牌卡伊農(nóng)和優(yōu)衣庫的入駐，還有廣受本地居民歡迎的品牌，如澳門葡記、萬仟堂等；另一方面也便于沃爾瑪發(fā)揮自己獨(dú)有品牌的優(yōu)勢(shì)來增強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)力。

2.2 轉(zhuǎn)型二：重點(diǎn)發(fā)展沃爾瑪電商

“在未來的一段時(shí)間里，沃爾瑪會(huì)更像一家電子商務(wù)公司?！边@是現(xiàn)任CEO董明倫在今年10月投資人年度大會(huì)上說的一句話?？梢娫谖譅柆斵D(zhuǎn)型過程中，相對(duì)于線下實(shí)體店鋪的發(fā)展，將在之前一直發(fā)展蕭條的電商上注入更多的精力和財(cái)力。

第一步，收縮線下。在沃爾瑪全球關(guān)店200多家之后，其將同時(shí)放緩每年新增門店數(shù)量。，2017年的目標(biāo)放緩到331到351家，2018年則進(jìn)一步放緩到249到279家。

第二步，加碼線上。2016年6月，沃爾瑪入股京東，獲得了京東5.9%的股權(quán)。10月，沃爾瑪增大其所持股權(quán)到10.8%。計(jì)劃投資京東旗下新達(dá)達(dá)5000萬美元。雙方計(jì)劃整合各自在產(chǎn)品購入、推廣、營(yíng)銷、售賣以及服務(wù)等方面優(yōu)勢(shì)，通過密切的配合，取長(zhǎng)補(bǔ)短實(shí)現(xiàn)雙方共贏。此外，沃爾瑪旗下的山姆會(huì)員商店將入駐京東商城，并且在京東全球購平臺(tái)上建立沃爾瑪全球官方旗艦店。

在零售商激烈競(jìng)爭(zhēng)的大背景下，沃爾瑪在今年出現(xiàn)了自1980年以來的首個(gè)年度銷售下跌。面對(duì)銷售負(fù)增長(zhǎng)，實(shí)體店不景氣的情況下，沃爾瑪想要繼續(xù)保持全球零售行業(yè)之王的地位，轉(zhuǎn)型加大發(fā)展電商力度也是大勢(shì)所趨。然而沃爾瑪之前對(duì)電商頻頻投資，本質(zhì)上還只是把它看成主營(yíng)業(yè)務(wù)的補(bǔ)充，并沒有投入過多精力經(jīng)營(yíng)管理，連基礎(chǔ)的搜索功能和貨物配送都出現(xiàn)問題，無法保證最基本的用戶體驗(yàn)，所以一直成效甚微。其2015年電商交易額僅占到了總收入的3%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手亞馬遜。

因此，沃爾瑪今后想要在電商行業(yè)開辟出新天地，必須要做出實(shí)質(zhì)性的變革，更加關(guān)注效率和用戶體驗(yàn)。而在國(guó)內(nèi)電商市場(chǎng)，沃爾瑪與京東強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，借助京東強(qiáng)大的物流系統(tǒng)，正好可以有效解決沃爾瑪當(dāng)前電商發(fā)展中的物流配送等一系列問題，提高效率的同時(shí)也能為消費(fèi)者創(chuàng)造更好的用戶體驗(yàn)。此外山姆會(huì)員商店、沃爾瑪全球官方旗艦店的加入也為京東注入了新的活力，在今年雙十一狂歡節(jié)中取得不菲業(yè)績(jī)。暫且不說沃爾瑪電商在全球市場(chǎng)上將會(huì)有怎樣的未來，目前在中國(guó)市場(chǎng)上前景還是十分良好的。

3 結(jié)語

沃爾瑪在這兩年雖然受到同行競(jìng)爭(zhēng)壓力、剛性成本上升、消費(fèi)者習(xí)慣改變等外在因素的沖擊，以及電商發(fā)展過于遲緩，擴(kuò)張計(jì)劃存在缺陷等內(nèi)在因素的影響，銷售業(yè)績(jī)有所下滑，但其潛在實(shí)力還是很強(qiáng)的。在發(fā)現(xiàn)問題結(jié)癥所在之后，沃爾瑪迅速對(duì)市場(chǎng)變化做出反應(yīng)，走上戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的道路。雖然轉(zhuǎn)型成果還未完全顯現(xiàn)出來，但結(jié)合當(dāng)下電商繁榮，以及越來越強(qiáng)調(diào)消費(fèi)體驗(yàn)的零售行業(yè)特點(diǎn)，沃爾瑪轉(zhuǎn)型成功的幾率還是比較

大的。