經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下民營銀行發(fā)展路徑與戰(zhàn)略選擇

摘要：隨著金融改革不斷深化，民營銀行成為社會(huì)關(guān)注的熱點(diǎn)話題，然而民營銀行誕生恰逢經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，銀行業(yè)整體績效下滑，民營銀行經(jīng)營面臨挑戰(zhàn)。文章在對(duì)首批成立五家民營銀行經(jīng)營模式、機(jī)遇、挑戰(zhàn)深度剖析的基礎(chǔ)上，以富國銀行為例，分析了一家地方性小銀行近30年如何構(gòu)建獨(dú)特競爭優(yōu)勢(shì)，穿越經(jīng)濟(jì)周期，逐步成長為美國第四大銀行的歷程。以富國銀行為借鑒，提出民營銀行實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的路徑與戰(zhàn)略選擇。

關(guān)鍵詞：民營銀行；戰(zhàn)略路徑；富國銀行

改革開放以來，隨著我國民營經(jīng)濟(jì)的成長壯大和金融改革的持續(xù)深化，民營資本全方位、大規(guī)模進(jìn)入銀行業(yè)。2013年7月，國務(wù)院《關(guān)于金融支持經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)的指導(dǎo)意見》，明確提出嘗試由民間資本發(fā)起設(shè)立自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的民營銀行、金融租賃公司和消費(fèi)金融公司等金融機(jī)構(gòu)。2015年，首批真正實(shí)現(xiàn)“權(quán)、責(zé)、利”統(tǒng)一的5家民營銀行開業(yè)。2016年銀監(jiān)會(huì)已分別批復(fù)同意籌建重慶富民銀行、四川希望銀行，另有12家擬設(shè)民營銀行進(jìn)入論證階段。

民營銀行對(duì)推動(dòng)多層次資本市場(chǎng)建設(shè)具有重要意義。然而，民營銀行誕生恰逢經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，中國經(jīng)濟(jì)面臨深度轉(zhuǎn)型，銀行業(yè)核心經(jīng)營指標(biāo)顯著下滑，利差收窄，不良高企，同時(shí)，民營銀行自身也遇到諸多問題。如何跨越經(jīng)濟(jì)周期，在激烈的市場(chǎng)競爭中形成差異化優(yōu)勢(shì)，并使民營銀行逐漸成長，是值得關(guān)注與思考的問題。本文總結(jié)了首批五家民營銀行經(jīng)營模式，深入剖析了民營銀行面臨的主要機(jī)遇與挑戰(zhàn)，并以富國銀行為例，分析了富國銀行近30年構(gòu)建經(jīng)營優(yōu)勢(shì)，穿越經(jīng)濟(jì)周期，逐步從一家地方性小銀行成長為美國第四大銀行的歷程，最后，以富國銀行為借鑒，提出民營銀行實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。

一、 民營銀行的主要經(jīng)營模式

五家民營銀行在發(fā)起設(shè)立之初，就提出要在經(jīng)營中體現(xiàn)出差異化、個(gè)性化定位，從總體來看，民營銀行在市場(chǎng)定位方面主要有三種特征：平臺(tái)發(fā)力、深耕本地、實(shí)施創(chuàng)新。

1. 平臺(tái)發(fā)力——依托大數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)，聚焦中小、小微企業(yè)。以微眾銀行和浙江網(wǎng)商銀行為代表，將生活場(chǎng)景與金融結(jié)合，搭建平臺(tái)業(yè)務(wù)模式，并利用科技和大數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)成本與經(jīng)營優(yōu)勢(shì)。

微眾銀行的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)用于連接大眾客戶與金融機(jī)構(gòu)。產(chǎn)品端主要與同業(yè)開展合作，利用現(xiàn)有的客戶資源與場(chǎng)景銷售同業(yè)產(chǎn)品、提供同業(yè)貸款服務(wù)；客戶端主要利用騰訊所積累的客戶渠道，深入傳統(tǒng)銀行無法覆蓋的細(xì)分領(lǐng)域，如工薪階層、自由職業(yè)者、小微企業(yè)和創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。

浙江網(wǎng)商銀行則將其電子商務(wù)平臺(tái)主體作為首選客戶，主要面向小微企業(yè)和中小金融機(jī)構(gòu)，同時(shí)，也利用螞蟻金服資源，拓展農(nóng)村金融領(lǐng)域。受遠(yuǎn)程開戶政策限制，互聯(lián)網(wǎng)銀行資金來源以同業(yè)負(fù)債為主。

2. 深耕本地——發(fā)揮地頭熟的優(yōu)勢(shì)，聚焦當(dāng)?shù)乜蛻?。以溫州民商銀行為代表，利用區(qū)位優(yōu)勢(shì)，聚焦本地業(yè)務(wù)。憑借股東是當(dāng)?shù)佚堫^企業(yè)，充分發(fā)揮本地人脈、信息優(yōu)勢(shì)，專注于輻射區(qū)域的中小企業(yè)。溫州民商銀行建立了“一帶一群、一帶一圈、一帶一鏈”的三帶批量營銷模式，為溫州創(chuàng)業(yè)園、商圈、供應(yīng)鏈企業(yè)提供服務(wù)。

3. 實(shí)施創(chuàng)新——實(shí)施業(yè)務(wù)創(chuàng)新，重點(diǎn)聚焦新興戰(zhàn)略行業(yè)。以天津金城銀行、上海華瑞銀行為代表。天津金城銀行主要關(guān)注京津冀地區(qū)的對(duì)公供應(yīng)鏈，重點(diǎn)聚焦旅游、汽車、物流、醫(yī)療衛(wèi)生、環(huán)保、航空航天、電子商務(wù)細(xì)分市場(chǎng)，通過主動(dòng)負(fù)債、強(qiáng)化業(yè)務(wù)創(chuàng)新、搭建互聯(lián)網(wǎng)金融平臺(tái)，拓展?fàn)I銷渠道對(duì)接優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。

上海華瑞銀行提出服務(wù)民營經(jīng)濟(jì)與小微客戶、服務(wù)科技創(chuàng)新和服務(wù)自貿(mào)區(qū)三大定位。針對(duì)自貿(mào)區(qū)的中小、小微企業(yè)，華瑞銀行主要提供涵蓋結(jié)算、投資、融資、交易的專屬金融產(chǎn)品和服務(wù)體系。針對(duì)科技類企業(yè)，華瑞銀行探索“投貸聯(lián)動(dòng)”的模式，與股東均瑤集團(tuán)合作，實(shí)現(xiàn)利息+增值收益的雙收模式。

二、 民營銀行發(fā)展面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

在中國經(jīng)濟(jì)下行，金融體系深化改革的大變局中，民營銀行面臨諸多挑戰(zhàn)，同時(shí)也有更多機(jī)遇。如果能夠應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)、抓住機(jī)遇，民營銀行將加速成長，反之，則面臨被市場(chǎng)淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。

1. 民營銀行面臨的內(nèi)外部挑戰(zhàn)。從外部環(huán)境來看，民營銀行面臨三大挑戰(zhàn)。一是我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，呈現(xiàn)“三期疊加”的階段性特征，處于經(jīng)濟(jì)增速放緩，結(jié)構(gòu)調(diào)整和增長動(dòng)力轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時(shí)期。銀行業(yè)作為典型的“順周期”行業(yè)，面臨新舊常態(tài)轉(zhuǎn)型的沖擊。民營銀行在市場(chǎng)的最前端，主要服務(wù)對(duì)象是對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境更為敏感的中小、小微企業(yè)，經(jīng)營能力面臨重大考驗(yàn)。二是利率市場(chǎng)化完成將深刻改變銀行業(yè)競爭格局。近年來，我國銀行業(yè)盈利能力快速下降，風(fēng)險(xiǎn)持續(xù)暴露，經(jīng)營壓力增大，運(yùn)營成本上升。民營銀行在成立之初，已失去最大的政策紅利，將面臨更為市場(chǎng)化的競爭。三是金融脫媒加速，直接融資比例上升，非金融機(jī)構(gòu)快速發(fā)展，銀行市場(chǎng)地位下降，在這樣的環(huán)境下，民營銀行必須構(gòu)建差異化的競爭優(yōu)勢(shì)，深耕細(xì)作市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)客戶聚焦、產(chǎn)品聚焦、區(qū)域聚焦、渠道聚焦，才能在激烈的市場(chǎng)競爭中脫穎而出。

從內(nèi)部環(huán)境來看，成立之初的民營企業(yè)也面臨一定的挑戰(zhàn)。首先，新設(shè)立民營銀行缺乏客戶基礎(chǔ)及信任。國有銀行具有潛在的國家信用背書，其擁有的客戶量級(jí)和客戶信任程度是民營銀行在短期內(nèi)難以撼動(dòng)的。其次，民營銀行資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)相比大型銀行具有更大風(fēng)險(xiǎn)。負(fù)債端，新設(shè)立民營銀行以同業(yè)負(fù)債為主，同業(yè)資金是其最主要的資金來源，在這樣的模式下，合作銀行將拿走大部分利潤。資產(chǎn)端，較高的資金成本導(dǎo)致其需要更高收益的資產(chǎn)對(duì)接，這對(duì)民營銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理能力提出較大挑戰(zhàn)。而民營銀行與大型銀行相比，具有管理經(jīng)驗(yàn)和人才短板。大型銀行在中國改革開放三十年的過程中，經(jīng)歷過經(jīng)濟(jì)周期的起伏，在風(fēng)險(xiǎn)管理方面積累了大量經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也培養(yǎng)了一批銀行經(jīng)營管理的核心人才。即便新生的民營銀行發(fā)展迅速，在短時(shí)間內(nèi)，大型國有銀行在競爭中仍將保持強(qiáng)勢(shì)地位。最后，當(dāng)前對(duì)民營銀行的政策仍有諸多限制，在業(yè)務(wù)范圍、網(wǎng)點(diǎn)開設(shè)、互聯(lián)網(wǎng)金融賬戶開立方面政策尚未完全放開。

2. 民營銀行的機(jī)遇。民營銀行也具有一定機(jī)遇。首先，存款保險(xiǎn)制度為民營銀行發(fā)展提供了制度基礎(chǔ)與保障，使得民營銀行能夠在一個(gè)較為公平的市場(chǎng)環(huán)境中有效參與競爭。其次，中小、小微企業(yè)金融供給不足，仍是一片藍(lán)海。當(dāng)前大型銀行正面臨利率市場(chǎng)化所帶來的轉(zhuǎn)型壓力，這帶給民營銀行一個(gè)時(shí)間窗口，民營銀行可以抓住時(shí)機(jī)，聚焦大型銀行難以服務(wù)的中小、小微企業(yè)，通過快速獲客搶占市場(chǎng)。再次，民營銀行的大股東均為龍頭企業(yè)，在行業(yè)內(nèi)具有信息優(yōu)勢(shì)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，尤其是其所具有的行業(yè)企業(yè)“軟信息”是很多大型銀行所不具備的，民營銀行依托大股東搭建的平臺(tái)，能夠迅速拓展產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)。

三、 富國銀行發(fā)展借鑒

當(dāng)前民營銀行服務(wù)中小企業(yè)、本地經(jīng)營的特色與美國社區(qū)銀行模式較為類似，而富國銀行正是一家從社區(qū)銀行起步，逐步發(fā)展成為大型銀行的成功案例。通過對(duì)富國銀行發(fā)展路徑及成功經(jīng)驗(yàn)的分析，民營銀行能夠從中獲得一定的借鑒。

1. 富國銀行的發(fā)展歷程。富國銀行的發(fā)展主要經(jīng)歷了三個(gè)時(shí)期。一是起步成長期。富國銀行于1852年成立，20世紀(jì)80年代，富國銀行逐步成長為跨州經(jīng)營的地區(qū)性銀行。二是并購壯大期。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，富國銀行快速擴(kuò)展。通過收購或合并其他銀行實(shí)現(xiàn)規(guī)模和盈利的穩(wěn)步提升。2008年，富國銀行收購了美聯(lián)銀行，成為全球第六大銀行。三是整合發(fā)展期。通過構(gòu)建以客戶為中心的經(jīng)營管理體系，深耕客戶關(guān)系，持續(xù)推進(jìn)交叉銷售，成長為全球最優(yōu)秀的銀行之一。

總體來看，富國銀行的經(jīng)營呈現(xiàn)四大特征。一是跨越式的規(guī)模擴(kuò)張。通過兼并收購，富國銀行用不到15年的時(shí)間發(fā)展成為全美第四大銀行，從1996年的885億美元發(fā)展到2015年1.79萬億美元，增長20倍。二是盈利能力領(lǐng)先同業(yè)。除金融危機(jī)和兼并收購時(shí)期，公司近20年的總資產(chǎn)收益率（ROA）和凈資產(chǎn)收益率（ROE）始終處于行業(yè)較高水平。三是保持較高的息差水平，2015年凈息差2.95%。四是較高的非息收入。非利息收入占總收入的比重由1987年利率市場(chǎng)化完成時(shí)的20%左右，提高到2015年的47%。

2. 富國銀行發(fā)展借鑒。富國銀行出色的業(yè)績表現(xiàn)，尤其是在金融危機(jī)后的快速崛起與其獨(dú)特的業(yè)務(wù)模式、專業(yè)化的中后臺(tái)管理能力是分不開的。

（1）堅(jiān)守社區(qū)銀行核心業(yè)務(wù)，實(shí)施交叉銷售。利率市場(chǎng)化后，摩根大通、花旗等銀行紛紛將投行業(yè)務(wù)作為發(fā)展重點(diǎn)，富國銀行卻選擇堅(jiān)守傳統(tǒng)商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)陣地，堅(jiān)持以社區(qū)銀行業(yè)務(wù)為主營業(yè)務(wù)。社區(qū)銀行是富國銀行最主要的收入來源，收入占比一直保持在50%以上，主要為個(gè)人和小企業(yè)提供全面且多樣化的金融服務(wù)。

富國銀行社區(qū)銀行業(yè)務(wù)呈現(xiàn)三大特征：一是渠道分布廣。依托線上線下渠道在全美開展社區(qū)銀行業(yè)務(wù)。到2015年，富國銀行具有線下網(wǎng)點(diǎn)8 700個(gè)，ATM13 000個(gè)，網(wǎng)上銀行超過2 600萬在線用戶，移動(dòng)銀行1 600萬活躍用戶。富國銀行不斷實(shí)施渠道整合，使得所有渠道成為客戶需求與產(chǎn)品的高度集成，通過渠道的無縫對(duì)接，不斷提升客戶體驗(yàn)。

二是客戶基礎(chǔ)好，全美三分之一的家庭和富國銀行有業(yè)務(wù)往來。富國銀行具有一套完整的客戶分析方法。針對(duì)小微企業(yè)從事的行業(yè)具有詳細(xì)的分析數(shù)據(jù)，包括每個(gè)行業(yè)的營業(yè)利潤率、流動(dòng)比例、負(fù)債和凈資產(chǎn)比、投資回報(bào)率等。對(duì)行業(yè)的深入了解使得富國銀行在進(jìn)行客戶信貸審批時(shí)具有足夠的數(shù)據(jù)支撐。同時(shí)，富國銀行非常注重客戶體驗(yàn)，成立專門客戶體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)，建立基于客戶需求的業(yè)務(wù)模式，以期大幅提升客戶感知?？蛻趔w驗(yàn)團(tuán)隊(duì)分工非常細(xì)致，包括策略設(shè)計(jì)師、顧客洞察師、分析師、網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)師等。

三是交叉銷售能力較強(qiáng)。通過交叉銷售，大大強(qiáng)化了與客戶的關(guān)系，增加客戶粘性。富國銀行將交叉銷售作為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的重要舉措。通過交叉銷售，為客戶提供覆蓋全生命周期的產(chǎn)品，到2015年，富國銀行社區(qū)銀行每戶擁有產(chǎn)品6.11個(gè)，批發(fā)銀行每戶擁有產(chǎn)品7.3個(gè)。盡管2016年富國銀行發(fā)生了員工私開賬戶的丑聞，富國銀行的銷售考核壓力受到詬病，但是不可否認(rèn)的是，支撐交叉銷售策略背后的關(guān)鍵是綜合客群經(jīng)營能力，包括客戶精細(xì)化管理、產(chǎn)品迭代升級(jí)以及強(qiáng)大數(shù)據(jù)應(yīng)用能力，值得國內(nèi)同業(yè)學(xué)習(xí)。

（2）嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)管控。巴菲特曾指出，銀行本質(zhì)上是有著十幾倍杠桿的生意，任何錯(cuò)誤都會(huì)被杠桿成倍放大。而富國銀行擁有優(yōu)秀的風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營能力，其在風(fēng)險(xiǎn)較高的小微業(yè)務(wù)方面表現(xiàn)出眾。

富國銀行了建立一套適用于中小企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，實(shí)現(xiàn)貸前、貸中、貸后的端到端全流程管理，從客戶終身價(jià)值的角度支持中小企業(yè)的信貸業(yè)務(wù)。在貸前階段，確保對(duì)客戶的充分了解。通過對(duì)客戶的現(xiàn)金流或可變現(xiàn)資產(chǎn)的審查，評(píng)估其還款能力。在貸中階段，針對(duì)中小企業(yè)主的訴求，設(shè)計(jì)簡單、標(biāo)準(zhǔn)、定價(jià)清晰的信貸產(chǎn)品。對(duì)于不超過200萬美元的貸款，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)集中審批。在貸后階段，建立早期風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，以確保將風(fēng)險(xiǎn)處理在萌芽階段。其中，最重要的工作是鑒別高風(fēng)險(xiǎn)客戶。針對(duì)早期預(yù)警評(píng)分較高的客戶，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的重新評(píng)估。

（3）抓住機(jī)遇實(shí)施并購。并購是富國銀行建立本土優(yōu)勢(shì)的一項(xiàng)重要戰(zhàn)略舉措。富國銀行的幾次并購都較為成功，主要原因有兩點(diǎn)：一是有效的把握并購時(shí)機(jī)。三次并購均發(fā)生在外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境較為動(dòng)蕩，銀行估值較低時(shí)。收購第一洲際銀行發(fā)生于亞洲金融危機(jī)時(shí)期；西北銀行合并發(fā)生于第一次互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)泡沫破裂時(shí)期；收購美林銀行發(fā)生于美國次貸危機(jī)時(shí)期。二是選擇合適的標(biāo)的。美林銀行在金融危機(jī)中遭受重創(chuàng)，市值蒸發(fā)70%，但是它仍具有強(qiáng)大的客戶和渠道基礎(chǔ)，同時(shí)其資產(chǎn)管理、公司及投行業(yè)務(wù)有助于富國銀行為客戶提供更為豐富的金融產(chǎn)品，與富國銀行業(yè)務(wù)互補(bǔ)。三是強(qiáng)大的并購整合能力。富國銀行提出了并購六原則，包括文化的兼容性、項(xiàng)目的可操作性、有助于改善客戶關(guān)系、充分認(rèn)清風(fēng)險(xiǎn)、收益率達(dá)到15%、以及三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)并購增值。富國銀行并購美聯(lián)銀行后，整合效果非常明顯，從2010年開始，ROA數(shù)值穩(wěn)步提升。2010年1.02%，2011年1.26%，至2015年，富國銀行ROA達(dá)到1.34%。高于行業(yè)平均水平。

四、 民營銀行可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇

富國銀行成功穿越經(jīng)濟(jì)周期，實(shí)現(xiàn)由小到大、由弱到強(qiáng)的可持續(xù)發(fā)展對(duì)正在起步階段的民營銀行具有指導(dǎo)與借鑒意義。民營銀行的發(fā)展壯大，需要重點(diǎn)關(guān)注四個(gè)方面：

一是堅(jiān)持戰(zhàn)略聚焦不動(dòng)搖，不斷深耕優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域。富國銀行堅(jiān)持以社區(qū)銀行業(yè)務(wù)為主營業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并通過交叉銷售、與客戶建立良好關(guān)系、不斷提升客戶體驗(yàn)。社區(qū)銀行業(yè)務(wù)并不能使富國銀行“賺快錢”，但為富國銀行帶來穩(wěn)定、低成本的資金來源和高質(zhì)量的客戶，這使得富國銀行能夠在金融危機(jī)中“蛇吞象”，收購比自身體量更大、業(yè)務(wù)品種更為豐富的銀行，同時(shí)，零售業(yè)務(wù)的弱經(jīng)濟(jì)周期性使得富國銀行在金融危機(jī)中迅速走出低谷。

盡管中國民營銀行實(shí)施差異化戰(zhàn)略定位，但戰(zhàn)略難在執(zhí)行和堅(jiān)持。尤其是中國經(jīng)濟(jì)下行，中小、小微企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)持續(xù)暴露，科技型企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)較大，民營銀行競爭環(huán)境并不樂觀，民營銀行處于發(fā)展初期，更應(yīng)根據(jù)自身資源稟賦發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)，在細(xì)分領(lǐng)域不斷深耕，避免“一擁而上、一哄而散”的投機(jī)行為。

二是堅(jiān)守商業(yè)銀行本質(zhì)，構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營能力。富國銀行能夠迅速從金融危機(jī)中走出的重要原因在于富國銀行資產(chǎn)中貸款占比較大，而衍生品投資占比較小，在金融危機(jī)發(fā)生前，富國銀行經(jīng)營策略顯得“過于保守”，但有效抵御了金融過度創(chuàng)新所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)前，民營銀行都將金融創(chuàng)新作為重要發(fā)展抓手，但是，銀行是經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)，在防控風(fēng)險(xiǎn)的前提下實(shí)現(xiàn)投資收益，是金融創(chuàng)新重要的立足點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)。與大型銀行相比，民營銀行大多聚焦中小、小微企業(yè)，相比大型銀行，民營銀行對(duì)資產(chǎn)端高收益的追求更容易出現(xiàn)“劣幣驅(qū)逐良幣”的情況。因此，民營銀行在進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新的同時(shí)，更要堅(jiān)守商業(yè)銀行的本質(zhì)，充分利用大數(shù)據(jù)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理能力。在經(jīng)濟(jì)下行期，風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營能力是銀行的核心競爭力，正如交通銀行董事長牛錫明所說“誰風(fēng)險(xiǎn)管理的好，資產(chǎn)質(zhì)量好，誰就是贏家”。

三是抓住機(jī)遇，擇機(jī)進(jìn)行并購。富國銀行的幾次成功并購使得其規(guī)模、客戶基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)范圍迅速擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)跨越式增長。對(duì)美林銀行并購使富國銀行快速實(shí)現(xiàn)了對(duì)美國東部市場(chǎng)的擴(kuò)張，同時(shí)，美林銀行的公司和投行業(yè)務(wù)進(jìn)一步豐富了富國銀行的產(chǎn)品線，推動(dòng)富國銀行金融產(chǎn)品交叉銷售能力進(jìn)一步增強(qiáng)。

當(dāng)前，我國大型銀行正通過并購或申請(qǐng)牌照等方式進(jìn)行綜合化經(jīng)營布局。民營銀行處于發(fā)展初期，且面臨諸多發(fā)展限制，在經(jīng)濟(jì)下行的環(huán)境下，僅通過內(nèi)生發(fā)展難以實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，隨著民營銀行不斷發(fā)展壯大，可以考慮通過收購資產(chǎn)質(zhì)量、客戶基礎(chǔ)較好的城商行、農(nóng)商行，逐步擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模與范圍。當(dāng)然，在進(jìn)行并購戰(zhàn)略選擇時(shí)要進(jìn)行內(nèi)外部情況綜合考量，選擇適合的標(biāo)的，不可盲目擴(kuò)張。

五、 小結(jié)

民營銀行盡管在銀行體系中規(guī)模占比很小，但民營銀行的發(fā)展對(duì)于中國金融體系建設(shè)具有深遠(yuǎn)意義。靈活的市場(chǎng)化體制機(jī)制、基于大數(shù)據(jù)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、與中小、小微企業(yè)的天然聯(lián)系是民營銀行發(fā)展的重要根基，民營銀行面臨“最壞的時(shí)代，也是最好的時(shí)代”。深耕細(xì)分客戶、創(chuàng)新商業(yè)模式、堅(jiān)持戰(zhàn)略聚焦，構(gòu)建核心競爭力是民營銀行穿越經(jīng)濟(jì)周期，不斷做大做強(qiáng)的關(guān)鍵所在。

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基金項(xiàng)目：教育部人文社會(huì)科學(xué)研究青年基金項(xiàng)目（項(xiàng)目號(hào)：14YJC630040）。

作者簡介：薛瓊（1983-），女，漢族，山西省太原市人，北京大學(xué)光華管理學(xué)院博士后，中國民生銀行博士后工作站博士后，研究方向?yàn)樯虡I(yè)銀行轉(zhuǎn)型。

收稿日期：2017-04-11。