分布式領導：高職院校教學團隊建設的基本路徑

壯國楨?邱曉紅

摘 要 教學團隊建設是高職院校內(nèi)涵建設的基礎性工作，也是師資隊伍建設的重要內(nèi)容。教學團隊目標的多元、知識型群體特征、專業(yè)化組織結(jié)構(gòu)與分布式領導要求相吻合。分布式領導適用于專業(yè)性的組織和知識型群體的管理，共同愿景、互融機制、領導共同體、任務導向和績效優(yōu)先是分布式領導在教學團隊建設中的基本路徑。

關鍵詞 高職院校；教學團隊；分布式領導；師資隊伍建設

中圖分類號 G718.5 文獻標識碼 A 文章編號 1008-3219（2017）08-0067-05

分布式領導是20世紀90年代提出的一種新的教育領導理論，并逐步成為領導理論界的重要研究方向。在歐美一些國家，分布式領導已開始應用于學校的管理實踐。美國教育研究學會副會長凱倫·露易絲曾對分布式領導這樣評論：“在如今教育領導圖景的所有‘宏大理念中，幾乎沒有比‘分布式領導更為風光的了……越來越多的學校和學校系統(tǒng)都在努力發(fā)展分布式領導?！盵1]分布式領導受到如此大的關注和較為廣泛的探索與實踐，主要是其“突破了單向的、靜態(tài)的、線性的領導觀念，從多向的、動態(tài)的、流動的角度再造了學校領導”[2]。

一、分布式領導概念及特征

分布式領導尚未形成一個統(tǒng)一的定義，但一般可以理解為“一個組織或團體中的多個成員隨工作任務、個人特點和能力以及情境的不同而動態(tài)地承擔領導角色”，并通過委員會式的領導、基于專門知識的領導以及非正式領導者從事領導活動等三種方式體現(xiàn)出來[3]。美國學者詹姆斯·斯皮蘭則提出了合作式分布、集體式分布和協(xié)同式分布等三種分布式領導類型[4]。

分布式領導的重心是組織成員能夠分享領導職能，優(yōu)勢在于能夠優(yōu)化知識型組織決策、促進知識整合、激勵知識型員工實現(xiàn)共同愿景。主要特征包括：第一，從學校領導理念來看，分布式領導不僅僅是校長等少數(shù)人的行為，而是學校所有成員的責任，領導行為或職能可以在組織成員中共享或分布，領導角色可以由多人共同擔任。第二，從組織的適應性看，分布式領導適合于專業(yè)性組織，因為這類組織更加適合于扁平化的管理方式。第三，從領導成員看，分布式領導更加適用于知識型群體，在這類群體中，領導力的基礎不是依靠顯現(xiàn)的職位權(quán)力，而是內(nèi)隱的信任。分布式領導堅信每個成員都有擔任領導角色的潛能，每個組織成員都可以根據(jù)個人特長和任務情境擔任一定的領導角色。第四，從領導的任期看，領導不一定是一種固定的集權(quán)職位，還可以是一種動態(tài)的角色轉(zhuǎn)換，領導實踐分布于正式和非正式領導者之間。第五，從領導的成效看，分布式領導強調(diào)一個組織是否能夠?qū)崿F(xiàn)有效領導是領導者與其他因素良性互動的結(jié)果，而不僅僅是領導者個人行為的結(jié)果。

二、教學團隊建設與分布式領導耦合性分析

團隊的概念最初誕生于企業(yè)管理中，它是指“由少數(shù)有互補技能、愿意為了共同的目的、業(yè)績目標和方法而相互承擔責任的人們組成的群體”[5]。團隊的概念和管理模式逐步被引入到教育領域和管理實踐中，而借鑒分布式領導理論來建設教學團隊具有重要的現(xiàn)實意義。

（一）專業(yè)化組織與分布式領導組織特性相一致

分布式領導一般適宜于專業(yè)性的組織，強調(diào)把“領導職能分配給那些有知識和能力承擔相應任務的人”，領導行為和領導職能不再集中于某一個人身上，而要求把權(quán)力分布于組織的各個層面。作為專業(yè)性較強的教學團隊，其成員都是有一定專業(yè)背景、掌握多種專業(yè)知識和技能的專業(yè)人才，這就使實施分布式領導成為可能。

當前，高職院校普遍實行的是科層制的管理結(jié)構(gòu)和領導模式，這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)強調(diào)管理的制度性和規(guī)范性，這對完成單一的教學任務是有利的。當前教學團隊的人員結(jié)構(gòu)已呈現(xiàn)從一元到雙元甚至多元的變化。高職院校教學團隊成員不僅包括本校的專任教師，還包括來自行業(yè)企業(yè)的能工巧匠以及其他高校的兼職教師。單一的主任負責制領導模式把所有責任全部落在一個人的肩上，過多的責任與個人精力之間產(chǎn)生較大的矛盾，從而造成事實上的履職艱難。因此，按照分布式領導的要求，對現(xiàn)有的科層制管理結(jié)構(gòu)進行改造，構(gòu)建集體領導體制和運行機制，使教學團隊內(nèi)部所有專業(yè)人員都參與到團隊的領導實踐中來，從而發(fā)揮教學團隊應有的功能。

（二）知識型群體與分布式領導人員要求相匹配

教育部在2006年《關于全面提高高等職業(yè)教育教學質(zhì)量的若干意見》中首次提出要建設一批優(yōu)秀教學團隊，2011年在《關于推進高等職業(yè)教育改革創(chuàng)新引領職業(yè)教育科學發(fā)展的若干意見》中又進一步明確教學團隊的構(gòu)成應包括行業(yè)有影響力的專家、企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員和能工巧匠等作為兼職教師，以此加快“雙師”結(jié)構(gòu)專業(yè)教學團隊建設。

一般來說，教學團隊成員由于專業(yè)相同，研究方向也基本一致，便于進行交流和互相取長補短。但事實上，由于團隊成員觀念、目標、性格以及個人利益等不可避免地導致沖突，再加上當前的“行政首長負責制”和“英雄主義”的管理觀指導下的自上而下的“線性”管理行為，團隊成員沒有機會參與團隊的決策與管理，一定程度上影響了他們工作的積極性和主動性。教學團隊成員人人都是各自領域的專家，都有參與領導實踐的意愿，這就為在教學團隊中實施分布式領導奠定了堅實的基礎。

（三）目標多元與分布式領導功能發(fā)揮相符合

在以往的教學組織架構(gòu)中，實行的是院、系、教研室三級管理體制。教研室作為最基層的教學管理機構(gòu)，其主要職能是日常教學管理，管理職能相對比較單一。而教學團隊則是一種新型教學組織形式，在上級文件的指導和高校實際探索過程中，教學團隊最初定位于師資隊伍建設等單一性目標。隨著形勢的發(fā)展，高職院校教學團隊已逐步取代教研室，作為推動校企合作、工學結(jié)合，提高人才培養(yǎng)質(zhì)量的一項重大措施，其建設目標、職能和任務已從單一走向多元。教學團隊在負責本專業(yè)教學工作的同時，其工作目標已從教學任務、科研活動拓展到專業(yè)建設、社會服務、招生就業(yè)、師資隊伍建設以及校企合作等多功能的任務群。工作目標的多元、工作內(nèi)涵的豐富，必然要求教學團隊的管理方式也要隨之改變。讓團隊成員都有機會參與并實施領導行為，不僅可以提高領導效率，更能形成合力來實現(xiàn)教學團隊的多元目標。

三、分布式領導在教學團隊建設中的基本路徑

分布式領導致力于建立組織的共同愿景和目標，改造組織的結(jié)構(gòu)和管理體制，讓組織成員分享領導職能，提升組織成員的領導力，發(fā)揮團隊各方面的效能，提高團隊的整體效能和正向影響。

（一）共同愿景：構(gòu)筑教學團隊的“引擎”

“學校領導不是校長一個人，而是一個具有凝聚力的團隊；學校組織不再是一種機械的、僵化的結(jié)構(gòu)，而是一個由共同愿景支撐的、不斷完善的系統(tǒng)。這也就是讓其他人理解和同意必須去做什么和如何有效地去做的過程，以及促進個人和集體努力去實現(xiàn)共同目標的過程?！盵6]在各類組織中，愿景具有強大的激勵和導向作用，是架起組織成員聯(lián)系的有效橋梁。共同愿景則是一個組織全體成員所認同和自覺接受的愿望和共同目標，一般由目標和價值觀、團隊氛圍、發(fā)展使命等組成，共同目標是凝聚團隊成員的“粘結(jié)劑”，屬于最高層次的精神層面，為團隊建設提供持續(xù)的精神動力。團隊內(nèi)部的人際關系是實現(xiàn)團隊目標和個體發(fā)展的重要條件，屬于中間層次的行為層面。處于基礎層次物質(zhì)層面的發(fā)展使命包括團隊目標和個體發(fā)展目標兩個方面，兩者是相輔相成的關系，沒有團隊成員個體的發(fā)展，要完成組織的整體目標就無從談起。共同愿景能夠孕育團隊無限的創(chuàng)造力、激發(fā)強大的驅(qū)動力和形成長期的凝聚力。因此，描繪共同愿景成為教學團隊建設的基礎性工作，這是教學團隊前進的動力源泉。

1.形成團隊目標和價值觀

目標是團隊所有成員經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的共同愿望，團隊目標既要與學校的總目標方向一致，也要和團隊自身的實際情況相符合。教學團隊的目標可以根據(jù)各自的特點和任務分為長期、中期和短期三類目標。中長期目標可以是總的宏觀愿望，而短期目標則是階段性的具體目標，代表了成員們承諾的近階段一定要完成的任務。價值觀指組織成員對社會與組織的一種總的看法。團隊目標的實現(xiàn)在某種意義上取決于團隊成員的價值觀，這是構(gòu)建教學團隊共同愿景的起點。

2.營造相互合作的氛圍

分布式領導理論認為，在一個組織中，領導者與被領導者之間的界線并不像科層制結(jié)構(gòu)那樣清晰明了，而是變得相對模糊。領導與被領導角色上的變化，勢必會影響教學團隊乃至整個學校組織文化的變革。這種變革要求教學團隊的領導者要重新審視與團隊成員的關系，為團隊成員提供交流互動的空間，著力營造互相信任、相互支持、彼此配合的良好氛圍，從而形成良好的團隊合作文化，這是構(gòu)建教學團隊共同愿景的重點。

3.搭建成員發(fā)展的平臺

團隊目標的實現(xiàn)，離不開團隊成員個體的發(fā)展。以往按專業(yè)或課程組建起來的教研室作為學校最基層的教學單位，只是作為自上而下對教學和教師進行行政管理的基層組織，在教師專業(yè)發(fā)展上也僅限于學科和教學的專業(yè)發(fā)展，對參與決策和管理則常常被忽視。因此，教學團隊要拓展成員專業(yè)發(fā)展內(nèi)涵，在學科專業(yè)、教育教學發(fā)展的基礎上，推進成員在領導力等方面的發(fā)展。這是高職院校教師專業(yè)發(fā)展的三項基本內(nèi)容，也是構(gòu)建教學團隊共同愿景的基本點。

（二）互融機制：科層結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)并行

當前，高校的領導結(jié)構(gòu)是典型的科層制結(jié)構(gòu)，一級對一級負責，部門職能明確，管理邊界較為清晰，呈“金字塔型”管理結(jié)構(gòu)。高職院校的教學團隊，采用的也是典型的科層制管理模式，團隊主任是領導者，負責所有的工作，團隊成員是被管理者，主要聽從領導者的安排，缺少參與領導和決策的機制。“如果僅僅運用職位權(quán)力對知識員工進行強制性管理，其后果可能是知識員工口服而心不服，不利于激發(fā)他們的工作主動性和奉獻精神。”[7] 教師屬于知識型專業(yè)技術(shù)人員，他們都有自身的專業(yè)領域，具備扎實的專業(yè)知識，同時自我管理意識都比較強。因此，必須改變對領導力的傳統(tǒng)認識，充分發(fā)揮專業(yè)性組織的人力資源優(yōu)勢，激發(fā)知識型員工參與管理的愿望。為實現(xiàn)這一目標，就要改造現(xiàn)有團隊的科層制管理結(jié)構(gòu)，形成“團隊主任+項目組領導+團隊秘書”的組織架構(gòu)，形成扁平化的組織架構(gòu)。

在“團隊主任+項目組領導+團隊秘書”的組織架構(gòu)中，保留團隊主任建制，根據(jù)團隊的職責，分別組建專業(yè)建設、課程教學、招生就業(yè)、科研服務、學生管理、校企合作等項目組，形成“1+N”的工作架構(gòu)，“1”指的是所有項目組必須完成教學基本任務，這是教學團隊的本質(zhì)所在?！癗”則代表各個項目組，所有教師根據(jù)意愿和特長，全部納入相關項目組。項目組的領導者可以選舉產(chǎn)生，也可以輪流擔任，還可以實行“無領導”的集體領導制。在這樣的組織架構(gòu)設計中，并不意味著團隊領導者放棄團隊發(fā)展的終極責任，團隊主任仍然是教學團隊發(fā)展最重要的指揮者和“守門人”。團隊主任要做好頂層設計，根據(jù)組織目標、工作任務和團隊成員個體特長做好團隊的整合工作，制定發(fā)展目標，進行任務分解，激發(fā)團隊成員參與領導的愿望，發(fā)揮他們的專長，在促進個體成長的同時促進組織實現(xiàn)共同愿景。

（三）領導共同體：知識型群體領導力模型

如果說教學團隊組織架構(gòu)的調(diào)整關注“領導是什么”，那么接下來更重要的是“怎樣領導”的問題?！敖M織的決定性特征是優(yōu)秀的領導者廣泛分布在組織的各個角落，而不是只處在高位。”[8] 在過往的教學團隊建設過程中，一般都把著力點放在人員的配備上，認為人員在學歷、年齡、職稱、知識和技能結(jié)構(gòu)等方面達到最優(yōu)，再加上行業(yè)、企業(yè)的專家和技術(shù)能手作為補充，就能形成一支結(jié)構(gòu)合理的教學團隊，似乎就達到了團隊建設的目標。在科層制和扁平式領導結(jié)構(gòu)共存的情況下，作為以專業(yè)技術(shù)為背景的知識型團隊，領導者是在不斷變化著的，是一種被稱作“領導共同體”的集體領導模式，通過領導者的不斷轉(zhuǎn)換來尋找最佳機會，共同實現(xiàn)團隊目標，這是知識型群體領導管理實踐的核心。

1.人人成為領導者能夠有效化解沖突

教學團隊組建后，由于團隊成員的認識、人際、目標、心理等原因產(chǎn)生沖突是在所難免的?！爸x里夫?qū)嶒灐闭J為，當個體歸屬某個群體時，一般會產(chǎn)生集體榮譽感和組織歸屬感；當產(chǎn)生“共同需要”時，如果不同群體或者個體認識到僅靠某一方無法達成目標時，就會嘗試聯(lián)合，這樣團體和個體間的合作就產(chǎn)生了。因此，人人成為領導者是解決團隊沖突的有效辦法之一。在教學團隊中，隨著各個項目組的建立，每個團隊成員都能找到適合自己的位置。在甲項目組，自己是領導者，而在乙項目，自己則成了被領導者，這就是教學團隊的梯隊結(jié)構(gòu)和團隊成員的依存關系。每個項目組要想獲得成功，都離不開項目組其他成員，從而形成“共同需要”，有效化解沖突，促進團隊成員間的合作和團結(jié)。

2.人人成為領導者能夠有效實現(xiàn)自我價值

人人參與領導實踐是分布式領導的重心。教學團隊是知識型群體，不僅具有各自的專業(yè)特長，而且也有自我實現(xiàn)的強烈愿望。因此，在教學團隊內(nèi)，團隊成員可以根據(jù)組織的需要以及個人的能力和特長輪流擔任領導角色，這樣團隊就可以同時完成多項工作任務，有利于形成領導群體。按照馬斯洛“需求層次理論”，分布式領導為團隊所有成員的自我實現(xiàn)提供了可能性。在人人能夠成為領導者的團隊內(nèi)，成員不僅能夠滿足低層次的生存、安全需求，還能夠逐步滿足高層次的歸屬、尊重和自我實現(xiàn)的需求。

3.人人成為領導者能夠有效實現(xiàn)組織目標

在“領導共同體”的實踐中，有兩點值得注意：一是集體領導并不等同于多頭領導。實施分布式領導的教學團隊，在對外時，有關該團隊的決策事項依然由團隊的最高領導者來做出。二是在完成某一項任務的時候，由相應專長的個體負責，而不是同一工作由多人共同領導?？筛鶕?jù)個人的專長和任務的特點，讓負責某一項工作的團隊成員自主決策、自我管理，以增強組織的靈活性，讓管理更加快捷高效。這種運行模式就如足球隊的管理，足球隊一般實行科層式管理，從領隊、教練、隊長到隊員，層級分明，職責明確，但在比賽過程中，則是科層式領導與分布式互相促進，教練在指揮，但隊員也不一定必須執(zhí)行教練的指揮，“控球者”變成“領導者”，“控球者”根據(jù)場上攻防的情況，決定傳球還是打門。

（四）任務導向：教學團隊的運行之道

教學團隊是一個特殊的群體，組建團隊的根本目的在于優(yōu)化人力資源配置，整合領導力量，共同達成團隊的目標，而目標是由多個任務組成的，一個個任務的完成預示著組織目標一步步地實現(xiàn)。通過這些任務，不僅能夠促進團隊領導力的提升，加速優(yōu)秀教學團隊的成長，也能提升各項目組的合作能力，推進教學團隊的整體發(fā)展。教學團隊的任務主要由隊內(nèi)任務和隊際任務兩部分組成。

1.隊內(nèi)任務

按照“木桶原理”，群體效能的發(fā)揮取決于“短板”。要提高教學團隊的管理績效，首先要了解團隊成員的興趣、愛好和特長，才能給每一位成員分配適當?shù)娜蝿?，使領導角色與其知識、技能、經(jīng)驗相匹配。隊內(nèi)任務主要有日常教學和教學改革工作。日常教學是教學團隊各項目組最基本的工作，教學改革則是教學團隊面臨的更加重大的挑戰(zhàn)。高職生源的多元化，要求教學團隊在人才培養(yǎng)模式、課程體系、教學模式、教學方法等方面采取更加切實可行的措施，不斷提高人才培養(yǎng)質(zhì)量。

2.隊際任務

根據(jù)“謝里夫?qū)嶒灐钡慕Y(jié)論，處于競爭的群體在面對一個對雙方都有利的目標時，他們一般會選擇合作，而且隨著合作次數(shù)的增加，雙方的關系也會變得和諧順暢。根據(jù)教育部《高等職業(yè)教育創(chuàng)新發(fā)展行動計劃（2015-2018年）》，高職教育創(chuàng)新的任務異常繁重，而教學團隊是承擔這些創(chuàng)新任務的生力軍，如果一個團隊全面開花式地實施創(chuàng)新，顯然不切實際。因此，把創(chuàng)新的任務分解到不同的教學團隊，每個團隊有重點地完成某個創(chuàng)新任務，其他團隊則可以共享創(chuàng)新成果，實現(xiàn)共贏。

（五）績效優(yōu)先：教學團隊建設的歸宿

權(quán)力和責任從來都是一對辯證的關系，是一個事物的兩個方面，相輔相成，缺一不可。分布式領導強調(diào)領導角色和職能要動態(tài)分布于團隊成員當中，實行群體領導，但不能把分布式領導和科層領導完全對立起來，而要相互取長補短，相得益彰。目前大多數(shù)學校采用的是科層制的組織結(jié)構(gòu)和領導模式，強調(diào)管理的制度性和規(guī)范性，每個層級都有對應的職責和權(quán)限，并且非常注重組織的績效。因此，教學團隊要對分擔領導職能的成員提出明確的績效責任，而清晰明確的責任能夠避免領導過程中可能出現(xiàn)的沖突和混亂，同時也使得領導力在績效中體現(xiàn)出來，最終指向人才培養(yǎng)質(zhì)量的提高?？疾靾F隊績效可以從兩個維度來開展。

1.縱向維度

所謂縱向維度，指的是教學團隊工作績效與過往的情況比較，主要體現(xiàn)量的方面?？己藗?cè)重三個方面：日常教學管理的穩(wěn)定性，團隊成員之間的合作性，以及專業(yè)建設、課程建設、師資建設、社會服務、科研等工作的發(fā)展性。

2.橫向維度

所謂橫向維度，指的是本教學團隊與其他教學團隊的比較，主要體現(xiàn)質(zhì)的方面?？己藗?cè)重三個方面：一是在教育教學過程中承擔的創(chuàng)新任務的達成度；二是學生、用人單位對人才培養(yǎng)結(jié)果的滿意度；三是教學團隊對學校整體工作的貢獻度。

分布式領導作為一種新的領導視角和管理實踐，在專業(yè)化組織內(nèi)，通過發(fā)揮知識性員工的積極性，互相激勵，共同負責，達成組織目標。分布式領導在教學團隊建設中的探索與實踐能夠使組織內(nèi)部人員的能力最大化，為此，學校要提供必要的政策支持和條件保障。