高鐵工業(yè)企業(yè)混合所有制改革探索與啟示

時海洋

摘要：為了積極響應黨的十八屆三中全會提出的大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，引進更高效的市場競爭機制和體制；堅持效率與效益原則，改善法人治理結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)效益、增強企業(yè)競爭力的作用，中國鐵建電氣化局集團作為世界五百強企業(yè)中國鐵建下屬子公司在高鐵工業(yè)板塊接觸網(wǎng)零部件設計生產(chǎn)領域率先實現(xiàn)國有、民營混合經(jīng)營、共同發(fā)展，成為國有企業(yè)混合所有制改革敢于“吃螃蟹的人”。

關鍵詞：混合所有制；國有企業(yè)；高鐵工業(yè)；資源互補；文化融合

21世紀以來，高鐵開始步入繁榮發(fā)展期。隨著高鐵技術的成熟，以中國為代表的新興國家成為全球高鐵的主角。自2008年京津城際高速鐵路通車，中國高鐵實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，成為世界上高速鐵路發(fā)展最快、系統(tǒng)技術最全、集成能力最強、運營里程最長、運行速度最高、在建規(guī)模最大的國家，率先進入“高鐵時代”，以中國鐵建股份公司為首的世界500強建筑企業(yè)始終作為中國高鐵建設的排頭兵，在高鐵建設領域作出了突出的貢獻。中國鐵建電氣化局集團作為國內(nèi)唯一以高鐵“四電”（電力、電氣、信號、通信）系統(tǒng)集成為主業(yè)的建筑工程企業(yè)，自成立以來相繼參與京石武高鐵、京九線南段電氣化改造、鄭西高鐵、福廈高鐵、哈大高鐵等高鐵建設，為了擺脫長期以來高速鐵路接觸網(wǎng)零部件產(chǎn)品國外壟斷、成本高、本土適應性不足、國內(nèi)技術缺失等制約性困境，中國鐵建電氣化局集團積極響應國家提出的混合所有制改革，整合國外先進技術、國內(nèi)民營工業(yè)優(yōu)勢資源，于2008年合資組建了中鐵建電氣化局軌道交通器材公司。合資公司自成立以來，在國有、民營企業(yè)文化、體制機制、生產(chǎn)發(fā)展、經(jīng)營管理等方面積極探索融合，為高鐵工業(yè)國有企業(yè)混合所有制改革提供了一個可供借鑒的窗口和范例。

一、公司混合所有制改革背景

《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》將混合所有制經(jīng)濟提高到“公有制為主體，多有所有制經(jīng)濟共同發(fā)展”這一中國基本經(jīng)濟制度實現(xiàn)形式的高度?；旌纤兄平?jīng)濟包含了兩層含義：一是指整個國民經(jīng)濟的所有制結(jié)構(gòu)來看，既有國有和集體所有等公有制成分，還有其它非公有制的經(jīng)濟成分，形成一種以公有制經(jīng)濟為主題，多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展的格局；二是指從企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)而言，除了國家所有或集體所有的成分外，還有其它的非公有制成分，在企業(yè)的層面形成國有資本、集體資本和非公有資本交叉持股、相互融合的狀況。中國鐵建電氣化局作為破解高鐵接觸網(wǎng)產(chǎn)品高度壟斷、受制于人的難題，選擇了第二種混合所有制發(fā)展形式。當時國內(nèi)具備高鐵接觸網(wǎng)零部件產(chǎn)品自主產(chǎn)權(quán)的企業(yè)鳳毛麟角，主流產(chǎn)品被德國西門子、Balfour Beatty鐵路公司，意大利Bonomi公司、日本電氣化工業(yè)株式會社等企業(yè)授權(quán)或合資經(jīng)營。為了發(fā)展民族高鐵工業(yè)、實現(xiàn)高鐵接觸網(wǎng)零部件產(chǎn)品自主生產(chǎn)，集團依托自有資金、市場、管理優(yōu)勢，全盤引進德國力倍高速鐵路接觸網(wǎng)零部件產(chǎn)品生產(chǎn)技術，于2009年5月與德國力倍簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，并與江蘇銘隆軌道交通設備有限公司共同出資組建中鐵建電氣化局集團軌道交通器材有限公司（以下簡稱“合資公司”），合資公司于2008年12月15日得到中國鐵建股份有限公司的正式批復（中國鐵建資本函【2008】209號）。初期注冊資本金6500萬元，中國鐵建電氣化局集團公司占52%股份，江蘇銘隆公司占48%股份。

二、公司混合所有制改革歷程

（一）合資公司整合資源

自2008年3月始，合資公司經(jīng)歷了土地征用、環(huán)境評定、公司注冊、廠房規(guī)劃建設、國外技術轉(zhuǎn)讓、設備購置、人員招聘、生產(chǎn)線建設、管理體制文化融合、股權(quán)收購、扭虧為盈、發(fā)展壯大等階段。

合資公司新建廠房占地面積85畝，員工384人，總體建筑面積為56000平方米（其中中心廠區(qū)38716平方米，檢測試驗中心3500平方米，其它建筑面積13784平方米）。從2008年7月1日正式開工建設，于2009年6月全部建成使用，主要從事德國力倍技術轉(zhuǎn)讓的高速鐵路接觸網(wǎng)零部件、H型鋼柱、彈簧補償器及絕緣護套等產(chǎn)品的生產(chǎn)制造。

合資公司原有八個生產(chǎn)車間，購置534臺套設備，具備生產(chǎn)銅合金、鋁合金鍛造類零件、鋁合金鑄造類零件、沖壓類零件、橡膠絕緣護套和H型鋼柱等鐵路零部件產(chǎn)品能力，年產(chǎn)量約為1800條公里高速鐵路零部件產(chǎn)品。

（二）合資公司技術升級

2009年5月，中國鐵建電氣化局集團與德國力倍公司在北京釣魚臺簽署技術轉(zhuǎn)讓協(xié)議，合資公司正式步入技術引進消化吸收階段。按照中國鐵建電氣化局集團公司與德國力倍公司簽訂的技術轉(zhuǎn)讓協(xié)議，德國力倍公司將所有高速鐵路關鍵接觸網(wǎng)零部件進行技術轉(zhuǎn)讓，共計13類產(chǎn)品，分四個階段進行實施，2010年10月合資公司正式投產(chǎn)，2011年3月德國力倍公司在合資公司的培訓全部結(jié)束，合資公司全部掌握轉(zhuǎn)讓產(chǎn)品的所有技術，且具有產(chǎn)品自主生產(chǎn)能力，經(jīng)確認其產(chǎn)品質(zhì)量達到技術轉(zhuǎn)讓的要求。

（三）合資公司矛盾突顯

在技術細化吸收期間，國有、民營兩種截然不同的管理、企業(yè)文化相互碰撞，生產(chǎn)經(jīng)營效率低下，企業(yè)投入大、產(chǎn)出小，迅速陷入虧損泥淖。民營企業(yè)大小事務“老板一人說了算”與國有企業(yè)集體領導、民主分工的傳統(tǒng)管理體制機制互不適應，合資公司原設置的董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營班子等機構(gòu)的決策職能不能有效發(fā)揮，公司前期固定資產(chǎn)投入過大，股東投入資金不足，公司資本性支出和流動資金主要依靠融資解決，負擔巨大財務費用，部分固定資產(chǎn)完全超出了公司實際生產(chǎn)的需要，盲目購置，利用率不高，造成大量冗余、閑置和不適用設備，嚴重占用合資公司現(xiàn)金流，隨著社會整體經(jīng)濟下行，銀行收縮放貸、緊縮銀根，公司資金鏈斷裂入不敷出，加上國內(nèi)高鐵產(chǎn)品市場競爭激烈，中標的京石武（河南、河北段）、廣西沿海H型鋼柱、盤營線等項目接觸網(wǎng)零部件產(chǎn)品的價格低于成本價，合資公司虧損局面持續(xù)惡化，頻臨破產(chǎn)倒閉。

（四）合資公司股權(quán)重組

關鍵時刻中國鐵建電氣化局集團領導班子頂住壓力，挽狂瀾之既倒，救大廈之將傾。召開董事會與銘隆公司談判協(xié)商，2011年6月份進行股比調(diào)整，注冊資本金調(diào)整為7000萬元，集團公司占70%股份，江蘇銘隆公司占30%股份，自此江蘇銘隆全面退出合資公司生產(chǎn)經(jīng)營管理，集團公司全面主導合資公司發(fā)展。

股改后，集團公司及時向合資公司提供資金支持、委派管理人員，研究止虧戰(zhàn)略，啟動企業(yè)改革，各項工作穩(wěn)中有序，決策機制順暢，新任職經(jīng)營領導班子分工明確，實行會議表決制度，最大程度上維護了集團公司和合資股東利益。按照集團公司制定下發(fā)的《關于印發(fā)〈中鐵建電氣化局集團軌道交通器材有限公司經(jīng)營管理問題綜合整治指導意見〉的通知》（以下簡稱“指導意見”）要求，經(jīng)過深化改革，合資公司組織機構(gòu)由股改初期的12個部門（室），調(diào)整為9個部門（室），將建廠初期的8個生產(chǎn)車間，關閉合并為6個，員工總數(shù)由442人調(diào)整為242人，企業(yè)非生產(chǎn)性費用支出大幅削減，僅2011年上半年銷售費用、管理費用、財務費用環(huán)比下降29.4%。

（五）合資公司扭虧增盈

根據(jù)《指導意見》提出的“2012年理順調(diào)整之年、2013年經(jīng)營提效之年、2014年工廠做強之年”的三步走戰(zhàn)略部署，合資公司經(jīng)過減員提效、工藝革新、降本增效等一系列深化改革，企業(yè)發(fā)展質(zhì)量、盈利能力大幅提升。合資公司相繼取得了獲得質(zhì)量管理體系、環(huán)境管理體系和職業(yè)健康安全管理體系三大管理體系認證證書；《電氣化鐵道接觸網(wǎng)零部件行政許可證》、《電氣化鐵道H型鋼柱行政許可證》；中鐵檢驗認證中心認證（CRCC認證）；高速鐵路接觸網(wǎng)零部件與H型鋼柱國際CE認證（產(chǎn)品可出口歐盟）；國家級實驗室認證（CNAS認證）。隨著合資公司綜合實力的不斷提高，合資公司成功止虧，市場份額由建廠之初的3%擴大至40%，企業(yè)逐漸成長為國內(nèi)集成高鐵接觸網(wǎng)零部件產(chǎn)品設計、生產(chǎn)制造、檢驗檢測為一體的領軍企業(yè)，獲得了56項技術專利，榮獲了江蘇省高新技術企業(yè)、安全生產(chǎn)標準化企業(yè)、省級工程技術裝備中心、省級管理創(chuàng)新企業(yè)等榮譽。

三、混合所有制改革得與失之分析

（一）得：資源整合，發(fā)展迅猛

2008年建廠，2009年引進技術，2010投產(chǎn)，2011年股權(quán)改革后生產(chǎn)經(jīng)營步入正軌，五年來合資公司在中國鐵建電氣化局集團的領導下，依托長三角地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展優(yōu)勢，夯實基礎，做強主業(yè)，經(jīng)濟運行水平、企業(yè)綜合實力、競爭力、社會影響力實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍?！笆濉逼陂g，合資公司累計新簽合同額15.5億元、實現(xiàn)營業(yè)收入12.6億元，年平均增長率分別達到42.3%、30.67%。企業(yè)總資產(chǎn)、凈貨幣資金存量分別由初期的4.11億元和9255.2萬元增長到6.4億元、1.13億元，年平均增長率分別達到9.27%、3.86%。抓住大規(guī)模鐵路建設歷史機遇，合資公司為京石武、寧杭、蘭新、大西、哈大、貴廣、廣西沿海等一大批高鐵、客專項目供應優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，搶抓城市軌道交通建設機遇，相繼進入武漢地鐵、上海地鐵、北京地鐵、鄭州地鐵、成都地鐵、蘇州有軌電車等市場，攻克高鐵、地鐵市場準入堡壘，解決多項關鍵技術難題，奠定了企業(yè)在接觸網(wǎng)零部件產(chǎn)品生產(chǎn)制造行業(yè)地位?！笆濉逼陂g，合資公司深入推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、業(yè)務結(jié)構(gòu)調(diào)整，培育了以高速鐵路接觸網(wǎng)零部件產(chǎn)品、H型鋼柱為核心產(chǎn)品的制造業(yè)務，發(fā)展了接觸網(wǎng)零部件產(chǎn)品設計、檢驗檢測業(yè)務；實施“走出去”戰(zhàn)略，拓展出海外業(yè)務。

（二）失：體制文化矛盾突出，管理難度日益加劇

改革是把雙刃劍，國有企業(yè)與民營企業(yè)混合發(fā)展各取所長，未必能形成合力，體制也好，文化迥異也可，如果行駛在兩條平行車道上的高速列車，能夠互相包容、強強聯(lián)合共同把企業(yè)盤子做大做強，需要機遇也需要智慧。以合資公司為例，集團公司以高額資本金入股，銘隆公司以固定資產(chǎn)入股，短時間內(nèi)企業(yè)得以組建，但在后期發(fā)展的過程中，民營企業(yè)控股，國有企業(yè)相對控股，企業(yè)發(fā)展的主導權(quán)和控制權(quán)始終由民營企業(yè)掌握，一個看似不經(jīng)意的細節(jié)導致企業(yè)發(fā)展決策的風險敞口無限放大，民營企業(yè)以“老板說了算”的管理體制機制儼然已不能很好的掌控一個新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)，這點可以從盲目上馬的大批設備、生產(chǎn)線以及與企業(yè)發(fā)展不相適應的龐大員工數(shù)量方面管中窺豹，兩種不同文化產(chǎn)生以及股權(quán)設置的不合理導致企業(yè)背上了沉重的債務包袱，每年5000萬元的資金成本以及賬務上價值3000萬元的冗余閑置設備，成為合資公司發(fā)展歷程上抹不掉的沉重一筆，也為企業(yè)后期資金借貸平添許多障礙，嚴重制約企業(yè)發(fā)展速度和質(zhì)量。

四、混合所有制改革啟示

改革沒有回頭路，改革的過程不會一帆風順，道路是曲折的，前途也許是光明的，就混合所有制改革本身而言，積極引入社會資本和民營資本，是國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的主要途徑。借助融合經(jīng)濟來改造國有企業(yè)的機制和體制，尤其是民營的管理方式和理念，一定程度上有助于化解產(chǎn)能過剩，實現(xiàn)優(yōu)勢集聚、資源集聚、人才集聚，確保國有資產(chǎn)保值增值，增強國有企業(yè)的活力，提高國有企業(yè)的生產(chǎn)率。

合資公司身兼國有企業(yè)、高鐵工業(yè)企業(yè)雙重屬性，在實踐混合所有制改革的過程中有成功、有失敗，經(jīng)過鳳凰涅槃般深度改革，企業(yè)浴火重生走上正軌，取得了成績，也取得了非同一般的經(jīng)驗教訓，這些都為轟轟烈烈進行中的國企改革、混合所有制改革提供了一個可視化窗口。

作為一個“過來人”合資公司的混合所有制改革發(fā)展歷程主要有以下幾個方面值得深思。

（一）重組中股權(quán)占比至關重要

作為國有企業(yè)在引進非公有制資本的同時，雙方在股權(quán)比例劃定，生產(chǎn)經(jīng)營主導權(quán)歸屬方面是否能保證在企業(yè)正常運營的情況下達成一致，實現(xiàn)效益最大化。

（二）國有、民營管理機制難“混合”

國有企業(yè)集體領導、民主決策的管理體制機制能否與非民營企業(yè)“短、平、快”管理方式方法互相兼容實現(xiàn)互補，既能夠有效化解決策風險，又能夠提高行政效率。

（三）風險系數(shù)權(quán)屬問題

國有、非公有制企業(yè)混合發(fā)展之前，是否相互了解，企業(yè)資金借貸、抵押風險敞口是否可控，企業(yè)自身經(jīng)濟基礎和綜合實力是否互相匹配。

（四）價值觀趨同是混合所有制的重大課題

合資雙方主業(yè)是否存在共性，是以長遠發(fā)展戰(zhàn)略為決策平臺，還是以短期贏利為決策出發(fā)點，雙方是否存在業(yè)務支撐、拓展的可能性。

事實上，國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟不僅僅是你情我愿，更重要的是合資雙方從自身實際需求出發(fā)，“混合”發(fā)展有利有弊，如何取舍成為國有企業(yè)混合所有制發(fā)展的必經(jīng)之路。

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