企業(yè)全面預(yù)算管理的問題研究

管艷妮

摘 要：隨著我國市場經(jīng)濟的逐步完善，全面預(yù)算在企業(yè)的經(jīng)營管理中發(fā)揮著越來越重要的作用。本文介紹了全面預(yù)算管理的基本概念與現(xiàn)實意義，說明全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的重要性。本文通過對WZ企業(yè)預(yù)算中存在的問題進行全面分析，提出了相應(yīng)的對策建議。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 預(yù)算編制 預(yù)算管理模式

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）05（c）-072-02

1 全面預(yù)算管理的現(xiàn)實意義

全面預(yù)算管理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的先進管理經(jīng)驗之一，對于提高管理水平、建立現(xiàn)代企業(yè)制度、增強競爭力有著十分重要的意義。全面預(yù)算管理的本質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部控制的一種方法，通過對公司各部門、全員信息業(yè)務(wù)流的整合，使全員參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、了解企業(yè)的經(jīng)營目標，一起參與實現(xiàn)公司利益最大化的實踐，具有十分重要的現(xiàn)實意義。

1.1 有助于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標

戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標是編制全面預(yù)算的基本依據(jù)，編制全面預(yù)算，可以將戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標細化，分解為各預(yù)算執(zhí)行單位具體的工作目標和行動計劃，從而有助于企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

1.2 有助于分散經(jīng)營風險

通過預(yù)算的事前模擬分析、趨勢分析，可以為預(yù)算決策提供依據(jù)，提高預(yù)算決策的準確性，減少決策的失誤。通過預(yù)算評價，還可以揭示企業(yè)經(jīng)營中存在的風險和問題，促進企業(yè)改進和提高風險防御能力，防患于未然。而正確的預(yù)算分析還能提高預(yù)測的準確性，為下一期的預(yù)算目標確定和預(yù)算編制打下堅實基礎(chǔ)。

1.3 有助于優(yōu)化資源配置

通過全面預(yù)算，可以實現(xiàn)收益預(yù)期、費用預(yù)期、人員需求預(yù)期，以及對未來的戰(zhàn)略增長和收縮進行預(yù)期，便于發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的“瓶頸”，提高資源的配置效率。

2 WZ集團全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀與問題

2.1 WZ集團全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

WZ集團成立于1987年，經(jīng)過30年的發(fā)展，已經(jīng)由最初的單一服裝生產(chǎn)銷售，發(fā)展成為多元化的產(chǎn)業(yè)集團。旗下產(chǎn)業(yè)有服裝、地產(chǎn)、物業(yè)、投資、藥業(yè)等五大產(chǎn)業(yè)共20多家分公司。而全面預(yù)算管理在WZ集團已經(jīng)實行了5年多，采取混合預(yù)算管理方法：企業(yè)年度預(yù)算采用定期預(yù)算法，日常資金管理采用滾動預(yù)算法，費用采取彈性預(yù)算法，預(yù)算目標采取增量預(yù)算法。編制方法是上下結(jié)合的方式，編制的步驟是分級編制、逐級匯總。具體操作首先是確定目標，其次是各級分公司編制上報，再次是預(yù)算委員會審查平衡，最后是審議通過。

集團董事會確定經(jīng)營目標，各分公司總經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理負責按照預(yù)算委員會下發(fā)的經(jīng)營大綱，組織編制運營預(yù)算，重點關(guān)注銷售目標、生產(chǎn)目標、費用目標、利潤目標和現(xiàn)金流量目標。各分公司的數(shù)據(jù)匯總上報到集團后，集團預(yù)算部進行審查，提出綜合平衡的建議。集團預(yù)算部門匯總整理提交董事會審議批準，形成年度預(yù)算，然后下發(fā)各單位執(zhí)行。

2.2 WZ集團全面預(yù)算管理中存在的主要問題

2.2.1 全面預(yù)算管理的組織機構(gòu)缺乏權(quán)威性

全面預(yù)算一般應(yīng)建立最高管理機構(gòu)——預(yù)算管理委員會，其直接領(lǐng)導(dǎo)屬企業(yè)法定代表人或董事會。WZ集團沒有設(shè)立自己的預(yù)算管理委員會，預(yù)算的編制和執(zhí)行均由各級財務(wù)部門負責上報匯總，這樣一方面降低了預(yù)算的權(quán)威性，另一方面也降低了預(yù)算的獨立性。各層面對預(yù)算重視程度不夠，為了呼應(yīng)全面預(yù)算，只是在每年年末下達預(yù)算指標，文件均指示由各單位總經(jīng)理牽頭，財務(wù)部經(jīng)理匯總數(shù)據(jù)，實際成為財務(wù)部門組織負責的一次年終數(shù)據(jù)大賽。

2.2.2 全面預(yù)算目標不準確

WZ集團的預(yù)算編制時間過長，經(jīng)過反復(fù)平衡，預(yù)算目標確定后，下達時間執(zhí)行時已經(jīng)非常滯后。同時，預(yù)算執(zhí)行部門對預(yù)算目標缺乏全面了解，導(dǎo)致預(yù)算認識偏差；預(yù)算編制時，對內(nèi)外部環(huán)境、競爭對手等考慮不足，導(dǎo)致預(yù)算偏差較大，設(shè)置了脫離實際的預(yù)算目標，使預(yù)算成了形式主義空殼。而且預(yù)算僅以單一的財務(wù)目標居多，而對公司經(jīng)營目標實現(xiàn)的其他影響因素如人力培養(yǎng)、未來發(fā)展等，沒有適當?shù)目己朔绞剑瑥亩关攧?wù)目標的實現(xiàn)有可能變成一種短期行為，不能從長遠角度考慮企業(yè)價值的實現(xiàn)。

2.2.3 全面預(yù)算管理流程松弛

WZ集團在全面預(yù)算的執(zhí)行過程中，未能注重預(yù)算的全過程管理。在預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、監(jiān)督、考評的一系列過程中，只重視編制、審批、考評環(huán)節(jié)，對于控制、調(diào)整、監(jiān)督輕視，使得預(yù)算的重視度和控制作用弱化。

2.2.4 全面預(yù)算管理過程失控

WZ集團預(yù)算管理為年初下達預(yù)算指標，年度中期和末期總結(jié)的對比方式為實際指標與預(yù)算指標的對比，工作過于簡單化，未深入分析及追究嚴重超預(yù)算或預(yù)算執(zhí)行率低的原因。預(yù)算管理方法落后，管理制度還不完善，主要以事后控制為主，沒有做到事前監(jiān)督、事中控制。事后總結(jié)。主要原因是職責分工不明確，對預(yù)算執(zhí)行不佳的人員無追責，導(dǎo)致責任心缺失。

2.2.5 全面預(yù)算的考核與獎懲措施不到位

考核指標主要包括財務(wù)指標，忽視非財務(wù)業(yè)績指標，這樣會導(dǎo)致考核和獎懲措施不到位，影響預(yù)算目標的實現(xiàn)。而且，由于預(yù)算考核未落實到具體責任主體，年末未完成任務(wù)時，被考核的管理者片面強調(diào)客觀原因，由此造成屢次未完成任務(wù)，卻未落實追責制度。由于考核不能調(diào)動從基層到管理層的能動性，所謂的預(yù)算管理也就成為了空談。

2.3 WZ集團全面預(yù)算管理存在問題的原因分析

2.3.1 集團的預(yù)算管理模式未考慮企業(yè)所處的生命周期

目前企業(yè)全面預(yù)算主要是以年度預(yù)算為基礎(chǔ)進行編制，屬于短期規(guī)劃，而不適用于企業(yè)的長期規(guī)劃和發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略決定著預(yù)算導(dǎo)向，根據(jù)企業(yè)生命周期理論，企業(yè)處在不同的階段，戰(zhàn)略發(fā)展重點是不同的。因此，企業(yè)的預(yù)算管理模式的選擇應(yīng)以企業(yè)生命周期為基礎(chǔ)，結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，來選擇全面預(yù)算管理的模式。目前WZ集團屬于穩(wěn)定期，一味的采用增量預(yù)算管理模式，與目前的企業(yè)生命周期不適應(yīng)。

2.3.2 集團年度預(yù)算的編制與經(jīng)營計劃沒有有效的銜接

預(yù)算應(yīng)緊貼業(yè)務(wù)實際，充分考慮各種因素對經(jīng)濟業(yè)務(wù)的影響。通過預(yù)算提前預(yù)知項目預(yù)算的結(jié)果和企業(yè)整體預(yù)算的結(jié)合，及早知曉資金需求，做出統(tǒng)籌安排。WZ集團全面預(yù)算中專項項目預(yù)算結(jié)合度不夠，導(dǎo)致考慮不周，不能全面分析年度及未來幾年的資金需求。

2.3.3 預(yù)算的執(zhí)行與預(yù)算的編制脫節(jié)

預(yù)算的編制為年末各部門按實際情況大概預(yù)計業(yè)務(wù)發(fā)展方向，執(zhí)行階段考慮預(yù)算內(nèi)容極少，以實際發(fā)生為準，使預(yù)算編制和實際脫離距離越來越大，時間久了，養(yǎng)成了習慣，預(yù)算就是胡拼亂湊，沒有了嚴肅性。經(jīng)營口人戲稱，預(yù)算是財務(wù)人員瞎編數(shù)據(jù)。

2.3.4 業(yè)務(wù)范圍涉及面窄

全面預(yù)算應(yīng)涵蓋企業(yè)的所有經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動，不能只關(guān)注日常業(yè)務(wù)，還應(yīng)關(guān)注投資、融資活動。通過預(yù)測分析，全面了解企業(yè)的資金需求和融資量，提高資金使用效率，避免出現(xiàn)拆東墻補西墻的資金鏈不足情況。WZ集團的全面預(yù)算在投融資方面功課做的不足，缺少經(jīng)驗，在編制預(yù)算過程中重視不夠，忽視了資金的總體需求和使用，有可能產(chǎn)生資金斷裂的風險。

3 優(yōu)化企業(yè)全面預(yù)算管理的對策建議

3.1 優(yōu)化全面預(yù)算管理的過程

貫徹“預(yù)算管理為前提，會計核算為基礎(chǔ)，資金管理為中心、成本控制為重點”的項目管理思路，對項目實行全方位、全過程全面預(yù)算，使預(yù)算管理始終貫穿整個項目管理過程，與會計核算同步進行，及時、動態(tài)、序時地反映工程進度完成指標情況，傳遞單項工程實際成本與預(yù)算成本對比信息，凸顯項目超支具體原因所在，及時在管理過程中發(fā)現(xiàn)問題，找出不合理支出的根源，提出整改方案并予以實施，力求達到有效的成本費用控制，規(guī)避項目風險，實現(xiàn)項目效益最大化。

3.2 建立上下結(jié)合式的預(yù)算編制體系

所謂上下結(jié)合式是指分級編制、逐級匯總后再平衡。具體包括確定目標、編制上報、審查平衡、審議批準等步驟。該體系要求基層單位的編制者在特定領(lǐng)域有專長，對所涉及的業(yè)務(wù)有獨到見解，能看到并分析問題，提出解決方法，總結(jié)這些預(yù)算初稿到匯總，最高管理者就戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略問題進行相互溝通，使充分掌握資源和信息，用于最終決策編制的預(yù)算內(nèi)容。

3.3 費用控制與價值創(chuàng)造相結(jié)合

預(yù)算如果不能將費用與創(chuàng)造價值結(jié)合起來，進行彈性費用考核，將會造成浪費。本來年末費用有結(jié)余，但擔心下年度預(yù)算會減少，在年終突擊花錢。所以要建立起價值體系，把個人目標和企業(yè)目標很好地協(xié)調(diào)起來。

3.4 加強對全面預(yù)算的考核

預(yù)算的考核應(yīng)堅持目標性、可控性、動態(tài)性、例外性、公開公平性、總體優(yōu)化等原則。這里強調(diào)預(yù)算的考核主體，是預(yù)算管理委員會的預(yù)算考核小組，成員主要由財務(wù)、計劃、審計、人力資源等相關(guān)部門的專業(yè)人員構(gòu)成。WZ集團需要明確預(yù)算考核小組的構(gòu)成及人員以及職責和工作內(nèi)容，避免因為考核對象是自己的領(lǐng)導(dǎo)而導(dǎo)致考核失真，影響內(nèi)控有效性。預(yù)算管理委員會還應(yīng)該賦予預(yù)算考核小組一定的職能，能夠?qū)栴}進行公開反映，通過解決問題，避免企業(yè)利益受損。

重視全面預(yù)算的各個環(huán)節(jié)，尤其是執(zhí)行、控制、調(diào)整、監(jiān)控等環(huán)節(jié)，體現(xiàn)企業(yè)在各項經(jīng)濟活動中的全方位管理，減少經(jīng)營風險。建立和實施科學的業(yè)績評價和考核制度，促使員工將預(yù)算視作一種規(guī)劃、溝通和協(xié)調(diào)的工具，而不是壓力和懲罰手段，使評價系統(tǒng)成為完成預(yù)算的促進因素，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

3.5 建立全方位的預(yù)算信息反饋體系

通過會計集中核算等多項系統(tǒng)對各單位財務(wù)信息實施全程監(jiān)控，可以實現(xiàn)信息流、資金流、物流和業(yè)務(wù)流的有機結(jié)合，確保預(yù)算在各部門之間的正確、通暢運行。此外，集團還應(yīng)當嚴格執(zhí)行銷售、工程、生產(chǎn)、成本費用預(yù)算，努力完成利潤指標。在日常管控過程中，集團內(nèi)部應(yīng)該完善各項管理制度，定期報告預(yù)算執(zhí)行情況，對于預(yù)算中發(fā)現(xiàn)的新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項目，各級管理部門應(yīng)及時反饋并查找原因，提出改進管理的措施和建議。

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