從項(xiàng)目決策角度看無(wú)效項(xiàng)目治理

李載馳 董華

目前項(xiàng)目失敗的主要原因中，很大一方面在于繼續(xù)沿用傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理方法來(lái)適應(yīng)越來(lái)越復(fù)雜、越來(lái)越龐大的項(xiàng)目，隨著項(xiàng)目、項(xiàng)目集涉及的利益相關(guān)方不斷增加，解決項(xiàng)目問(wèn)題所需要的資源無(wú)法只在項(xiàng)目管理層面得以解決，必須擴(kuò)展到項(xiàng)目治理的層面予以解決。

當(dāng)前雖然對(duì)項(xiàng)目治理的研究逐漸增多，對(duì)項(xiàng)目治理的研究視角仍然比較分散。從眾說(shuō)紛紜的中外學(xué)者觀點(diǎn)中可以提煉當(dāng)前項(xiàng)目治理的要點(diǎn)：項(xiàng)目治理是針對(duì)項(xiàng)目主體的責(zé)、權(quán)、利以及項(xiàng)目活動(dòng)的政策、程序的制度安排；項(xiàng)目治理的終極目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，直接目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)；項(xiàng)目治理應(yīng)滿足、協(xié)調(diào)好各方項(xiàng)目利益相關(guān)方的需求，明確各方職責(zé)。

在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中，為了適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，決策的制定無(wú)疑是至關(guān)重要的，可以說(shuō)一個(gè)好的決策可以促使項(xiàng)目取得成功，一個(gè)差的決策也會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗，所以有效的項(xiàng)目治理一定要處理好決策制定的問(wèn)題。因此，項(xiàng)目治理也可定義為：為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而建立的一個(gè)用于制定有效的項(xiàng)目決策，同時(shí)明確項(xiàng)目中各方職責(zé)的，滿足各方利益相關(guān)方需求的，實(shí)施項(xiàng)目專用的框架結(jié)構(gòu)。在這里，項(xiàng)目治理的重點(diǎn)是要保證項(xiàng)目決策的有效性，而導(dǎo)致無(wú)效項(xiàng)目治理的原因主要是因?yàn)椴缓侠淼捻?xiàng)目治理結(jié)構(gòu)影響了決策的有效性，主要有以下四個(gè)原因。

偏離有效決策的核心目標(biāo)

項(xiàng)目治理的終極目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，直接目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的關(guān)鍵要素是有效快速地決策，所以項(xiàng)目治理結(jié)構(gòu)的建立應(yīng)當(dāng)以能夠快速、高效的制定項(xiàng)目決策為初衷和目標(biāo)。當(dāng)然，項(xiàng)目治理結(jié)構(gòu)的建立也有其他目的，比如明確項(xiàng)目中各方的職責(zé)，滿足利益相關(guān)方的需求，提高項(xiàng)目相關(guān)信息上下級(jí)傳遞的效率等。項(xiàng)目治理結(jié)構(gòu)若是以這些目的為初衷而建立的話，就會(huì)出現(xiàn)無(wú)效項(xiàng)目治理的問(wèn)題。

如果以滿足各方利益相關(guān)方的需求為核心目標(biāo)而建立項(xiàng)目治理結(jié)構(gòu)，那么就可能會(huì)將盡可能多的利益相關(guān)方納入項(xiàng)目治理框架當(dāng)中，項(xiàng)目治理框架的規(guī)模就會(huì)不斷擴(kuò)大，當(dāng)參與決策人員規(guī)模過(guò)于龐大時(shí)，就會(huì)降低項(xiàng)目決策制定的效率和質(zhì)量，這樣并不利于項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，會(huì)導(dǎo)致無(wú)效的項(xiàng)目治理。由于每個(gè)利益相關(guān)方都要參與決策的制定，那么其中在組織結(jié)構(gòu)中有較高職位的人的意見(jiàn)分量就會(huì)較大，甚至?xí)笥陧?xiàng)目經(jīng)理，并且這些利益相關(guān)方并不親身參與到項(xiàng)目中，那么不僅會(huì)降低決策的質(zhì)量，也會(huì)極大的影響項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目工作人員的積極性。

如果是以提高項(xiàng)目相關(guān)信息上下級(jí)傳遞的效率，加強(qiáng)項(xiàng)目與組織的聯(lián)系為核心目標(biāo)，那么，項(xiàng)目治理體系框架主要的服務(wù)對(duì)象容易變成了組織的各層領(lǐng)導(dǎo)，便于組織時(shí)刻監(jiān)控整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)展情況，而不是為解決項(xiàng)目問(wèn)題而服務(wù)的，并且通常這樣的項(xiàng)目治理框架會(huì)逐漸被組織結(jié)構(gòu)所覆蓋，對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒(méi)有實(shí)質(zhì)上的幫助，同樣也會(huì)導(dǎo)致無(wú)效的項(xiàng)目治理。

過(guò)度回避風(fēng)險(xiǎn)

回避風(fēng)險(xiǎn)對(duì)每個(gè)組織來(lái)說(shuō)都是至關(guān)重要的，在有的組織中，回避風(fēng)險(xiǎn)甚至是影響制定決策的最重要的因素之一。過(guò)度厭惡風(fēng)險(xiǎn)，尤其是個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)，可能會(huì)導(dǎo)致決策制定緩慢低效，無(wú)法適應(yīng)不斷變化的項(xiàng)目環(huán)境需求。

在非常厭惡風(fēng)險(xiǎn)的組織文化環(huán)境中，制定決策所涉及的每個(gè)項(xiàng)目人員都會(huì)想盡辦法減少?zèng)Q策制定所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，尤其個(gè)人的風(fēng)險(xiǎn)。沒(méi)有人愿意為決策所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)，最終只能通過(guò)利益相關(guān)方聯(lián)合討論來(lái)進(jìn)行決策，那么決策所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)分?jǐn)偟矫恳粋€(gè)利益相關(guān)方身上，每個(gè)人的風(fēng)險(xiǎn)都很小。這種制定決策方法的優(yōu)點(diǎn)是制定出來(lái)的決策是得到每個(gè)利益相關(guān)方認(rèn)同的，實(shí)施阻力很小，但是缺點(diǎn)也很明顯。決策變得很緩慢，特別是在大型組織中，要經(jīng)過(guò)各個(gè)層級(jí)、部門的討論和批準(zhǔn)，非常耗時(shí)，同時(shí)會(huì)降低決策的質(zhì)量。如果使用聯(lián)合討論的決策方法，那么不可能在這么多人之間劃分清楚責(zé)任，就沒(méi)有人清楚地知道自己對(duì)決策制定的職責(zé)。那么這個(gè)項(xiàng)目治理框架必然是無(wú)效的。

有的組織中，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的回避非常嚴(yán)重時(shí)，項(xiàng)目人員甚至?xí)捎酶鞣N方法來(lái)避免自己做出決策，比如沿用傳統(tǒng)的解決方案，或者收集大量的市場(chǎng)信息來(lái)調(diào)整措施，傳統(tǒng)的解決方案是無(wú)法適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境的，而收集大量信息不僅會(huì)耗費(fèi)大量的人力財(cái)力，也會(huì)延誤最佳的決策時(shí)機(jī)。

項(xiàng)目治理結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)混淆

組織的結(jié)構(gòu)、部門劃分和責(zé)任劃分都是為了滿足和促進(jìn)公司日常運(yùn)營(yíng)而設(shè)計(jì)的，而不是為了滿足項(xiàng)目交付成果的需求而設(shè)計(jì)的。項(xiàng)目的工作與組織的日常運(yùn)營(yíng)工作非常不同，日常運(yùn)營(yíng)是持續(xù)性的，在穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)中進(jìn)行；而項(xiàng)目往往是相對(duì)短期的，在動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境中進(jìn)行。所以項(xiàng)目需要用不同的結(jié)構(gòu)來(lái)加以管理，也就是意味著項(xiàng)目不能依靠現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。

很多組織中把項(xiàng)目治理結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)重疊在一起沒(méi)有分開(kāi)，此時(shí)決策制定時(shí)就會(huì)產(chǎn)生這樣的問(wèn)題：決策機(jī)構(gòu)的層次會(huì)增加，決策需要經(jīng)過(guò)組織結(jié)構(gòu)的層層審批，從而會(huì)延緩決策的速度，而項(xiàng)目往往需要根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況或突發(fā)情況進(jìn)行及時(shí)決策，而如果沿組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行決策就不能滿足這一點(diǎn)；組織結(jié)構(gòu)層級(jí)中參與項(xiàng)目決策的人員，一般并不熟悉比較復(fù)雜的項(xiàng)目工作，他們更熟悉日常運(yùn)營(yíng)工作，這就導(dǎo)致他們所做出的決策往往不是最適當(dāng)?shù)?；決策過(guò)程中的責(zé)任不明確，在這種情況下不太可能明確區(qū)分不同人員的不同責(zé)任，一般會(huì)把決策鏈頂端的人默認(rèn)為決策的負(fù)責(zé)人，但是這個(gè)人可能并不是對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)的最佳人選。

把項(xiàng)目治理結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)相混淆的另一個(gè)重要影響是，項(xiàng)目的決策制定機(jī)構(gòu)會(huì)缺乏必要的職權(quán)，無(wú)法相對(duì)獨(dú)立的制定決策，受制于組織結(jié)構(gòu)中的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，決策的制定要經(jīng)過(guò)各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的審查批準(zhǔn)，依然會(huì)產(chǎn)生決策緩慢、低質(zhì)量的問(wèn)題。各個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)對(duì)決策文件進(jìn)行一些毫無(wú)意義的修改，或添加自己的建議，來(lái)體現(xiàn)自己對(duì)決策的貢獻(xiàn)，但是這些領(lǐng)導(dǎo)可能根本不了解項(xiàng)目，甚至從未參與過(guò)項(xiàng)目，這樣不僅會(huì)減緩決策的制定，更重要的是無(wú)法做出真正適合項(xiàng)目的決策，這樣的項(xiàng)目治理同樣是無(wú)效的。

不當(dāng)?shù)睦嫦嚓P(guān)方參與

利益相關(guān)方對(duì)于項(xiàng)目的支持，對(duì)項(xiàng)目的成功具有非常重要的意義，缺少關(guān)鍵利益相關(guān)方的支持，很可能導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。所以在項(xiàng)目決策機(jī)構(gòu)中必須包括核心的項(xiàng)目利益相關(guān)方，但要注意的是，不能讓所有的利益相關(guān)方都加入這個(gè)決策機(jī)構(gòu)。

大型的決策機(jī)構(gòu)通常很難進(jìn)行高效及時(shí)的決策，一旦決策機(jī)構(gòu)的成員超過(guò)六個(gè)人，決策的效率就會(huì)降低，這就是所謂的群體決策效應(yīng)。項(xiàng)目決策機(jī)構(gòu)的組成要合理，如果決策機(jī)構(gòu)中利益相關(guān)方組成不合理，會(huì)導(dǎo)致利益相關(guān)方的不滿。也就是說(shuō)在組建決策機(jī)構(gòu)時(shí)要確定哪些利益相關(guān)方應(yīng)該加入決策機(jī)構(gòu)，同時(shí)應(yīng)該建立一個(gè)有效的機(jī)制來(lái)滿足那些在決策機(jī)構(gòu)中沒(méi)有席位的利益相關(guān)方表達(dá)訴求的需要，如果不能做到這些，就有可能導(dǎo)致項(xiàng)目治理的無(wú)效化。

小結(jié)

本文僅從項(xiàng)目決策的角度出發(fā)，探討項(xiàng)目治理層面影響項(xiàng)目失敗的原因。當(dāng)然，還有很多其他導(dǎo)致項(xiàng)目無(wú)效治理的原因，例如項(xiàng)目工作人員的能力、素質(zhì)以及組織環(huán)境等，而且實(shí)際中這些因素常常并不是單獨(dú)的而是混合在一起對(duì)項(xiàng)目治理發(fā)揮影響。

綜上所述，筆者認(rèn)為要建立一個(gè)有效的項(xiàng)目治理結(jié)構(gòu)，應(yīng)當(dāng)遵循以下幾個(gè)原則。第一，在建立項(xiàng)目治理結(jié)構(gòu)時(shí)目標(biāo)必須清晰，要以制定有效的項(xiàng)目決策為核心目標(biāo)，同時(shí)兼顧利益相關(guān)方管理和責(zé)任分配等； 第二，在建立項(xiàng)目決策機(jī)構(gòu)時(shí)，要防止規(guī)模過(guò)大而產(chǎn)生的“群體決策效應(yīng)”，保證決策制定的效率和質(zhì)量；第三，建立正確的對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的組織文化，明確職責(zé)，避免決策中責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)不清晰的情況；第四，解決好組織結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目治理結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系，避免組織結(jié)構(gòu)覆蓋項(xiàng)目決策機(jī)構(gòu)，確保項(xiàng)目決策機(jī)構(gòu)有必要的職權(quán)；第五，在建立項(xiàng)目決策機(jī)構(gòu)時(shí)，確保只有核心的利益相關(guān)方加入這個(gè)機(jī)構(gòu)，防止因?yàn)槌蓡T過(guò)多而產(chǎn)生低效的問(wèn)題，同時(shí)要確保未能加入決策機(jī)構(gòu)的利益相關(guān)方能夠有表達(dá)和滿足利益訴求的渠道。