如何走出風險管理的誤區(qū)

高屹

每個項目經(jīng)理在工作中都會遇到各種各樣的風險，甚至被這些風險所折磨。的確，風險源于項目自身的獨特性，在任何項目中都無法被杜絕。即使不缺乏經(jīng)驗，可還是躲不過各種風險的襲擾！難道風險問題真的解決不了嗎？是不是項目經(jīng)理的經(jīng)驗和技術(shù)能力還需要進一步提高？究竟該如何正確應對風險呢？

正確判斷風險

首先，請判斷以下各項哪些是有風險的？

A. 原材料價格上漲30%，導致項目花費超支

B. 新建的房屋墻體出現(xiàn)裂縫，驗收被迫推遲

C. 關(guān)鍵工程師因天氣原因被滯留機場，可能無法參加評審會

D. 在主管領(lǐng)導簽字審批通過之前項目不允許啟動

可能有人說，這些都是風險！這道題看起來挺簡單，但是不一定每個人都能回答正確——正確答案只有C。項目管理中類似這種情況并不少見，在我們的印象里，凡是那些給我們帶來麻煩的事情，都習慣被稱為風險，但這種觀點是錯的！那么，究竟什么是風險呢？按項目管理知識體系的描述，那些將發(fā)生在未來的，可能發(fā)生、也可能不發(fā)生的事情才是風險。以上面這道題為例，原材料價格上漲，這是已經(jīng)發(fā)生的事情，是客觀存在的，已經(jīng)不具有不確定性了，所以不是風險；房屋墻體開裂，這是客觀存在的質(zhì)量缺陷，也不是風險；主管領(lǐng)導簽字審批通過前不允許啟動項目，是公司的流程制度，類似于法律、法規(guī)的制約因素，因此也不屬于風險；只有C選項，可能無法參加評審會，這件事是不確定的，可能發(fā)生，也可能不發(fā)生，這才是風險。

也許有人會提出疑問 “我們又不是考試，有必要在風險的概念上這么咬文嚼字嗎？”實際上，要想有效地管理風險，必須先把最根本的問題——“什么是風險”搞清楚，才好對癥下藥。現(xiàn)實中，正是因為很多人忽略了風險的正確本質(zhì)，才導致在應對風險的過程中出現(xiàn)了很多麻煩，甚至造成項目的失敗。

我們在做項目的過程中經(jīng)常會遇到下面這些情況：團隊資源不足，客戶需求變更特別多，領(lǐng)導支持力度不夠，外包商配合不力等。很多人把它們當作風險來對待，可結(jié)果呢？從此團隊資源充足了？客戶不再提變更了？領(lǐng)導高度支持了？外包商的能力水平都上了一個大臺階嗎？實際上，這種完美的結(jié)果確實沒有發(fā)生。

為什么會這樣呢？問題出在哪兒了呢？風險的定義出錯了！當你接到這個項目的時候，你覺得資源有可能充足嗎？客戶會不提變更嗎？領(lǐng)導一定會全力支持你的這個項目嗎？外包商在這個項目上肯定不會出現(xiàn)偏差嗎？答案通常是否定的！所以，這些問題本來就是確定的，它們就不是風

險，是已經(jīng)客觀存在的制約因素！在面對制約因素的時候，我們幾乎沒有能力去改變它們，而是只能接受，在制約因素的約束下執(zhí)行項目工作。這就是你感覺風險管理沒有效果的原因：選錯了對象！

那什么才是風險呢？由這些制約因素產(chǎn)生的那些不確定的事情才是風險！比如說資源不足會導致什么不確定的事情發(fā)生呢？團隊成員可能因為壓力過大、精神疲憊，進而導致效率降低、士氣下降，甚至引起人員流失；可能出現(xiàn)項目之間的資源爭搶，部門沖突；可能會造成項目延期等。如果資源不足這個制約因素實在解決不了，但是由此而引起真正的風險——上述不確定的事情，我們是能夠采取一些必要的且有效的應對措施。比如要適當安排團隊建設(shè)活動，和資源部門搞好關(guān)系，配合市場部門提前做好客戶安撫工作，爭取工期獲得合理的延長等。往往項目經(jīng)理能掌握的、能調(diào)動的資源是有限的，在這種情況下，更要準確識別出真正的風險，才能避免無用功，提高風險管理的有效性。

怎樣面對風險

在項目活動中，很多人都有這樣的體會，相同或相似的風險問題總是不斷地、重復地出現(xiàn)，即所謂的“被相同的石頭多次絆倒”。有時這種情況會貫穿整個項目生命周期，讓人既無奈又倍感疲憊。這種完全遺忘了以前的風險經(jīng)歷的表現(xiàn)，通俗地講，好了傷疤忘了疼！沒有人喜歡風險，但是由于項目活動的獨特性，風險無法避免、無法杜絕又必須得接受。然而相當一部分人把對風險的重視只停留在了口頭上、腦子里。對于風險，他們沒有真正意義上的管理，只有“應對”，所以他們應對風險的唯一工具就是經(jīng)驗。還有一些人在面對風險時，連經(jīng)驗都不用，用什么呢？用能力！他們把遇到的所有風險都看作是全新的，每次處理風險都要從0開始，等到事到臨頭才隨機應變，面對風險永遠疲于應付，結(jié)果就可想而知了。

為什么會“被相同的石頭多次絆倒”呢？最主要的原因就是沒有做項目的后評估。雖然工作做得很辛苦，但風險過后，沒有在事后對曾經(jīng)發(fā)生的意外風險，包括當時采取的具體應對措施進行認真的分析、反思、總結(jié)，沒有找到風險發(fā)生的根本原因，也沒有認識到所采取的應對辦法的優(yōu)劣。如果沒有項目后評估，組織、團隊就無法記住已完成項目的經(jīng)驗教訓，也就無法從過去的經(jīng)驗教訓中獲益，這就導致未來犯同樣錯誤的可能性大大增加。

對風險進行規(guī)劃管理

雖然風險已經(jīng)發(fā)生，應對措施也已經(jīng)執(zhí)行，但是一定要回頭看一看，這次風險應對的過程和效果怎么樣？哪些是值得肯定的，哪些應該是在以后的工作中繼續(xù)堅持的經(jīng)驗？哪些是應該汲取的，在未來工作中盡量避免的教訓？現(xiàn)在的事后總結(jié)回顧，就是未來風險的事前規(guī)劃管理。

以常見的風險為例，資源不足導致大量的加班，由此可能導致團隊成員壓力過大，精神疲憊，進而效率降低，士氣下降，甚至引起人員流失。那么，可以在未來項目工作中盡可能地提前合理規(guī)劃資源需求，避免窩工、返工，提高工作效率，同時有意識地豐富團隊建設(shè)活動，讓疲憊的團隊成員在精神和身體上得到適度的放松；如果客戶大量的變更導致需求不定，工作難以開展，可以引入敏捷管理的思想，將客戶納入項目團隊，建立充分授權(quán)且自我組織的團隊，縮短迭代周期，更頻繁地、持續(xù)地交付有價值的成果，把被動地應對、被變更牽著走，變成積極主動地接納，把變更當作下一步工作的方向和目標；如果團隊成員變動可能導致項目震蕩，可以考慮對關(guān)鍵崗位采取AB角的備份手段，同時做好團隊凝聚力建設(shè)；如果總是在驗收的過程中出現(xiàn)意外，可以考慮盡早和用戶確定驗收規(guī)范，將一次性驗收拆分為階段驗收，做好驗收前的自檢、自查工作，必要時引入市場資源，協(xié)助做好客戶關(guān)系的維護等。這些措施雖然不能保證相同或相似的風險問題在未來得到徹底地解決，但總會在某些方面起到緩解、減輕的作用。

只有風險經(jīng)驗教訓的總結(jié)是不夠的，還要保證這些經(jīng)驗和教訓能被仔細地記錄和管理。經(jīng)驗教訓總結(jié)得再全面，如果只是放在個別人的腦子里，依然是沒有用的。應該建立一套完整的風險知識管理系統(tǒng)，來收集和傳播風險管理的經(jīng)驗和教訓，把零散的、個人的信息整合為組織、團隊的共有資產(chǎn)。一個電子版的、簡單而規(guī)范的風險登記冊就可以起到這樣的管理作用。通過合理的關(guān)鍵詞設(shè)定，可以方便地篩選和搜索風險應對方案。

為了讓以往風險管理的有益經(jīng)驗能在未來真正發(fā)揮作用，還應該把上述回顧、總結(jié)、記錄的風險經(jīng)驗教訓真正地用在整個組織及其所屬的項目中，讓這些有價值的組織過程資產(chǎn)在管理和應對風險過程中充分發(fā)揮作用，并不斷得到糾正和完善，才能進一步提高項目團隊抵御風險的能力，進而改善項目績效，更順利地實現(xiàn)項目目標。

處理風險需要齊心協(xié)力

風險管理是團隊行為，所以不能單打獨斗，要相互配合。項目經(jīng)理應該充分發(fā)揮各種利益相關(guān)方的作用，從識別風險，到評估風險，再到具體風險應對措施的規(guī)劃，每一個環(huán)節(jié)都要依靠和發(fā)揮集體的智慧，讓盡可能多的人參與進來，而不能只靠自己有限的經(jīng)驗，甚至是拍腦袋。在各種利益相關(guān)方中，市場部門和高層領(lǐng)導尤其要發(fā)揮重要作用。市場部門對外部客戶有關(guān)系優(yōu)勢，能接觸到客戶更高層面，特別是決策鏈上的關(guān)鍵利益相關(guān)方；高層領(lǐng)導在對內(nèi)部資源的調(diào)整和配置上有更大的權(quán)力，所以項目經(jīng)理要把他們當作最重要的資源來對待。售前和售后，市場和交付，雖然是不同的部門，但是在項目實施過程中一定要當成一家人，因為大家的目標是一致的。

總之，風險管理直接關(guān)系到項目的成敗，只有走出風險管理的“誤區(qū)”，才能將那些工具和方法的作用發(fā)揮出來，才能將風險的不利影響降到最低。