以有效的薪酬管理助推國有企業(yè)改革轉(zhuǎn)型發(fā)展

冉奉婷

摘 要：當(dāng)前，全球新產(chǎn)業(yè)、新技術(shù)、新應(yīng)用發(fā)展迅猛，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級明顯加快。國有企業(yè)能否依托先天資源和稟賦，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度、市場化經(jīng)營機制、國有資產(chǎn)管理體制，培養(yǎng)一批優(yōu)秀企業(yè)家，培育一批具有輻射力、帶動力、國際影響力的國有企業(yè)，關(guān)鍵在人。制定科學(xué)、合理的薪酬制度，最大限度提高不同崗位人才的主觀能動性、科技創(chuàng)造性及勞動積極性，統(tǒng)一企業(yè)價值與員工個人價值取向，構(gòu)建價值驅(qū)動型組織，壯大創(chuàng)新發(fā)展力量，在實現(xiàn)國有企業(yè)運營能力和抗風(fēng)險能力明顯增強的同時，促進(jìn)員工個人價值的提升，即人的全面發(fā)展。本文立足國有企業(yè)實際，分析了目前在薪酬管理方面存在的問題和不足，并提出了對應(yīng)的改進(jìn)措施。

關(guān)鍵詞：薪酬管理 國有企業(yè) 改進(jìn)措施

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）06（c）-088-02

目前，國有企業(yè)的改革隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和不斷完善取得了很大的進(jìn)步，對薪酬體系在管理中的作用的認(rèn)識已經(jīng)由最初的成本支出理念逐步向人本管理理念轉(zhuǎn)變。但是，國有企業(yè)對薪酬體系管理作用的認(rèn)識存在著理論上的創(chuàng)新不足和實踐上的可操作性不強的缺陷，還呈現(xiàn)出政府主導(dǎo)型的薪酬管理體系的種種弊端，人員“能進(jìn)不能出”、薪酬“能升不能降”，造成企業(yè)工資水平與企業(yè)經(jīng)營狀況脫節(jié)、職位工資和崗位價值脫節(jié)，不但企業(yè)效益無法得到優(yōu)化，也造成了員工積極性和創(chuàng)造潛能的喪失。

1 薪酬管理的涵義

薪酬管理是指企業(yè)管理者對員工報酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過程。在這一過程中，企業(yè)必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策[1]。薪酬管理的主要目標(biāo)是吸引關(guān)鍵重要崗位人才，提高企業(yè)核心競爭力；穩(wěn)定員工隊伍，提高企業(yè)凝聚力；協(xié)調(diào)員工個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的統(tǒng)一，最終形成公平和效率統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的薪酬體系。薪酬管理決定著人力資源的配置和使用，直接決定著勞動效率，直接關(guān)系到社會的穩(wěn)定。

2 國有企業(yè)薪酬管理存在的問題及原因

目前，我國國有企業(yè)在改革發(fā)展的同時，薪酬管理的改革也在不停地探索和實踐之中，但仍然沒有形成與國有企業(yè)發(fā)展要求相適應(yīng)的薪酬體系。企業(yè)內(nèi)部薪酬管理受各種主客觀因素的影響，普遍表現(xiàn)出與現(xiàn)代企業(yè)制度薪酬管理存在一定的差距，還存在一定的問題和不足。

2.1 薪酬管理機制不健全，缺乏戰(zhàn)略決策

國有企業(yè)因受國有的屬性、穩(wěn)定的要求所限，在薪酬管理進(jìn)行頂層設(shè)計時，較多考慮的是公平性、補償性或利害平衡的原則，再加上國有企業(yè)改革一企一策、政策出臺不夠細(xì)化、領(lǐng)導(dǎo)更換頻繁，導(dǎo)致國有企業(yè)行為的短期化傾向，對整個薪酬管理體系的設(shè)置缺乏科學(xué)的、前瞻性的戰(zhàn)略思維，沒有從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略角度去考慮人力資源發(fā)展，沒有統(tǒng)籌考慮向員工支付什么（通過建立薪資結(jié)構(gòu)來確定）、如何支付、提供什么福利項目和選擇（例如員工持股、各項補貼和靈活的福利項目）、如何建立員工認(rèn)可的方案問題，不能通過有效的薪酬管理引導(dǎo)員工向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力。因此，薪酬管理的積極作用沒有得到充分發(fā)揮。

2.2 薪酬提升通道單一狹窄，缺乏提升途徑

國有企業(yè)中受“官本位”意識的影響，職務(wù)晉升帶來薪酬的增長遠(yuǎn)超過技能和職稱的晉升，致使員工往往將職位而不是技術(shù)崗位作為實現(xiàn)個人價值的奮斗目標(biāo)。這必然會使企業(yè)技術(shù)類高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間受到輕視和低估，誘導(dǎo)企業(yè)具有發(fā)展?jié)摿Φ募夹g(shù)類員工將升職作為薪酬提升的首要途徑，集中精力托關(guān)系、找門路，傾力于職務(wù)的晉升和熬資歷，而把企業(yè)最需要的科學(xué)研究、制度創(chuàng)新、技術(shù)革新上應(yīng)投注的精力幾何式衰減，束之高閣，直至荒廢。不但造成企業(yè)創(chuàng)新實力的衰退，同時也無形中造成了人才的極大浪費。

2.3 崗位評估機制不完善，缺乏有效激勵

國有企業(yè)在薪酬管理上，往往根據(jù)員工所處的工作崗位、學(xué)歷、職稱、工作年限等因素，把員工劃分為不同的等級，但是沒有充分考慮同級別和層次的員工崗位工作量、工作難易、危險程度、創(chuàng)造價值、崗位職責(zé)不一致的狀況，缺乏有效的分析評估，簡單機械地以“位子”定薪酬， 缺乏績效考核機制或者即使有考核也流于形式。使“干多干少一個樣、干好干壞一個樣”成為常態(tài)，致使員工有進(jìn)了國有企業(yè)就進(jìn)入了“保險箱”，在國有企業(yè)工作就端上了“金飯碗”的思想。導(dǎo)致企業(yè)長期缺乏鯰魚效應(yīng)，一潭死水，毫無活力。

2.4 薪酬水平與外部市場不協(xié)調(diào)，缺乏優(yōu)勝劣汰

薪酬水平的高低涉及外部公平，即與同行業(yè)其他公司的薪酬相比，本組織所提供的薪酬的外部競爭力（通常通過薪酬調(diào)查確定）。比較結(jié)果會影響到員工今后的工作積極性，甚至去留問題 。國有企業(yè)薪酬水平與外部市場不協(xié)調(diào)表現(xiàn)“一低一高”的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)為企業(yè)關(guān)鍵崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)低于社會同類崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)普通或通用崗位高于社會同類崗位，這種現(xiàn)象勢必導(dǎo)致企業(yè)無法達(dá)到內(nèi)部公平（按工作價值付酬），中低素質(zhì)員工無法進(jìn)入淘汰通道，造成對企業(yè)的高度依賴，企業(yè)人力成本負(fù)擔(dān)過重；而企業(yè)所需的頂尖人才引不進(jìn)、留不住、穩(wěn)不下、干不好。

3 國有企業(yè)薪酬管理的改進(jìn)措施

3.1 建立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的薪酬管理體系

企業(yè)薪酬管理者要具備戰(zhàn)略思維，一方面要關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略需求，另一方面要把企業(yè)戰(zhàn)略通過薪酬制度轉(zhuǎn)化為員工的期望。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對于人力資源的需求來確定薪酬管理的主攻方向，把工會福利、各類補貼、員工持股等和薪酬管理有機結(jié)合起來，提升員工認(rèn)同感，從而為企業(yè)發(fā)展提供強大的人力支持。同時營造良好的組織文化，建立企業(yè)的核心價值觀，以共同認(rèn)知來引導(dǎo)和塑造員工行為，以核心價值統(tǒng)一員工個人價值，在企業(yè)發(fā)展中實現(xiàn)員工的個人社會需求層次的不斷提升，各類人才薈萃，各盡其能，國有企業(yè)才能真正強大，才能在未來的國內(nèi)、國際競爭中勇立潮頭。

3.2 建立科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)體系

在基于服務(wù)年限、學(xué)歷、職稱、崗位的薪酬體制的基礎(chǔ)上，還應(yīng)加入浮動工資方案（計件工資、績效工資、獎金、利潤分享、收益分享和員工持股計劃等）和靈活福利?；A(chǔ)薪酬體制應(yīng)對企業(yè)崗位價值進(jìn)行評價，其核心內(nèi)容是確定工作職責(zé)、任職資格、工作條件、技術(shù)含量和風(fēng)險程度等。評價過程應(yīng)吸收不同崗位的員工參與，增加認(rèn)同感，達(dá)成員工共識，便于后續(xù)操作執(zhí)行。評價結(jié)果應(yīng)公開、公平、公正。浮動工資方案可以有效提升員工的動機和生產(chǎn)率，以便提高企業(yè)的盈利能力。建立婚假、產(chǎn)假、額外假期和一些長期的福利（如稅后儲蓄方案）等靈活的福利組合方案，也可以更加全方位地滿足員工需求，提升員工的認(rèn)同感。通過建立多層次的薪酬結(jié)構(gòu)體系，有利于解決員工薪酬提升途徑單一的問題。

3.3 健全績效考核激勵機制

崗位薪酬是支付薪酬的重要要素，層級越高的員工，其承擔(dān)的責(zé)任越大，薪酬標(biāo)準(zhǔn)就相對較高，但是若沒有相應(yīng)的績效考核機制就無法體現(xiàn)效率和公平，也無法實現(xiàn)同層級員工的內(nèi)在認(rèn)可。 企業(yè)績效考核是對員工日常的工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績進(jìn)行的綜合評價。通常對照工作目標(biāo)和績效指標(biāo)，堅持“以人為本”的原則，采用公開、透明、合理的方法，并將考核結(jié)果反饋給員工本人，既體現(xiàn)監(jiān)督，又強化激勵。同時設(shè)立堅持原則又不失靈活的獎懲機制，在充分反映員工經(jīng)驗、技能、能力、努力以及其他各種明顯的投入能夠解釋績效的差異，及時調(diào)整獎懲標(biāo)準(zhǔn)，獎優(yōu)罰劣，讓“獎得心動，罰得心痛”成為常態(tài)，讓員工在獲得歸屬感和價值提升的同時，常懷憂患意識，在企業(yè)人才競爭環(huán)境中實現(xiàn)企業(yè)競爭力的不斷提升。

3.4 實現(xiàn)員工薪酬和外部公平

薪酬水平的外部公平是保持企業(yè)人才同人力資源市場上人才的薪酬競爭性的前提。要使企業(yè)薪酬水平與外部達(dá)到基本平衡，具備較強的吸引人才、留住人才的競爭力，企業(yè)應(yīng)對同地區(qū)、同行業(yè)的外部勞動力市場進(jìn)行薪酬水平的調(diào)查。在此基礎(chǔ)上，充分考慮企業(yè)自身實際、支付工資的承受能力等因素，同時兼顧企業(yè)工資制度的內(nèi)在公平性，從而做出科學(xué)高效的薪酬決策。使“一高一低”現(xiàn)象轉(zhuǎn)換為人員“能進(jìn)能出”、工資“能升能降”，實現(xiàn)薪酬水平公平和效率的有機統(tǒng)一。

4 結(jié)語

總之，薪酬管理作為國有企業(yè)人力資源管理的一個重要內(nèi)容，企業(yè)應(yīng)根據(jù)國際、國內(nèi)兩個市場發(fā)展的特點，建立符合企業(yè)實際的薪酬管理制度和富有競爭力的薪酬體系，通過發(fā)揮薪酬的經(jīng)濟杠桿作用，實現(xiàn)吸引人才、用好人才、留住人才的目的，不斷提高企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展能力，助推國有企業(yè)成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。

參考文獻(xiàn)

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