淺析中小企業(yè)全面預(yù)算管理問題及解決基本思路

刁新玉

摘 要：全面預(yù)算能夠幫助實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，使得企業(yè)的人、財(cái)、物等資源得到合理分配，對(duì)于中小企業(yè)具有重要意義。然而目前中小企業(yè)預(yù)算管理困境，并提出了解決基本思路，具有一定現(xiàn)實(shí)意義。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 財(cái)務(wù)部門 預(yù)算體系 基本思路

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2017）08（b）-113-02

十三五規(guī)劃綱要提出，中國將繼續(xù)深化大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新，為經(jīng)濟(jì)發(fā)展注入新活力。中小企業(yè)作為實(shí)施“雙創(chuàng)”制度變革和政策創(chuàng)新的載體，將會(huì)進(jìn)入發(fā)展新階段。中小企業(yè)為了提高企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力，通過對(duì)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境和自身實(shí)際情況確定總體戰(zhàn)略，并運(yùn)用報(bào)表數(shù)字形式預(yù)算未來的經(jīng)營(yíng)狀況，以增強(qiáng)未來抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

1 預(yù)算管理對(duì)中小企業(yè)重要性

企業(yè)預(yù)算管理為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策提供重要依據(jù)，也是企業(yè)內(nèi)部控制重要組成部分。推進(jìn)企業(yè)全面預(yù)算管理，不僅能夠節(jié)約生產(chǎn)成本并且有效運(yùn)用資源還可以促進(jìn)企業(yè)建立有效的績(jī)效管理體系，從而提高對(duì)企業(yè)掌控力，促進(jìn)企業(yè)完善治理結(jié)構(gòu)，對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展更具有戰(zhàn)略指導(dǎo)意義。

2 目前中小企業(yè)預(yù)算管理存在的問題

2.1 缺乏清晰預(yù)算角色定位是全面預(yù)算難以實(shí)施關(guān)鍵

缺乏預(yù)算管理意識(shí)，重視程度低，財(cái)務(wù)預(yù)算流于形式，很多中小企業(yè)認(rèn)為編制財(cái)務(wù)預(yù)算，就等同于年度財(cái)務(wù)預(yù)算收支計(jì)劃，由財(cái)務(wù)部門獨(dú)自編制就可以了。企業(yè)管理者沒有充分重視預(yù)算的重要性，各個(gè)部門的員工中存在對(duì)預(yù)算的抵制狀態(tài)，認(rèn)為預(yù)算沒有意義，預(yù)算管理觀念模糊。將財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作視為負(fù)擔(dān)，有些職工采取冷漠態(tài)度，消極對(duì)待。企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算只在高層管理者之間進(jìn)行并被視為是一種純財(cái)務(wù)行為，由財(cái)務(wù)部門獨(dú)自關(guān)起門來做預(yù)算，加大了財(cái)務(wù)部門的工作壓力，在編制過程中，沒有各個(gè)相關(guān)部門的配合，沒有相關(guān)機(jī)構(gòu)對(duì)預(yù)算差異進(jìn)行調(diào)整，所以財(cái)務(wù)預(yù)算的編制帶有很大主觀性和盲從性，無法從企業(yè)實(shí)際情況和特點(diǎn)出發(fā)，不能編制出實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源最優(yōu)配置的預(yù)算方案。

大多數(shù)中小型企業(yè)在最開始并不會(huì)設(shè)立專門的預(yù)算管理人員和預(yù)算部門，預(yù)算的編制往往是直接落在財(cái)務(wù)部門，負(fù)責(zé)各項(xiàng)數(shù)據(jù)收集、匯總工作。中小企業(yè)早期的財(cái)務(wù)核算往往以業(yè)務(wù)為主，比較粗放，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不完整。客觀上對(duì)中小企業(yè)全面預(yù)算順利實(shí)施造成了困難。

再者由于財(cái)務(wù)人員在公司地位不高，話語權(quán)不夠，部門內(nèi)部人員配置不足。經(jīng)營(yíng)部門對(duì)全面預(yù)算管理者的不理解，他們認(rèn)為預(yù)算是對(duì)自身業(yè)務(wù)拓展的限制，是削減支出的手段，客觀上增加了自己的工作量，往往不愿意配合。造成上述困境的原因是沒有明確全面預(yù)算管理在企業(yè)中的角色，缺乏戰(zhàn)略總體思考。

2.2 沒有形成全面預(yù)算管理體系

中小企業(yè)由于自身發(fā)展局限性，一般將預(yù)算管理等同于預(yù)算編制，輕反饋、考核、評(píng)價(jià)等后續(xù)管理。作為現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)控制度重要組成部分，全面預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)性的過程，要求從簡(jiǎn)單的預(yù)算編制擴(kuò)展到預(yù)算編制、審批、執(zhí)行情況、差異分析、考評(píng)于一體的管理體系中，才能保證企業(yè)所有業(yè)務(wù)處于預(yù)算可控制范圍內(nèi)。一套完整的預(yù)算管理制度應(yīng)當(dāng)包含全面預(yù)算管理總則、組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算體系、預(yù)算編制、預(yù)算控制與差異分析、預(yù)算考評(píng)與激勵(lì)等基本內(nèi)容。

2.3 缺乏信息系統(tǒng)支持

全面預(yù)算管理作為管理使用數(shù)據(jù)，如何取數(shù)匯總數(shù)據(jù)，再到分拆項(xiàng)目到具體部門，整個(gè)過程需要耗費(fèi)大量時(shí)間精力。大多數(shù)中小企業(yè)采用手工Excel方式匯總編制預(yù)算。包括后續(xù)分析、調(diào)整也多用手工方式。但是隨著全面預(yù)算管理作用不斷加強(qiáng)，精細(xì)化管理要求不斷提高，傳統(tǒng)方式已不能滿足要求。如何搭建部門間有效的數(shù)據(jù)共享平臺(tái)，利用信息化得到系統(tǒng)支持，成為全面預(yù)算管理重要環(huán)節(jié)。

2.4 預(yù)算執(zhí)行的考評(píng)、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制不合理

有些中小企業(yè)沒有建立健全的預(yù)算管理考評(píng)制度，預(yù)算指標(biāo)考核不科學(xué)，方法單一?？己酥笜?biāo)主要是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)，由個(gè)別部門或者一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)單獨(dú)考核，對(duì)考核的公正性缺乏監(jiān)督，存在人為因素，失去公平公正的意義；針對(duì)性和有效性不強(qiáng)，往往難以對(duì)各責(zé)任單位的可控因素與不可控因素進(jìn)行界定并按照責(zé)、權(quán)、利進(jìn)行劃分，對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)重視不夠，財(cái)務(wù)預(yù)算考核的執(zhí)行結(jié)果有時(shí)會(huì)抹殺責(zé)任人的主觀努力。

2.5 不能與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合

缺乏充分的市場(chǎng)調(diào)研流于 形式，編制方法粗糙。企業(yè)編制財(cái)務(wù)預(yù)算只注重內(nèi)部因素分析，忽略外部環(huán)境研究，只以歷史的、過去的活動(dòng)分析為基礎(chǔ)，結(jié)合資金、技術(shù)、管理等確定未來的財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)，往往忽視外部環(huán)境的調(diào)研和預(yù)測(cè)，使很多財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)和外部環(huán)境相脫節(jié)，不能適應(yīng)，難以實(shí)施。沒有以戰(zhàn)略角度制定預(yù)算，預(yù)算管理目標(biāo)較短，沒有中長(zhǎng)期戰(zhàn)略。企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)缺少一定的中長(zhǎng)期規(guī)劃，造成企業(yè)的預(yù)算管理不能和企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。另外，某些中小企業(yè)預(yù)算編制中只考慮了各部門的內(nèi)部利益，忽略了各部門的相互溝通與協(xié)調(diào)；在編制方法上，在我國中小企業(yè)中大多采用過去的歷史指標(biāo)為基礎(chǔ)，確定未來的預(yù)算指標(biāo)，采用增量或者減量的預(yù)算編制方法，生產(chǎn)、銷售、采購多采用固定預(yù)算方式，預(yù)算編制方法的粗糙、僵化，雖然簡(jiǎn)便易于編制和執(zhí)行，但不能及時(shí)地適應(yīng)市場(chǎng)的供求變化，指標(biāo)缺乏靈活性和彈性，使預(yù)算數(shù)據(jù)與實(shí)際情況有一定差距，從而失去預(yù)算的實(shí)際管控作用。

3 解決以上問題的基本思路

3.1 預(yù)算編制要以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為導(dǎo)向

首先明確預(yù)算角色定位，預(yù)算是將公司戰(zhàn)略意圖落實(shí)到可執(zhí)行實(shí)處，實(shí)質(zhì)是基于對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)的宏觀理解，用數(shù)據(jù)形式整體預(yù)測(cè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展指明方向。

從治理結(jié)構(gòu)層面，應(yīng)當(dāng)從制度上明確董事會(huì)或者其專設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)為全面預(yù)算的決策層。在公司層面積極宣傳預(yù)算管理戰(zhàn)略意義，強(qiáng)調(diào)預(yù)算重要性意識(shí)。專設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)由中小企業(yè)核心部門代表參與，可以從公司整體角度出發(fā)，最大限度合理分配公司資源。全面預(yù)算管理工作順利開展必須得到各部門工作支持，發(fā)現(xiàn)各部門的利益沖突需要預(yù)算管理委員進(jìn)行協(xié)調(diào)。預(yù)算管理委員主要負(fù)責(zé)將經(jīng)過審查的預(yù)算提交董事會(huì)，通過后，下達(dá)正式預(yù)算方案。在予以認(rèn)真分析、研究的基礎(chǔ)上提出改善的建議。

3.2 構(gòu)建企業(yè)整體預(yù)算編制框架，分解業(yè)務(wù)單元

預(yù)算編制基本思路是根據(jù)企業(yè)實(shí)際發(fā)生業(yè)務(wù)內(nèi)容建立預(yù)算框架，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、匯總數(shù)據(jù)等。最常見的是營(yíng)業(yè)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算，前者指確定營(yíng)運(yùn)所需要的資源以及如何通過購買和自制獲得這些資源，具體包括銷售、生產(chǎn)、采購、人力成本等預(yù)算內(nèi)容；后者如何資金來源與資金使用相匹配以實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，包括現(xiàn)金流入、流出、財(cái)務(wù)狀況、資本支出預(yù)算內(nèi)容。下面將具體闡述工作重點(diǎn)。

（1）銷售預(yù)算：通常是整個(gè)預(yù)算的起點(diǎn)。由企業(yè)未來經(jīng)營(yíng)目標(biāo)決定，可以按照上一年實(shí)際營(yíng)業(yè)數(shù)據(jù)給定目標(biāo)增長(zhǎng)率來設(shè)定。銷售目標(biāo)確定后，通過簽訂責(zé)任書下達(dá)給銷售部門，明確預(yù)算責(zé)任和考核指標(biāo)。

（2）生產(chǎn)預(yù)算：生產(chǎn)預(yù)算關(guān)鍵在于如何安排生產(chǎn)，從而達(dá)到提高效率、降低成本、及時(shí)供貨、需要采購的目的。如果是以銷定產(chǎn)，生產(chǎn)預(yù)算應(yīng)該考慮到未來銷售情況、期末庫存變動(dòng)和調(diào)整生產(chǎn)后的生產(chǎn)能力確定預(yù)算，具體包括直接人工、直接材料及制造費(fèi)用等構(gòu)成預(yù)算編制，其中直接材料涉及到采購預(yù)算。

（3）固定資產(chǎn)投資預(yù)算：實(shí)際涉及到固定資產(chǎn)管理部門（行政辦）根據(jù)公司資產(chǎn)使用情況，并且結(jié)合公司本年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、總體生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行預(yù)測(cè)新增和報(bào)廢情況。新增主要由固定資產(chǎn)使用部門填寫需求表，管理部門審核后填列。

（4）人力成本預(yù)算：是企業(yè)人力資源部門根據(jù)企業(yè)各部門用工情況，考慮到經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大，結(jié)合公司增減薪酬計(jì)劃、離職率等因素預(yù)測(cè)人工成本增減變化。也應(yīng)當(dāng)注意政策變動(dòng)，包括加班工資計(jì)算、當(dāng)?shù)孛磕曜畹凸べY調(diào)整、社保政策、住房公積金政策調(diào)整等期望薪酬落實(shí)到人工費(fèi)用變動(dòng)中去。

（5）費(fèi)用預(yù)算：財(cái)務(wù)部在歷史數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)未來預(yù)期進(jìn)行預(yù)測(cè)。

（6）現(xiàn)金流入預(yù)算：主要分析企業(yè)盈利來源，編制現(xiàn)金流入預(yù)算。注意公司的賒銷信用政策對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流入影響。

（7）現(xiàn)金流出預(yù)算：對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流出項(xiàng)目進(jìn)行分析，主要包括支付貨款、人工支出、稅費(fèi)及較大資本項(xiàng)目采購等。結(jié)合計(jì)劃進(jìn)行對(duì)應(yīng)時(shí)點(diǎn)預(yù)測(cè)。

（8）資本支出預(yù)算：根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略確定公司需要的資本支出，例如擴(kuò)展/更新生產(chǎn)線需要購買設(shè)備、土地使用權(quán)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等費(fèi)用。

（9）財(cái)務(wù)狀況預(yù)算與營(yíng)業(yè)利潤(rùn)預(yù)算：在以上預(yù)算內(nèi)容完成后可完成。

3.3 全面預(yù)算管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)控制過程

整個(gè)預(yù)算過程通過自上而下、自下而上形式不斷修改、匯總形成。預(yù)算在編制完成后，也需要對(duì)實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行分析，實(shí)時(shí)監(jiān)控執(zhí)行進(jìn)度。必要時(shí)可以進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，根據(jù)每月實(shí)際發(fā)生數(shù)據(jù)，每月、每季進(jìn)行調(diào)整。

3.4 完善預(yù)算考核體系，加強(qiáng)預(yù)算約束力

財(cái)務(wù)預(yù)算編制只是全面預(yù)算管理第一步，建立全面預(yù)算管理體系是戰(zhàn)略目標(biāo)和執(zhí)行效果間的數(shù)據(jù)中介，也是公司績(jī)效管理的核心載體。

考評(píng)體系應(yīng)當(dāng)包含兩方面內(nèi)容：一是預(yù)算工作組織工作考核，預(yù)算編制是否準(zhǔn)確、是否及時(shí)上報(bào)、預(yù)算的執(zhí)行與分析工作是否有效；二是各業(yè)務(wù)單位考核指標(biāo)的完成情況，通過預(yù)算考核指標(biāo)可以發(fā)現(xiàn)和糾正實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)算的偏差，發(fā)現(xiàn)和分析差異原因，對(duì)下一期預(yù)算工作和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)改進(jìn)提出建議，在獎(jiǎng)懲制度下起到一定引導(dǎo)作用。

考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)包含財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。根據(jù)具體業(yè)務(wù)內(nèi)容，按部門項(xiàng)目類型設(shè)計(jì)具體的考核指標(biāo)（KPI），充分利潤(rùn)平衡積分卡、EVA管理評(píng)價(jià)方法，不僅僅以執(zhí)行結(jié)果為考評(píng)依據(jù)，也要將整個(gè)預(yù)算管理過程納入考評(píng)體系當(dāng)中，從而增強(qiáng)對(duì)預(yù)算參與部門約束力。

3.5 加強(qiáng)信息化系統(tǒng)，建立數(shù)據(jù)共享全面預(yù)算管理體系

信息系統(tǒng)可以推進(jìn)全面預(yù)算管理，無論是對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整，或是提取數(shù)據(jù)，實(shí)時(shí)監(jiān)控執(zhí)行情況都具有巨大優(yōu)勢(shì)。建立數(shù)據(jù)共享全面預(yù)算管理體系，從銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、人工預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等，可以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)快速傳遞，避免了編制預(yù)算工作量大、調(diào)整預(yù)算困難、實(shí)施控制繁瑣等一系列難題，不僅降低預(yù)算工作難度，更為分析決策提供便利。

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