淺析集團(tuán)管控下的企業(yè)財(cái)務(wù)管理

金玉梅

摘 要：隨著區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化和經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，由若干企業(yè)通過資本結(jié)合而形成的企業(yè)集團(tuán)公司已成為我國經(jīng)濟(jì)實(shí)體的一種形式。企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部包含若干獨(dú)立的核心企業(yè)，每個(gè)核心企業(yè)均具備獨(dú)立的法人資格，各有其子公司及關(guān)聯(lián)公司組成的系列企業(yè)群，即企業(yè)集團(tuán)是由若干集團(tuán)公司或控股公司聯(lián)合而成的。集團(tuán)公司處于企業(yè)集團(tuán)聯(lián)合體的金字塔頂端。如何做好企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理，是企業(yè)集團(tuán)公司面臨的重要問題。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)管控 財(cái)務(wù)管理 問題 對策

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）12（b）-110-02

企業(yè)集團(tuán)公司的建立與資本紐帶存在著十分密切的聯(lián)系，在整個(gè)企業(yè)集團(tuán)管理中，采取管理有著非常重要的價(jià)值和作用。從簡單的企業(yè)經(jīng)營再到集團(tuán)的規(guī)?；?jīng)營，很大程度上促進(jìn)了財(cái)務(wù)管理職能的轉(zhuǎn)變。企業(yè)集團(tuán)必須要在其內(nèi)部形成一套完善、科學(xué)的財(cái)務(wù)管控模式。當(dāng)前集團(tuán)財(cái)務(wù)管控更多的是子公司財(cái)權(quán)與集團(tuán)財(cái)權(quán)之間的相互作用。

1 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問題

（1）一些企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控思想受到束縛，觀念落后，缺乏科學(xué)性。財(cái)務(wù)方面還是停留在理順賬本、出具三張對外財(cái)務(wù)報(bào)表的階段，尚未建立起時(shí)間價(jià)值、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、邊際成本、機(jī)會成本等科學(xué)管理的觀念。集團(tuán)財(cái)務(wù)的信息單一、滯后，無法支持集團(tuán)決策。

（2）企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制制度不完善。財(cái)政部制定的《內(nèi)部控制管理規(guī)范》，規(guī)定了企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)的職權(quán)進(jìn)行分離，一些集團(tuán)公司未按規(guī)范執(zhí)行，采購崗位和驗(yàn)收崗位、驗(yàn)收崗位和使用崗位未進(jìn)行分離，權(quán)利過分集中，未建立重大決策集體聯(lián)簽制度。

2 企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的對策

2.1 人員控制

在人員控制方面，集團(tuán)公司能夠確定子公司財(cái)務(wù)管理的具體人員，通過這種方式，使集團(tuán)公司更好地掌握子公司的相關(guān)財(cái)務(wù)管理信息，實(shí)現(xiàn)對子公司的全面、有效監(jiān)督管理。當(dāng)前在實(shí)際的人員控制中可以采取以下兩方面內(nèi)容：第一，直接委派制度，集團(tuán)公司統(tǒng)一委派財(cái)務(wù)人員，集團(tuán)公司負(fù)責(zé)其薪資以及各項(xiàng)人事關(guān)系；第二，資格審批制，集團(tuán)公司對子公司財(cái)務(wù)人員的任職資格進(jìn)行嚴(yán)格的限制，子公司選擇符合條件的財(cái)務(wù)人員，獲得集團(tuán)公司審批之后，集團(tuán)公司根據(jù)人員資質(zhì)以及業(yè)務(wù)水平做出最后的上崗判斷。在跨國集團(tuán)公司子公司管理方面，財(cái)務(wù)人員委派制有著非常廣泛的應(yīng)用，子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)向上一級負(fù)責(zé)。

2.2 權(quán)限控制

合理劃分集團(tuán)公司與子公司的財(cái)務(wù)權(quán)限，以制度和流程的形式明確哪些應(yīng)由集團(tuán)公司控制，哪些應(yīng)授權(quán)給下屬子公司。

2.3 全面預(yù)算管理

在集團(tuán)公司運(yùn)營過程中，預(yù)算管理與經(jīng)營計(jì)劃編制、績效管理等工作結(jié)合在一起，組成了一個(gè)完整的管理控制體系。子公司在展開財(cái)務(wù)管理工作時(shí)，預(yù)算的編制和實(shí)施需要以集團(tuán)公司的相關(guān)規(guī)定指導(dǎo)為原則，在子公司的預(yù)算方面，集團(tuán)公司具有決定權(quán)。子公司經(jīng)營管理目標(biāo)的制定需要結(jié)合集團(tuán)公司的各項(xiàng)發(fā)展規(guī)劃，之后以此為基礎(chǔ)進(jìn)行年度計(jì)劃以及長遠(yuǎn)規(guī)劃的編制，集團(tuán)公司需要將各項(xiàng)發(fā)展指標(biāo)在子公司中得到有效落實(shí)。子公司根據(jù)指標(biāo)展開年度預(yù)算編制，上交集團(tuán)公司審批。集團(tuán)公司在內(nèi)部建立專門的預(yù)算管理委員會，針對子公司的各項(xiàng)預(yù)算以及計(jì)劃進(jìn)行審批，將其匯總至集團(tuán)整體預(yù)算中，進(jìn)行各項(xiàng)經(jīng)營活動的指導(dǎo)規(guī)劃。各個(gè)子公司在執(zhí)行預(yù)算時(shí)，集團(tuán)公司需要結(jié)合實(shí)際發(fā)展需求對其進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，提高預(yù)算完成有效性，同時(shí)，預(yù)算要結(jié)合業(yè)績考核，與職工獎懲相連，使預(yù)算真正發(fā)揮作用。

2.4 審計(jì)控制

集團(tuán)公司在經(jīng)營管理過程中需要定期針對子公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理活動進(jìn)行審計(jì)，通過這種方式，對子公司財(cái)務(wù)情況有全面的了解掌握，針對部分存在問題、不符合要求的子公司財(cái)務(wù)管理行為給予處罰，通過這種方式，實(shí)現(xiàn)對財(cái)務(wù)管理的有效控制。集團(tuán)公司的審計(jì)部門需要負(fù)責(zé)整體內(nèi)部審計(jì)，在實(shí)際的工作過程中，與《審計(jì)法》《審計(jì)署關(guān)于內(nèi)部審計(jì)的規(guī)定》相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定結(jié)合在一起，通過以當(dāng)前企業(yè)實(shí)際情況為基礎(chǔ)，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部審計(jì)制度的編制，展開獨(dú)立審計(jì)工作。堅(jiān)持以下三個(gè)方面原則：第一，堅(jiān)持合法、真實(shí)、效益原則，展開合規(guī)審計(jì)；第二，部分離任領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)，對審計(jì)出的問題一定要嚴(yán)格追責(zé)，絕不敷衍了事；第三，針對經(jīng)營管理以及內(nèi)部控制展開審計(jì)。為了了解到子公司真實(shí)、可靠的財(cái)務(wù)情況，定期審計(jì)工作十分必要。

子公司審計(jì)工作包含有內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)兩個(gè)方面內(nèi)容，在內(nèi)部審計(jì)方面，需要針對子公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)收支以及經(jīng)濟(jì)效益展開評價(jià)，保證其真實(shí)性和準(zhǔn)確性；在外部審計(jì)方面，主要有會計(jì)師事務(wù)所負(fù)責(zé)，針對子公司報(bào)表的真實(shí)性、完整性展開評價(jià)。為了提高子公司財(cái)務(wù)控制有效性，內(nèi)部審計(jì)人員的選擇因?yàn)閷镜娜藛T以及情況有詳細(xì)的了解，審計(jì)工作效果更好。外部審計(jì)工作更多的是由中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行，存在有非常強(qiáng)的獨(dú)立性，不會受到人際關(guān)系等因素影響，將這兩種審計(jì)方式有效結(jié)合在一起，可以幫助集團(tuán)公司更加詳細(xì)和全面地了解子公司財(cái)務(wù)情況。

2.5 加強(qiáng)內(nèi)部控制制度建設(shè)

通過內(nèi)部控制措施，能夠顯著提高單位各項(xiàng)會計(jì)工作的規(guī)范性，真實(shí)、完整地填寫會計(jì)資料。及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在有隱患以及漏洞情況，避免有作弊以及錯(cuò)誤情況出現(xiàn)，使單位資產(chǎn)的安全性和完整性得到保證。保證各項(xiàng)國家相關(guān)政策以及集團(tuán)內(nèi)部的制度規(guī)范得到有效落實(shí)。

（1）加大企業(yè)內(nèi)部監(jiān)事會監(jiān)督工作力度，集團(tuán)公司監(jiān)事會擁有以下幾個(gè)方面的權(quán)益。第一，針對子公司各項(xiàng)制度規(guī)范的落實(shí)情況展開監(jiān)督；第二，針對子公司的財(cái)務(wù)會計(jì)信息、資料以及公司經(jīng)營管理資料展開檢查，判斷子公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性和完整性；第三，針對子公司在集團(tuán)各項(xiàng)經(jīng)營效益、年度計(jì)劃等落實(shí)情況展開檢查。

（2）對重大經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)決策以及程序加以健全和完善，企業(yè)的重大經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)包含有以下幾個(gè)方面內(nèi)容：首先，在對外投資方面，必須要健全集團(tuán)公司對外投資管理制度，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門屬于對外投資主要部門，負(fù)責(zé)各項(xiàng)制度項(xiàng)目的投資和審批。子公司以及相關(guān)單位在展開合資時(shí)需要對經(jīng)濟(jì)效益以及可行性進(jìn)行預(yù)測，通過對方財(cái)務(wù)人員，對其資產(chǎn)以及資信等情況有詳細(xì)的掌握。針對不具備合資經(jīng)營項(xiàng)目，嚴(yán)禁立項(xiàng)，針對具備合資條件項(xiàng)目，需要通過相關(guān)部門辦理手續(xù)，經(jīng)過批準(zhǔn)之后簽訂合同，在集團(tuán)公司報(bào)備；其次，在資產(chǎn)處置方面，制定集團(tuán)公司流動資金管理制度等相關(guān)的資產(chǎn)管理制度，對不同資產(chǎn)處置進(jìn)行嚴(yán)格的規(guī)定；最后，在資金調(diào)度以及其他比較重要的資金決策方面，需要制定資金使用管理方面的制度措施，對單位的收支統(tǒng)一入賬管理，嚴(yán)禁有賬外資金存在，各單位資金需要列入資金預(yù)算收支安排中，資金預(yù)算安排經(jīng)過集體討論之后上報(bào)集團(tuán)公司審批。

（3）制定完善的內(nèi)部會計(jì)控制規(guī)范。為了進(jìn)一步提高集團(tuán)內(nèi)部會計(jì)控制建設(shè)有效性，實(shí)現(xiàn)對市場經(jīng)濟(jì)秩序的有效維持，必須要制定完善的內(nèi)部會計(jì)控制規(guī)范，包含有貨幣資金、對外投資、采購與付款等多個(gè)方面的會計(jì)控制內(nèi)容。

（4）定期做好財(cái)產(chǎn)清查工作。財(cái)產(chǎn)清查工作不僅能夠提高財(cái)務(wù)管理工作有效性，同時(shí)還能更好地實(shí)現(xiàn)對會計(jì)控制以及會計(jì)核算工作的有效控制。通過制定集團(tuán)公司財(cái)產(chǎn)清查程序，定期展開財(cái)產(chǎn)清產(chǎn)工作，確定集團(tuán)財(cái)產(chǎn)實(shí)存數(shù)，判斷其與賬面的一致性，針對異常展開深入的研究，制定相應(yīng)的改進(jìn)完善措施，最終使會計(jì)資料的完整性和真實(shí)性得到保證。

（5）加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)。信息化是加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的有力手段，要充分利用網(wǎng)絡(luò)平臺實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息共享，把財(cái)務(wù)管理工作公開化，一方面更加方便快捷，另一方面也更加準(zhǔn)確，減少工作環(huán)節(jié)和漏洞。

2.6 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

良好的企業(yè)文化可以將員工的行為從被動變?yōu)橹鲃印Ｔ诩瘓F(tuán)企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建優(yōu)良的管控文化，為企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)造良好的氛圍，形成人人參與財(cái)務(wù)管理，不給管理留死角，也將有助于集團(tuán)對于下屬業(yè)務(wù)單位的有效管理。具體可以從戰(zhàn)略引導(dǎo)、組織認(rèn)同、行為規(guī)范等不同的層面和維度進(jìn)行相應(yīng)的構(gòu)建與完善，以形成多層次、多維度的立體文化體系，讓集團(tuán)和下屬單位的員工在配合、協(xié)同、實(shí)施、運(yùn)作方面，形成主動的行為，進(jìn)而保證整體管控高效、有序的實(shí)施。

3 結(jié)語

構(gòu)建與集團(tuán)公司組織架構(gòu)相協(xié)調(diào)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式，目的是通過財(cái)務(wù)控制以更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)公司對子公司的管理，發(fā)揮集團(tuán)公司的規(guī)模優(yōu)勢。集團(tuán)公司對子公司的財(cái)務(wù)控制是通過一系列手段和方法，更加充分合理地利用資源，提高企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司企業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益的同步增長，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略。

參考文獻(xiàn)

[1] 王娟，夏漢生，方升華.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制初探[J].財(cái)會通訊（理財(cái)版），2008（12）.