企業(yè)預(yù)算管理的困境及對策探討

何盟盟

摘 要：企業(yè)預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)重要的企業(yè)管理模式，它將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標和企業(yè)的經(jīng)營活動很好地融于同一管理體系，通過將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃分解為長短目標，制定企業(yè)的年度經(jīng)營計劃，以此來指導(dǎo)、控制企業(yè)的經(jīng)營活動，使企業(yè)的經(jīng)營目標得以落實，從而有效實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識到企業(yè)預(yù)算管理對企業(yè)持續(xù)良性發(fā)展的重要性，將企業(yè)預(yù)算管理作為一種重要的管理控制手段。但企業(yè)在預(yù)算管理推進過程中尚面臨著一些問題，使預(yù)算管理并未得到充分而有效的實施。本文分析了企業(yè)在預(yù)算管理中面臨的困境和問題，并針對加強和完善企業(yè)預(yù)算管理的相關(guān)對策進行了探討。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理 預(yù)算管理體系 績效考核

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）12（a）-075-02

1 企業(yè)預(yù)算管理的作用

（1）企業(yè)預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)經(jīng)營目標實現(xiàn)的主要手段。3～5年戰(zhàn)略規(guī)劃作為企業(yè)的長期目標，其實現(xiàn)的過程必然由每個階段不同的經(jīng)營目標來逐步實施。而企業(yè)預(yù)算管理則是將企業(yè)的經(jīng)營目標量化為階段性的分部實施目標，通過對量化目標的實時控制，以預(yù)算管理的手段實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，更好地促進企業(yè)的戰(zhàn)略目標得到落實。

（2）企業(yè)預(yù)算管理作為一種較為成熟有效的內(nèi)部控制方法，可以實現(xiàn)對企業(yè)的業(yè)務(wù)流和信息流的有效整合，優(yōu)化企業(yè)資源配置，分散企業(yè)經(jīng)營風險，提升企業(yè)管理水平。

（3）企業(yè)預(yù)算管理通過定期檢查預(yù)算執(zhí)行情況可以有效監(jiān)督控制企業(yè)各部門的實際經(jīng)營活動，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營管理中存在的問題，糾正預(yù)算執(zhí)行偏差，更好地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標及戰(zhàn)略規(guī)劃。

2 企業(yè)預(yù)算管理面臨的困境

企業(yè)預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的重要作用日漸凸顯，作為企業(yè)的管理者，要想企業(yè)在激烈的市場競爭中能夠保持持續(xù)健康發(fā)展，必須要懂得如何科學合理地編制全面預(yù)算，善于運用預(yù)算管理的手段不斷提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。但隨著越來越多的企業(yè)在大力推進預(yù)算管理的過程中，遇到了很多的問題，這導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算管理無法得到合理而有效的實施。具體體現(xiàn)在以下幾個方面。

（1）未建立全面而有效的預(yù)算管理體系，導(dǎo)致預(yù)算管理整個過程缺乏系統(tǒng)化管理與控制。

首先，企業(yè)預(yù)算編制思路不清晰，整個預(yù)算編制過程內(nèi)容復(fù)雜，編制周期長，但無法為企業(yè)的實際經(jīng)營提供指導(dǎo)監(jiān)督作用。

很多企業(yè)認為預(yù)算管理是一種比較虛，比較抽象的東西，和企業(yè)的實際經(jīng)營業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性不強。一些集團化的大企業(yè)通過借助專業(yè)培訓機構(gòu)或內(nèi)部部門專門設(shè)計一套預(yù)算管理體系，預(yù)算表格多達幾十張甚至上百張表，整個編制過程長達四五個月之久，編制過程過于注重理論預(yù)算指標數(shù)據(jù)的推算，并未結(jié)合企業(yè)的實際經(jīng)營情況和經(jīng)營目標，明確預(yù)算管理的重點，明細預(yù)算編制的思路。企業(yè)整套預(yù)算編制僅僅為了完成預(yù)算工作，其整個過程使預(yù)算管理形式化，并未給企業(yè)的生產(chǎn)運營提供實質(zhì)的指導(dǎo)和監(jiān)督作用。

其次，企業(yè)預(yù)算管理責任主體不明確，將企業(yè)預(yù)算管理等同于財務(wù)預(yù)算，預(yù)算管理未能實現(xiàn)全員、全過程、全方位管理，導(dǎo)致預(yù)算管理無法控制、落實。

在推進預(yù)算管理工作的過程中，很多企業(yè)的管理層和經(jīng)營層對預(yù)算管理認識不夠全面，一說到預(yù)算管理，很自然就想到是財務(wù)部門的工作。因此，多數(shù)企業(yè)的預(yù)算管理都是由財務(wù)部門來完成，將企業(yè)全面預(yù)算按財務(wù)預(yù)算的模式來推進。在將企業(yè)經(jīng)營目標分解為年度預(yù)算指標的過程中，企業(yè)的經(jīng)營層、生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)部門及主要的現(xiàn)場責任人員均未參與年度預(yù)算指標的制定和編制，導(dǎo)致實際的經(jīng)營責任主體不了解企業(yè)的預(yù)算指標和企業(yè)的經(jīng)營目標，因此也就無從談起預(yù)算管理目標的執(zhí)行和控制措施的落實了。

最后，企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)督控制不到位，導(dǎo)致預(yù)算與實際經(jīng)營偏差較大甚至背離的情況，預(yù)算管理流于形式。

企業(yè)在年初根據(jù)經(jīng)營目標完成年度預(yù)算指標的確定及預(yù)算數(shù)據(jù)的編制后，沒有做到定期將實際經(jīng)營數(shù)據(jù)與預(yù)算指標進行對比分析，及時對預(yù)算執(zhí)行情況的重大差異進行原因剖析，并落實執(zhí)行責任主體，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營各個層面人員沒有辦法及時了解公司的實際經(jīng)營執(zhí)行情況，無法明確控制效果和下一步的重點控制目標。企業(yè)經(jīng)營管理層及預(yù)算執(zhí)行控制責任主體無法及時發(fā)現(xiàn)因為外部環(huán)境和內(nèi)部因素的變化導(dǎo)致年度預(yù)算管理目標偏離實際，未能做到及時修正預(yù)算管理目標，致使預(yù)算管理與企業(yè)實際經(jīng)營的關(guān)聯(lián)程度越來越低，預(yù)算管理流于形式。

（2）企業(yè)預(yù)算考核機制不健全，導(dǎo)致企業(yè)員工參與企業(yè)預(yù)算管理的積極性受挫，從而影響企業(yè)整個團隊凝聚力，不利于企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)和企業(yè)競爭力的提升。

首先，預(yù)算考核激勵不細致、不到位，未能調(diào)動全員積極性。目前很多企業(yè)的預(yù)算考核僅限于經(jīng)營管理層，經(jīng)營業(yè)績的好壞，預(yù)算指標完成情況僅對經(jīng)營管理層進行考核。預(yù)算考核指標并未真正落實到企業(yè)每位員工，并未與企業(yè)員工切身利益掛鉤，導(dǎo)致他們對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績及預(yù)算執(zhí)行的好壞感知度低，關(guān)注度少。

其次，預(yù)算考核指標體系不完善，獎懲機制失效。一些企業(yè)預(yù)算考核指標定義不清晰，指標計算不嚴謹。比如考核制造部門生產(chǎn)效率的“人均產(chǎn)值”指標，未明確以完工入庫產(chǎn)品產(chǎn)值計算還是以交付給客戶的產(chǎn)品產(chǎn)值計算，如果指標運用不當，可能會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營失控。有些企業(yè)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果是一回事，考核獎懲是另一回事，獎懲是輕描談寫，不會傷筋動骨。企業(yè)預(yù)算考核體系的不完善、不嚴謹及無效性導(dǎo)致預(yù)算考核喪失其嚴肅性，無法引起員工的重視。有些企業(yè)對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果只罰不獎，未完成預(yù)算控制目標要扣罰，但完成或超預(yù)算完成目標卻沒有任何獎勵措施，導(dǎo)致員工預(yù)算管理的積極性嚴重受挫。

3 解決企業(yè)預(yù)算管理問題的優(yōu)化方案

針對企業(yè)預(yù)算管理中面臨的問題，要想使預(yù)算管理能夠更好地有效實施，主要從以下幾點來完善優(yōu)化。

（1）建立健全企業(yè)預(yù)算管理體系，結(jié)合預(yù)算管理要求和企業(yè)實際情況制定企業(yè)預(yù)算管理制度，明確預(yù)算管理流程。企業(yè)管理者要通過不斷完善企業(yè)預(yù)算管理體系，使預(yù)算管理工作從預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制及調(diào)整等整個過程規(guī)范化、流程化，使預(yù)算管理變得有效、可控。

第一，預(yù)算編制內(nèi)容和依據(jù)要客觀、真實，預(yù)算目標要與企業(yè)年度經(jīng)營目標及企業(yè)戰(zhàn)略銜接一致。

企業(yè)在根據(jù)長、短期戰(zhàn)略確定年度經(jīng)營目標時，要根據(jù)行業(yè)發(fā)展形勢及企業(yè)對市場的調(diào)查、客戶的業(yè)務(wù)增長預(yù)期預(yù)測為依據(jù)來制定年度經(jīng)營預(yù)算目標。企業(yè)預(yù)算目標的制定及預(yù)算數(shù)據(jù)的編制要以市場客觀預(yù)測為導(dǎo)向，以企業(yè)的實際經(jīng)營情況為基礎(chǔ)，確保年度經(jīng)營預(yù)算目標與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃匹配一致。企業(yè)經(jīng)營管理層要避免預(yù)算編制理論化、抽象化，避免預(yù)算目標偏離企業(yè)發(fā)展的軌道。

第二，預(yù)算編制實現(xiàn)全員參與、全方位落實，明確預(yù)算控制責任主體。

在確定企業(yè)年度經(jīng)營預(yù)算目標過程中，首先，應(yīng)由營銷部門負責根據(jù)行業(yè)增長趨勢和市場客戶業(yè)績增長預(yù)期做好年度銷售預(yù)算。經(jīng)營管理層根據(jù)客觀情況綜合評估后制定年度銷售預(yù)算目標。其次，由經(jīng)營管理層將銷售預(yù)算目標下達至計劃、制造、工程、人力資源、財務(wù)等所有關(guān)聯(lián)部門，計劃、制造、工程、人資等部門根據(jù)銷售預(yù)算指標結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)實際情況經(jīng)過多次溝通評估后分別編制物料需求預(yù)算、設(shè)備產(chǎn)線投入預(yù)算、人員編制需求預(yù)算等。然后由采購、人資和財務(wù)部門分別編制采購成本預(yù)算、人力成本預(yù)算。最后由財務(wù)部門匯總編制資金收支預(yù)算和成本費用預(yù)算，計算利潤預(yù)算指標。財務(wù)部門將預(yù)算編制結(jié)果與年度預(yù)算目標及企業(yè)實際經(jīng)營數(shù)據(jù)對比結(jié)果提交企業(yè)經(jīng)營管理層評審，企業(yè)經(jīng)營管理層組織相關(guān)責任部門對評審結(jié)果進行討論落實，糾正預(yù)算偏差。企業(yè)通過運用由上至下分解預(yù)算指標和由下至上編制上報預(yù)算數(shù)據(jù)相結(jié)合的方式，經(jīng)過管理層和預(yù)算責任部門的多次討論和修正磨合，最終實現(xiàn)年度預(yù)算總目標與責任主體分解子指標有效銜接，整個編制過程實現(xiàn)了企業(yè)各部門全員參與預(yù)算指標的制定，預(yù)算指標全方位得到落實，管控責任主體清晰明確。

第三，強化預(yù)算執(zhí)行過程控制，及時根據(jù)實際經(jīng)營狀況對預(yù)算目標進行修正。

制定好企業(yè)各級預(yù)算指標僅是預(yù)算管理的第一步，最為關(guān)鍵的是企業(yè)必須對預(yù)算執(zhí)行過程進行控制監(jiān)督，定期（一般以月度）對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行統(tǒng)計對比，針對實際經(jīng)營指標與預(yù)算指標的差異展開深度原因剖析，找出偏差的根源。如果是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程資源配置不合理或成本費用控制不到位等內(nèi)部管理不善導(dǎo)致實際與預(yù)算指標有偏差，就要及時進行風險預(yù)警，并提出控制目標，由責任部門及責任人提出后續(xù)改善措施；如果是經(jīng)營環(huán)境和市場需求發(fā)生重大變化，則要及時修正預(yù)算指標，確保預(yù)算目標與實際經(jīng)營的協(xié)調(diào)一致，有效實現(xiàn)預(yù)算管理的控制監(jiān)督作用。

（2）完善企業(yè)預(yù)算考核機制，通過科學合理的預(yù)算考核明確戰(zhàn)略導(dǎo)向、 強化激勵機制、改善業(yè)績評價、提升管理水平。

首先，企業(yè)預(yù)算考核要將考核指標細分到具體的預(yù)算執(zhí)行控制責任主體，落實到每個員工身上，要將預(yù)算考核與具體責任人員業(yè)績考核掛鉤，確保企業(yè)預(yù)算目標的實現(xiàn)與企業(yè)員工的利益目標保持一致。

企業(yè)在編制年度預(yù)算的同時，需要制定與達成預(yù)算目標相關(guān)的部門考核指標或個人績效考核指標，將預(yù)算滲透到各項具體工作任務(wù)中，落實各個預(yù)算指標的責任部門和責任人，讓部門和個人的努力方向與企業(yè)預(yù)算目標協(xié)調(diào)一致，通過部門和個人預(yù)算績效指標的完成來逐步推進企業(yè)預(yù)算目標及經(jīng)營戰(zhàn)略目標的達成。

其次，建立科學的業(yè)績考核指標體系和有效的獎懲機制。企業(yè)在將預(yù)算目標層層分解為生產(chǎn)經(jīng)營過程執(zhí)行子目標作為責任主體的績效考核目標時，要注意考核目標與預(yù)算目標達成的高度相關(guān)的同時，必須確?？己酥笜说亩x明確，指標計算邏輯清晰、嚴謹。考核指標體系要盡可能的科學，要將預(yù)算各項指標與實際執(zhí)行情況進行對照分析，調(diào)整不可控因素后形成考核結(jié)果，從而避免因考核不公平、不公正而挫傷員工的積極性。

4 結(jié)語

隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)間的競爭也變得愈發(fā)激烈，企業(yè)要想在競爭中保持優(yōu)勢地位，就要不斷提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平，不斷改善企業(yè)資金、成本、效率、資源各方面的管理，強化企業(yè)內(nèi)在優(yōu)勢。企業(yè)預(yù)算管理作為價值鏈管理的重要模式，被越來越多的企業(yè)所重視和運用。針對當前很多企業(yè)預(yù)算管理面臨的困境，有針對性地采取相應(yīng)措施來解決企業(yè)預(yù)算管理遇到的困難和問題，不斷完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，才能使企業(yè)能夠健康持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

參考文獻

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