企業(yè)預(yù)算管理的困境及對(duì)策探討

何盟盟

摘 要：企業(yè)預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)重要的企業(yè)管理模式，它將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)很好地融于同一管理體系，通過將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃分解為長(zhǎng)短目標(biāo)，制定企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，以此來指導(dǎo)、控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)得以落實(shí)，從而有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到企業(yè)預(yù)算管理對(duì)企業(yè)持續(xù)良性發(fā)展的重要性，將企業(yè)預(yù)算管理作為一種重要的管理控制手段。但企業(yè)在預(yù)算管理推進(jìn)過程中尚面臨著一些問題，使預(yù)算管理并未得到充分而有效的實(shí)施。本文分析了企業(yè)在預(yù)算管理中面臨的困境和問題，并針對(duì)加強(qiáng)和完善企業(yè)預(yù)算管理的相關(guān)對(duì)策進(jìn)行了探討。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理 預(yù)算管理體系 績(jī)效考核

中圖分類號(hào)：F274 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2017）12（a）-075-02

1 企業(yè)預(yù)算管理的作用

（1）企業(yè)預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要手段。3～5年戰(zhàn)略規(guī)劃作為企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)，其實(shí)現(xiàn)的過程必然由每個(gè)階段不同的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)來逐步實(shí)施。而企業(yè)預(yù)算管理則是將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)量化為階段性的分部實(shí)施目標(biāo)，通過對(duì)量化目標(biāo)的實(shí)時(shí)控制，以預(yù)算管理的手段實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，更好地促進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得到落實(shí)。

（2）企業(yè)預(yù)算管理作為一種較為成熟有效的內(nèi)部控制方法，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流和信息流的有效整合，優(yōu)化企業(yè)資源配置，分散企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提升企業(yè)管理水平。

（3）企業(yè)預(yù)算管理通過定期檢查預(yù)算執(zhí)行情況可以有效監(jiān)督控制企業(yè)各部門的實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中存在的問題，糾正預(yù)算執(zhí)行偏差，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及戰(zhàn)略規(guī)劃。

2 企業(yè)預(yù)算管理面臨的困境

企業(yè)預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的重要作用日漸凸顯，作為企業(yè)的管理者，要想企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能夠保持持續(xù)健康發(fā)展，必須要懂得如何科學(xué)合理地編制全面預(yù)算，善于運(yùn)用預(yù)算管理的手段不斷提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。但隨著越來越多的企業(yè)在大力推進(jìn)預(yù)算管理的過程中，遇到了很多的問題，這導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算管理無法得到合理而有效的實(shí)施。具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

（1）未建立全面而有效的預(yù)算管理體系，導(dǎo)致預(yù)算管理整個(gè)過程缺乏系統(tǒng)化管理與控制。

首先，企業(yè)預(yù)算編制思路不清晰，整個(gè)預(yù)算編制過程內(nèi)容復(fù)雜，編制周期長(zhǎng)，但無法為企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)提供指導(dǎo)監(jiān)督作用。

很多企業(yè)認(rèn)為預(yù)算管理是一種比較虛，比較抽象的東西，和企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)。一些集團(tuán)化的大企業(yè)通過借助專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)或內(nèi)部部門專門設(shè)計(jì)一套預(yù)算管理體系，預(yù)算表格多達(dá)幾十張甚至上百?gòu)埍?，整個(gè)編制過程長(zhǎng)達(dá)四五個(gè)月之久，編制過程過于注重理論預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)的推算，并未結(jié)合企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，明確預(yù)算管理的重點(diǎn)，明細(xì)預(yù)算編制的思路。企業(yè)整套預(yù)算編制僅僅為了完成預(yù)算工作，其整個(gè)過程使預(yù)算管理形式化，并未給企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)提供實(shí)質(zhì)的指導(dǎo)和監(jiān)督作用。

其次，企業(yè)預(yù)算管理責(zé)任主體不明確，將企業(yè)預(yù)算管理等同于財(cái)務(wù)預(yù)算，預(yù)算管理未能實(shí)現(xiàn)全員、全過程、全方位管理，導(dǎo)致預(yù)算管理無法控制、落實(shí)。

在推進(jìn)預(yù)算管理工作的過程中，很多企業(yè)的管理層和經(jīng)營(yíng)層對(duì)預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不夠全面，一說到預(yù)算管理，很自然就想到是財(cái)務(wù)部門的工作。因此，多數(shù)企業(yè)的預(yù)算管理都是由財(cái)務(wù)部門來完成，將企業(yè)全面預(yù)算按財(cái)務(wù)預(yù)算的模式來推進(jìn)。在將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解為年度預(yù)算指標(biāo)的過程中，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)層、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相關(guān)部門及主要的現(xiàn)場(chǎng)責(zé)任人員均未參與年度預(yù)算指標(biāo)的制定和編制，導(dǎo)致實(shí)際的經(jīng)營(yíng)責(zé)任主體不了解企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，因此也就無從談起預(yù)算管理目標(biāo)的執(zhí)行和控制措施的落實(shí)了。

最后，企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)督控制不到位，導(dǎo)致預(yù)算與實(shí)際經(jīng)營(yíng)偏差較大甚至背離的情況，預(yù)算管理流于形式。

企業(yè)在年初根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成年度預(yù)算指標(biāo)的確定及預(yù)算數(shù)據(jù)的編制后，沒有做到定期將實(shí)際經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)與預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，及時(shí)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的重大差異進(jìn)行原因剖析，并落實(shí)執(zhí)行責(zé)任主體，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)各個(gè)層面人員沒有辦法及時(shí)了解公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)執(zhí)行情況，無法明確控制效果和下一步的重點(diǎn)控制目標(biāo)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層及預(yù)算執(zhí)行控制責(zé)任主體無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)因?yàn)橥獠凯h(huán)境和內(nèi)部因素的變化導(dǎo)致年度預(yù)算管理目標(biāo)偏離實(shí)際，未能做到及時(shí)修正預(yù)算管理目標(biāo)，致使預(yù)算管理與企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)的關(guān)聯(lián)程度越來越低，預(yù)算管理流于形式。

（2）企業(yè)預(yù)算考核機(jī)制不健全，導(dǎo)致企業(yè)員工參與企業(yè)預(yù)算管理的積極性受挫，從而影響企業(yè)整個(gè)團(tuán)隊(duì)凝聚力，不利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

首先，預(yù)算考核激勵(lì)不細(xì)致、不到位，未能調(diào)動(dòng)全員積極性。目前很多企業(yè)的預(yù)算考核僅限于經(jīng)營(yíng)管理層，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的好壞，預(yù)算指標(biāo)完成情況僅對(duì)經(jīng)營(yíng)管理層進(jìn)行考核。預(yù)算考核指標(biāo)并未真正落實(shí)到企業(yè)每位員工，并未與企業(yè)員工切身利益掛鉤，導(dǎo)致他們對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及預(yù)算執(zhí)行的好壞感知度低，關(guān)注度少。

其次，預(yù)算考核指標(biāo)體系不完善，獎(jiǎng)懲機(jī)制失效。一些企業(yè)預(yù)算考核指標(biāo)定義不清晰，指標(biāo)計(jì)算不嚴(yán)謹(jǐn)。比如考核制造部門生產(chǎn)效率的“人均產(chǎn)值”指標(biāo)，未明確以完工入庫(kù)產(chǎn)品產(chǎn)值計(jì)算還是以交付給客戶的產(chǎn)品產(chǎn)值計(jì)算，如果指標(biāo)運(yùn)用不當(dāng)，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)失控。有些企業(yè)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果是一回事，考核獎(jiǎng)懲是另一回事，獎(jiǎng)懲是輕描談寫，不會(huì)傷筋動(dòng)骨。企業(yè)預(yù)算考核體系的不完善、不嚴(yán)謹(jǐn)及無效性導(dǎo)致預(yù)算考核喪失其嚴(yán)肅性，無法引起員工的重視。有些企業(yè)對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果只罰不獎(jiǎng)，未完成預(yù)算控制目標(biāo)要扣罰，但完成或超預(yù)算完成目標(biāo)卻沒有任何獎(jiǎng)勵(lì)措施，導(dǎo)致員工預(yù)算管理的積極性嚴(yán)重受挫。

3 解決企業(yè)預(yù)算管理問題的優(yōu)化方案

針對(duì)企業(yè)預(yù)算管理中面臨的問題，要想使預(yù)算管理能夠更好地有效實(shí)施，主要從以下幾點(diǎn)來完善優(yōu)化。

（1）建立健全企業(yè)預(yù)算管理體系，結(jié)合預(yù)算管理要求和企業(yè)實(shí)際情況制定企業(yè)預(yù)算管理制度，明確預(yù)算管理流程。企業(yè)管理者要通過不斷完善企業(yè)預(yù)算管理體系，使預(yù)算管理工作從預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制及調(diào)整等整個(gè)過程規(guī)范化、流程化，使預(yù)算管理變得有效、可控。

第一，預(yù)算編制內(nèi)容和依據(jù)要客觀、真實(shí)，預(yù)算目標(biāo)要與企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及企業(yè)戰(zhàn)略銜接一致。

企業(yè)在根據(jù)長(zhǎng)、短期戰(zhàn)略確定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí)，要根據(jù)行業(yè)發(fā)展形勢(shì)及企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的調(diào)查、客戶的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)預(yù)期預(yù)測(cè)為依據(jù)來制定年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算目標(biāo)。企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的制定及預(yù)算數(shù)據(jù)的編制要以市場(chǎng)客觀預(yù)測(cè)為導(dǎo)向，以企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況為基礎(chǔ)，確保年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃匹配一致。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層要避免預(yù)算編制理論化、抽象化，避免預(yù)算目標(biāo)偏離企業(yè)發(fā)展的軌道。

第二，預(yù)算編制實(shí)現(xiàn)全員參與、全方位落實(shí)，明確預(yù)算控制責(zé)任主體。

在確定企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算目標(biāo)過程中，首先，應(yīng)由營(yíng)銷部門負(fù)責(zé)根據(jù)行業(yè)增長(zhǎng)趨勢(shì)和市場(chǎng)客戶業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)預(yù)期做好年度銷售預(yù)算。經(jīng)營(yíng)管理層根據(jù)客觀情況綜合評(píng)估后制定年度銷售預(yù)算目標(biāo)。其次，由經(jīng)營(yíng)管理層將銷售預(yù)算目標(biāo)下達(dá)至計(jì)劃、制造、工程、人力資源、財(cái)務(wù)等所有關(guān)聯(lián)部門，計(jì)劃、制造、工程、人資等部門根據(jù)銷售預(yù)算指標(biāo)結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)實(shí)際情況經(jīng)過多次溝通評(píng)估后分別編制物料需求預(yù)算、設(shè)備產(chǎn)線投入預(yù)算、人員編制需求預(yù)算等。然后由采購(gòu)、人資和財(cái)務(wù)部門分別編制采購(gòu)成本預(yù)算、人力成本預(yù)算。最后由財(cái)務(wù)部門匯總編制資金收支預(yù)算和成本費(fèi)用預(yù)算，計(jì)算利潤(rùn)預(yù)算指標(biāo)。財(cái)務(wù)部門將預(yù)算編制結(jié)果與年度預(yù)算目標(biāo)及企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)對(duì)比結(jié)果提交企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層評(píng)審，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層組織相關(guān)責(zé)任部門對(duì)評(píng)審結(jié)果進(jìn)行討論落實(shí)，糾正預(yù)算偏差。企業(yè)通過運(yùn)用由上至下分解預(yù)算指標(biāo)和由下至上編制上報(bào)預(yù)算數(shù)據(jù)相結(jié)合的方式，經(jīng)過管理層和預(yù)算責(zé)任部門的多次討論和修正磨合，最終實(shí)現(xiàn)年度預(yù)算總目標(biāo)與責(zé)任主體分解子指標(biāo)有效銜接，整個(gè)編制過程實(shí)現(xiàn)了企業(yè)各部門全員參與預(yù)算指標(biāo)的制定，預(yù)算指標(biāo)全方位得到落實(shí)，管控責(zé)任主體清晰明確。

第三，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行過程控制，及時(shí)根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行修正。

制定好企業(yè)各級(jí)預(yù)算指標(biāo)僅是預(yù)算管理的第一步，最為關(guān)鍵的是企業(yè)必須對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行控制監(jiān)督，定期（一般以月度）對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)對(duì)比，針對(duì)實(shí)際經(jīng)營(yíng)指標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)的差異展開深度原因剖析，找出偏差的根源。如果是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程資源配置不合理或成本費(fèi)用控制不到位等內(nèi)部管理不善導(dǎo)致實(shí)際與預(yù)算指標(biāo)有偏差，就要及時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，并提出控制目標(biāo)，由責(zé)任部門及責(zé)任人提出后續(xù)改善措施；如果是經(jīng)營(yíng)環(huán)境和市場(chǎng)需求發(fā)生重大變化，則要及時(shí)修正預(yù)算指標(biāo)，確保預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際經(jīng)營(yíng)的協(xié)調(diào)一致，有效實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的控制監(jiān)督作用。

（2）完善企業(yè)預(yù)算考核機(jī)制，通過科學(xué)合理的預(yù)算考核明確戰(zhàn)略導(dǎo)向、 強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制、改善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、提升管理水平。

首先，企業(yè)預(yù)算考核要將考核指標(biāo)細(xì)分到具體的預(yù)算執(zhí)行控制責(zé)任主體，落實(shí)到每個(gè)員工身上，要將預(yù)算考核與具體責(zé)任人員業(yè)績(jī)考核掛鉤，確保企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)員工的利益目標(biāo)保持一致。

企業(yè)在編制年度預(yù)算的同時(shí)，需要制定與達(dá)成預(yù)算目標(biāo)相關(guān)的部門考核指標(biāo)或個(gè)人績(jī)效考核指標(biāo)，將預(yù)算滲透到各項(xiàng)具體工作任務(wù)中，落實(shí)各個(gè)預(yù)算指標(biāo)的責(zé)任部門和責(zé)任人，讓部門和個(gè)人的努力方向與企業(yè)預(yù)算目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，通過部門和個(gè)人預(yù)算績(jī)效指標(biāo)的完成來逐步推進(jìn)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

其次，建立科學(xué)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系和有效的獎(jiǎng)懲機(jī)制。企業(yè)在將預(yù)算目標(biāo)層層分解為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程執(zhí)行子目標(biāo)作為責(zé)任主體的績(jī)效考核目標(biāo)時(shí)，要注意考核目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)達(dá)成的高度相關(guān)的同時(shí)，必須確?？己酥笜?biāo)的定義明確，指標(biāo)計(jì)算邏輯清晰、嚴(yán)謹(jǐn)?？己酥笜?biāo)體系要盡可能的科學(xué)，要將預(yù)算各項(xiàng)指標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行對(duì)照分析，調(diào)整不可控因素后形成考核結(jié)果，從而避免因考核不公平、不公正而挫傷員工的積極性。

4 結(jié)語(yǔ)

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也變得愈發(fā)激烈，企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)地位，就要不斷提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平，不斷改善企業(yè)資金、成本、效率、資源各方面的管理，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)在優(yōu)勢(shì)。企業(yè)預(yù)算管理作為價(jià)值鏈管理的重要模式，被越來越多的企業(yè)所重視和運(yùn)用。針對(duì)當(dāng)前很多企業(yè)預(yù)算管理面臨的困境，有針對(duì)性地采取相應(yīng)措施來解決企業(yè)預(yù)算管理遇到的困難和問題，不斷完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，才能使企業(yè)能夠健康持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

參考文獻(xiàn)

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