對戰(zhàn)略同盟做“加法”

趙萌 賈增科 邱菀華

我國大型客機的研制，無論硬件、軟件還是人才，同世界先進國家水平相比都有較大差距，而管理理論與實踐經(jīng)驗更為不足。從事大型客機項目風險管理的研究，將出現(xiàn)諸多難題是不言而喻的。

2009年，中國商用飛機有限責任公司（下稱“商飛”）未雨綢繆，委托北京航空航天大學（下稱“北航”）DRP（決策、風險、項目/價值管理）研發(fā)中心組織精兵強將，成立了由商飛主管領導掛帥，項目管理部牽頭，相關部門、下屬單位參加的聯(lián)合課題組——大型客機項目風險管理體系建設課題組。

結合中國特色與國際慣例，借鑒國際航空工業(yè)的管理運行機制和經(jīng)驗，課題組以商飛發(fā)展模塊為基礎，采用中國獨特的行政指揮和總設計師“兩總系統(tǒng)”一體化、“主制造商—供應商”集成的項目管理模式，創(chuàng)建與全球配置接軌的、大型工程跨國研制的風險管理機制、理論、方法，以及一體化集成實施體系。

從無到有，困難重重

大型客機具有超復雜（項目群）結構，投資量大、周期長、市場變化因素多。應該樹立怎樣的綜合科學化風險管理理念，才能安全、有效地把實施大型客機建設目標面臨的風險降到最低，是本項目的首要難題。

由于發(fā)動機、機載設備，材料和眾多關鍵部件、技術等重大技術風險主要源自外部供應商，所以大型客機的外部風險比重和危害程度非常大，項目的整體創(chuàng)新模式，必須達到與霍尼韋爾、空客和波音接軌的國際一流水準。因此，安全與風險管理規(guī)劃、識別、評估的難度和系統(tǒng)性要求前所未有。

大型客機的研制在國際性聯(lián)盟、跨行業(yè)、多項目、大轉包環(huán)境下進行，是既獨立又關聯(lián)的綜合性超復雜系統(tǒng)。如何統(tǒng)籌其信息組織機制，發(fā)揮整體和個人優(yōu)勢，促進群集成效應，是又一管理難題。

國外的航空公司，例如波音公司的項目管理，通俗地說是做“減法”——把自己不需要或不擅長做的部分分包給外部供應商。而我國大型客機項目管理的架構，是對戰(zhàn)略同盟的模式做“加法”——把各單位做好的部分加在一起，形成整體產(chǎn)品。因此，在主制造商定義、分解工作、供應商選擇、團隊組建、銷售和客戶服務提取商業(yè)回報等風險分擔及其管理上，存在諸多需要創(chuàng)新解決的問題。

風險管理組織改革

依據(jù)國內外客觀條件，我們構建了“一總四大中心、三級（階段）六維（主因素）”的柔性結構風險管控原則。

一總四大中心，即商飛與研發(fā)中心、總裝制造中心、試飛中心和客服中心四大中心風險管理組織改革程序。我們根據(jù)內外環(huán)境的變化，對各項目群組織結構做適當調整，重新整合形成了實施科學風險管理的有效機制，實施一總四大中心組織機制優(yōu)化和風險管理組織流程重組，以達到整體組織機制價值的提升。

三個階段，即原有結構分析、改革目標確定、設計思路規(guī)劃。原有的管理結構內部，呈直線樹型，對外部反應相對遲緩，會造成內部風險管理交錯混亂，不利于迅速實施。因此，我們確立改革目標為：激勵創(chuàng)新環(huán)境，強化風險導向組織機制，取消組織機制不必要的重復和交叉，加強彈性和靈活性。以此目標形成的設計思路是：風險管理組織滿足客戶需求，價值鏈確定報酬激勵機制，逆向組織風險管理活動。

六個維度，即從技術、供應商、組織管理、費用、保障和不可抗力六個方面，建立統(tǒng)一的“源頭清楚、識別準確、處置落實、動態(tài)管控、善后規(guī)章”綜合性科學化風險管理理念，確立開展風險識別、評價、應對與管理的風險管理原則、策略和工作程序。

據(jù)此，制定出動態(tài)的、隨環(huán)境變化的風險監(jiān)管原則、工作過程和實施步驟，解決了以最少成本安全、可靠地實現(xiàn)目標的集成管理難題。

我們提出優(yōu)秀群組織的基本原則：精簡高效原則——保持機構和人員精干，是提高組織效率的前提；扁平化原則——組織應當具有清晰的項目流程、高反應速度和少層次的結構；分工與協(xié)作原則——項目群組織需要分工清楚、職責明確、協(xié)作有序；穩(wěn)定性原則——組織結構優(yōu)化時，要兼顧組織的穩(wěn)定性，有助于工作的持續(xù)性和髙效率；適度創(chuàng)新原則——為適應不斷變化的政治、經(jīng)濟、行業(yè)及資源環(huán)境，組織重組時應同時考慮適度創(chuàng)新性原則。

依據(jù)這些原則和國內外條件，歸納大型客機制造商—供應商管理模式的主要特色是：重——供應商承擔工作份額比重大；多——供應商數(shù)量龐大；長——管理工作貫串產(chǎn)品全壽命過程；廣——航空產(chǎn)品涉及專業(yè)遍布各個專業(yè)領域。為此，必須創(chuàng)建一個在主制造商—供應商自營組織下，跨國研制的、與全球配置接軌的柔性結構風險管理模式（見圖1）。

常規(guī)的、傳統(tǒng)的管理，無法照搬解決主制造商—供應商模式下，一個總部、四大中心跨國組織風險管理機制、績效評價原則與實施步驟等問題。必須首先開發(fā)各子項目風險RBS及其流程識別、評估技術，提出組織、進度各目標全壽命期風險管理的系列關鍵問題。必須研究多種適宜方案，建立風險管理組織模式、管理方法、工作步驟、程序，具體到管理文件、手冊，及其評價和應對與管理風險之激勵、獎勵政策、文件等（見圖2）。

上述舉措使大飛機項目的風險管理，既具備通用的企業(yè)特色模式，又兼容風險管理信息以及市場庫、事件庫及鏈的網(wǎng)絡管理系統(tǒng)，使項目風險管理科學化、數(shù)字化。風險管理信息組織流程再造重組后，大型客機項目的信息組織從“金字塔”走向“大森林”——扁平型柔性網(wǎng)絡結構形式，管理效率極大提升。

設計技術—管理風險結構框架

風險管理模式、應對程序、準則和工作步驟是信息一體化群集成管理理論和平臺系統(tǒng)創(chuàng)立之基礎。大飛機項目的技術—管理風險結構框架、體系和流程，實施于商飛主制造商—供應商模式下的各總、子體設計、研制及系統(tǒng)集成、試驗試飛等，在因素識別、風險評估、風險應對和風險監(jiān)控四個管理環(huán)節(jié)中，發(fā)揮著至關重要的作用。

我們建立了一體化信息風險管理平臺，提出“六因素分析、矩陣法評價、六方面應對、掙值法監(jiān)控”的關鍵技術，設計群集成風險監(jiān)管體系，實現(xiàn)以最少成本保證安全、可靠地實施總體目標（見圖3）。

項目組創(chuàng)建了一套分段匹配函數(shù)驗證評估模型，解決平臺方位控制回路準確跟蹤難題，成功實現(xiàn)了仿真系統(tǒng)的集中管理和落點目標的精度要求；在生產(chǎn)制造中，將機身鉚半機翼對接、機身機翼對接、總裝配、噴漆、試飛與交付時間作為六個重要節(jié)點，設計風險管控網(wǎng)絡嵌入一體化群集成風險管理平臺系統(tǒng)，實現(xiàn)工程全壽命期風險管理效應協(xié)同。

群集成管理實施體系及其一體化信息集成風險管理平臺，是充分發(fā)揮項目全壽命期風險管理協(xié)同效應優(yōu)化實施的關鍵。我們創(chuàng)建了與英APMBOX（英國項目管理協(xié)會項目管理知識體制）V4.0兼容的全量表格操作的風險管控體系。它具備通用的企業(yè)特色風險管理模式，又兼容風險管理信息及市場庫、事件庫及鏈的網(wǎng)絡管理系統(tǒng)，確保低風險、優(yōu)質高效地實現(xiàn)建設目標。

熵—三維評價模型的創(chuàng)新特色及深化應用

為了滿足風險分擔及管理上的高精要求，我們運用熵分析，并將目前國際通用的風險評價方法從二維擴充至三維，建立了三維風險評價模型，在多個部門里做組織設計等特色性深化研究，解決了序列風險監(jiān)測國際難題。

例如，創(chuàng)新地對四種二級風險因素，采用德爾菲法進行風險識別，規(guī)定了大型客機項目組織風險的概率等級、影響等級和風險可檢測性的判斷標準，選用三維風險評價法確定風險等級。根據(jù)評價結果制定相應的應對方案和監(jiān)控措施，最終形成基于識別、評價、應對、監(jiān)控四個方面的一套大型客機項目組織及其風險管理標準和體系。

信息熵綜合評價法，是基于相對熵集結模型的主觀賦權法，用熵進行可靠性分析，將統(tǒng)一的專家主觀定性判斷，轉化為定量數(shù)據(jù)進行風險測算。這一關鍵技術的突破，使定性、定量相結合的科學定量分析模型得以全面實現(xiàn)。

專家及其群組的決策水平是項目成敗的關鍵因素，項目的高復雜性對專家的知識水平、領域面和綜合素質提出了更高的要求。為進一步保證和便于檢測大型客機決策的有效性，項目組借用信息論中的相對熵概念，給出一種新的模糊排序方法。它用信息距離取代實際距離，解決了TOPSIS 法排序難題，不僅優(yōu)化了決策群組和專家個體提供信息的可靠性，而且，擴展的模糊決策形式更符合人們的思維習慣。

熵綜合評價法基于組合賦權法確定的權重，同時考慮了主觀和客觀方面的信息。因此，與傳統(tǒng)賦權方法相比，該方法更為合理。它的創(chuàng)新性思路還在于：首先過濾風險，再對其進行評估和分級，從而提高了決策的效率和有效性。

總而言之，大飛機項目的風險管理，既建立了完善的設計保證體系，保證型號符合市場和適航要求，組織完成符合性驗證試驗并提供適航取證（TC）符合性文件和證據(jù)，又構建了一個與全球配置接軌的、大型工程跨國研制的風險管理新操作平臺框架。

系統(tǒng)運行后，對于項目管理層和執(zhí)行層風險管理的數(shù)字化科學銜接與協(xié)調，取得了實際效果：提高運轉交接效率，節(jié)約總部風險信息流動處理時間、單位成本等20%以上的資源。

大飛機項目的研發(fā)與實施，打破了國際領域對我國的技術封鎖，填補了我國相關領域的空白，其風險管理建設是我國民航管理核心技術全面科學化、數(shù)字化的鋪路石。它豐富了航空項目管理學科內涵，縮短了我國與國際大飛機研制風險管理的差距，提高了系統(tǒng)運轉交接效率，部分成果達到國際領先水平。

我們確立的風險管理模式與標準，不僅被多行業(yè)肯定，還成為這些行業(yè)建設節(jié)約型社會的理論依據(jù)和實現(xiàn)方法。如何從企業(yè)戰(zhàn)略角度進行信息共享、協(xié)同和優(yōu)化以提升組織的核心價值，通過設置項目群管理功能模塊、工作流程功能模塊及信息技術支持模塊，將項目群與公司戰(zhàn)略連接起來，根據(jù)優(yōu)先級和項目依賴性平衡配置各種資源、實現(xiàn)風險的柔性協(xié)同管理，是需要進一步研究的新課題。