企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系

李彥霞

摘要：內(nèi)部控制與公司治理、風(fēng)險(xiǎn)管理之間的關(guān)系，一直都是理論界與實(shí)務(wù)界關(guān)注的焦點(diǎn)。從三者產(chǎn)生入手，分析區(qū)別和聯(lián)系，為企業(yè)制定和實(shí)施有關(guān)內(nèi)部控制、公司治理與風(fēng)險(xiǎn)管理的規(guī)范和措施提供依據(jù)，構(gòu)建基于風(fēng)險(xiǎn)管理的整合框架。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制公司治理風(fēng)險(xiǎn)管理

一、內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理

內(nèi)部控制的實(shí)質(zhì)是風(fēng)險(xiǎn)控制，風(fēng)險(xiǎn)包含內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和外部風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)的控制即內(nèi)部控制，從這一概念來說，風(fēng)險(xiǎn)管理是內(nèi)部控制的重要內(nèi)容，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理包含內(nèi)部控制，但兩者之間的關(guān)系并不是簡(jiǎn)單的相互關(guān)系，兩者之間存在著相互依存的、不可分離的內(nèi)在聯(lián)系。

風(fēng)險(xiǎn)管理，我們生存的環(huán)境存在著無數(shù)的不確定性，許多事情可以預(yù)測(cè)到合理的概率水平，同時(shí)，也有很多可能在某個(gè)時(shí)期是無法被合理預(yù)測(cè)的，甚至根本無法預(yù)測(cè)，這種情況在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中也同樣存在，通常我們將這種不確定的對(duì)目標(biāo)的不利事件稱為風(fēng)險(xiǎn)，那么，將風(fēng)險(xiǎn)降低到合理的可忍受的水平即可稱為“風(fēng)險(xiǎn)管理”。COSO認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)管理有八大要素：內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事件識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督，將其定義為“一個(gè)過程，是由企業(yè)董事會(huì)，管理層實(shí)施的，應(yīng)用于戰(zhàn)略制定及企業(yè)各個(gè)層次的活動(dòng)……為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理的保證”。一般情況下，我們將風(fēng)險(xiǎn)管理的工作分為三個(gè)階段，即風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策，這三個(gè)階段周而復(fù)始、循環(huán)往復(fù)的過程形成了風(fēng)險(xiǎn)管理的全部?jī)?nèi)容。

內(nèi)部控制的理論發(fā)展主要經(jīng)歷了內(nèi)部牽制階段、內(nèi)部控制制度階段、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段、整體框架階段和風(fēng)險(xiǎn)管理階段。其中，具有里程碑意義的事件是美國(guó)的COSO委員會(huì)于1992年提出的《內(nèi)部控制———整體框架》報(bào)告。COSO將內(nèi)部控制可分為五個(gè)相互關(guān)聯(lián)的組成部分：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息和溝通和監(jiān)督。風(fēng)險(xiǎn)管理由來已久，在21世紀(jì)初，隨著諸如安然、世通等一連串財(cái)務(wù)舞弊事件的爆發(fā)，人們開始關(guān)注COSO內(nèi)部控制框架的局限性。因此，美國(guó)推出以公司治理和內(nèi)部控制為核心內(nèi)容的SOX法案，為配合該法案的實(shí)施，COSO委員會(huì)在此基礎(chǔ)上，于2004年9月正式推出《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》，使內(nèi)部控制與企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理能夠有效地結(jié)合起來。從上述內(nèi)部控制的發(fā)展歷程可以看出，內(nèi)部控制的本質(zhì)始終沒有發(fā)生變化，依然是一種風(fēng)險(xiǎn)控制活動(dòng)，內(nèi)部控制的目的是控制企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)。

二、內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)系：

內(nèi)部控制的源動(dòng)力來自于風(fēng)險(xiǎn)管理，前面提到，由于我們所生存的世界的不完美，風(fēng)險(xiǎn)無處不在。一個(gè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)同樣不可避免地會(huì)面對(duì)各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，如因環(huán)境變化或不明朗的政策引起的環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)，因不適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)綱領(lǐng)和規(guī)劃而產(chǎn)生的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，以及企業(yè)參與投資活動(dòng)產(chǎn)生投資風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)運(yùn)作必然會(huì)有資金風(fēng)險(xiǎn)、甚至因人的劣根性而產(chǎn)生的道德風(fēng)險(xiǎn)等等，特別是隨著社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)在不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境下的交易行為和自身組織創(chuàng)新也產(chǎn)生了各種風(fēng)險(xiǎn)，正是由于這些風(fēng)險(xiǎn)的存在，風(fēng)險(xiǎn)管理才成為必要。所以說，“風(fēng)險(xiǎn)管理是管理人員的關(guān)鍵職責(zé)，要實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)目標(biāo)，管理人員應(yīng)該保證機(jī)構(gòu)擁有健全的風(fēng)險(xiǎn)管理過程”因此，管理層必須通過某種過程，某種程序?qū)L(fēng)險(xiǎn)防范在可接受的水平，或引導(dǎo)企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，換句話說，內(nèi)部控制是風(fēng)險(xiǎn)管理孕育而生的，正是因?yàn)榇嬖诟鞣N各樣的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)才有必要建立良好的內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)存在各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)才有必要建立良好的內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

從內(nèi)部控制走向風(fēng)險(xiǎn)管理，COSO認(rèn)為內(nèi)部控制是風(fēng)險(xiǎn)管理的一部分。風(fēng)險(xiǎn)管理較內(nèi)部控制具有了更廣泛的外延，內(nèi)部控制更側(cè)重具體的微觀操作范疇，而風(fēng)險(xiǎn)管理似乎站的更高，范圍更廣，它囊括了所有管理的內(nèi)容，并且具有了更現(xiàn)代更科學(xué)的分析，預(yù)測(cè)和評(píng)估手段。無法否認(rèn)的是兩者有眾多的共同之處，更多的時(shí)候它們的功能互相重疊。正因?yàn)樗鼈兠懿豢煞值年P(guān)系，國(guó)際上的一些組織也將風(fēng)險(xiǎn)管理納入到內(nèi)部管理的框架中。

三、以中航油案例分析為基礎(chǔ)

中國(guó)航空油料集團(tuán)公司是國(guó)內(nèi)最大的集航空油品采購(gòu)、運(yùn)輸、儲(chǔ)存、檢測(cè)、銷售、加注為一體的航油供應(yīng)商。2003年下半年，中航油公司開始交易石油期權(quán)。2004年一季度，油價(jià)攀升導(dǎo)致公司潛虧580萬美元，公司決定延期交割合同。二季度，隨著油價(jià)持續(xù)升高，公司的賬面虧損額增加到3000萬美元，公司決定再延后到2006年才交割。2004年10月油價(jià)再創(chuàng)新高，此時(shí)的交易盤口達(dá)5200萬桶石油，賬面虧損再度大增。為了補(bǔ)加交易商追加的保證金，公司已耗盡近2600萬美元的營(yíng)運(yùn)資本、1.2億美元銀團(tuán)貸款和6800萬元應(yīng)收賬款資金，賬面虧損高達(dá)1.8億美元，另外已支付8000萬美元的額外保證金。10月28日公司因無法補(bǔ)加一些合同的保證金而遭逼倉(cāng)。12月1日，在虧損5.5億美元后，宣布向法庭申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)令?；仡櫿麄€(gè)事件始末，不難看出中航油在公司治理、內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理中存在的問題。中航油曾在內(nèi)控制度中規(guī)定當(dāng)損失大于500萬美元時(shí)，必須向董事會(huì)報(bào)告，并立即采取止損措施。但遺憾的是，所有的規(guī)范都流于形式。如果公司所有的業(yè)務(wù)活動(dòng)都能分離出來并將所有職能分別授予不同部門執(zhí)行，形成相互牽制，悲劇也許可以避免?？v觀整個(gè)事件，管理層越權(quán)而且在從事投機(jī)活動(dòng)中沒有任何部門和人員可以形成牽制。此外，在期貨交易中，風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)是如此淡薄。

結(jié)論，綜上所述，在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，企業(yè)正面臨日漸嚴(yán)峻的外部環(huán)境，因此只有適應(yīng)這一潮流，建立有效的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，不斷完善公司治理機(jī)制，將內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行有機(jī)整合，才能在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)上締造出一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能滿足企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求。

參考文獻(xiàn)：

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[4]李慧敏 王小英 企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理研究 2011.10

（作者單位：河北大學(xué)）