論公司成本管理現(xiàn)狀與對策研究

楊平

摘 要：成本管理是企業(yè)經(jīng)營管理中不可或缺的一個部分，對企業(yè)的長期、穩(wěn)定發(fā)展具有十分重要的意義與價值。因此，對每個企業(yè)而言，均應該強化成本管理，燃氣公司也不例外。然而當前很多燃氣公司成本管理卻存在著諸多突出問題，這些問題對公司的成本管理與控制非常不利。本文在深入剖析燃氣公司成本管理存在突出問題的基礎上，提出了具體的解決策略，旨在為當前時期下提高燃氣公司成本管理水平提供切實可行的依據(jù)與保障。

關鍵詞：燃氣公司 成本管理 問題 對策

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）03（c）-090-02

在企業(yè)的各項管理工作之中，成本管理是一個非常重要的部分，雖然很多企業(yè)均紛紛開展成本管理工作，但是其在認知、制度、管理以及業(yè)務隊伍等方面尚存在著諸多突出性的問題，這些問題對燃氣公司的成本管理工作產(chǎn)生了極大的不良影響，甚至還會對燃氣公司的整體效益產(chǎn)生嚴重影響。根據(jù)木桶原理可以得知，若企業(yè)的成本管理工作不能做好，那么該公司的成本管理水平也僅僅停留于初級階段。本研究首先對燃氣公司成本管理工作中存在的問題進行深入分析，然后提出了相應的解決措施，旨在為提高燃氣公司成本管理水平提供切實可行的依據(jù)。

1 燃氣公司成本的基本內(nèi)容

1.1 燃氣的銷售成本

燃氣銷售成本主要包括燃氣的采購成本、輔助材料成本、壓縮母站的直接工資、費用以及輸送成本等方面的內(nèi)容。在這其中，氣源采購成本是銷售成本中較為重要的一個內(nèi)容，除了少量的燃氣公司建設有備用貯氣設施存儲氣源以外，一般而言氣源主要是向上游油氣田生產(chǎn)企業(yè)或者中間燃氣管道輸送企業(yè)進行采購，一般情況下，采購主要采用如下兩種途徑：（1）燃氣管輸采購，同上游燃氣供應企業(yè)簽訂供應氣合同，燃氣的采購價格執(zhí)行國家發(fā)改委制定的區(qū)域定價，數(shù)量依據(jù)上一個合同期結合實際燃氣使用量來加以確定；（2）運輸車輛的采購，即向上游氣田供應商采購現(xiàn)貨。

1.2 燃氣的安裝成本

燃氣安裝成本同其他項目的安裝成本一樣，同樣包括直接工程材料成本、職工薪酬及其他有關的費用。其中直接材料成本指的是燃氣管網(wǎng)建設區(qū)域紅線以內(nèi)的調壓箱、立管、燃氣表以及戶內(nèi)管安裝所需要的各種耗材費用等。

1.3 管道輸送成本

所謂管道輸送成本主要指的是長輸管道的輸送成本，主要包括天然氣管道運維費用、動力耗費、輔助性材料的耗費以及管網(wǎng)設施資產(chǎn)折舊費用等方面的內(nèi)容。

1.4 期間費用

所謂期間費用主要指的是天然氣公司銷售天然氣，提供安裝勞務，組織以及管理企業(yè)發(fā)生的費用，主要內(nèi)容包括管理、財務以及經(jīng)營費用等方面的內(nèi)容。

2 燃氣公司成本管理存在的突出問題剖析

2.1 未實施全面的成本管理

目前，對于大多數(shù)燃氣公司而言，其成本管理均未實施全員參與，并未將成本管理工作貫穿于工程的全過程管理之中。此外，工程技術方面的工作人員也對成本管理公司持漠不關心的態(tài)度，只是粗略地對工程設計以及施工等方面的過程進行評估，財務預算人員只是按照工程技術人員提供的數(shù)據(jù)，對成本核算進行簡單計算，從而使得工程成本與實際情況不相符，或者相差太大。

2.2 未制定規(guī)范化的考核機制，成本控制水平低下

大部分燃氣公司均未設定明確的成本控制目標，而只是將可控費用的完成情況來作為燃氣公司各個部門績效考核的依據(jù)。工作流系統(tǒng)目前還處于較小范圍內(nèi)推行，并未在全公司進行全面地推廣。成本管理目標被不斷地突破，預算剛性較差。同時，也缺乏相關的途徑去對成員企業(yè)之間的成本進行比較，從而也難以找到管理上面的差距，很難發(fā)現(xiàn)管控存在的缺陷。

2.3 燃氣公司成本管理理念比較傳統(tǒng)

目前，對于大多數(shù)燃氣公司而言，仍然沿用的是傳統(tǒng)的成本管理理念，它們只是習慣于使用成本習性劃分的基本途徑來核算成本，在產(chǎn)量增加的條件下間接地使得單位產(chǎn)品成本以及固定成本水平下降，但是銷售總額卻保持恒定。這樣的成本管理途徑，實際上反映了企業(yè)忽略了市場的根本需求，它們僅僅是通過簡單地促使產(chǎn)量增加而使得產(chǎn)品單位成本降低，最終造成貨品被過度地堆積。實際上，產(chǎn)品生產(chǎn)過程中所減少的成本被間接地轉移至物流及其產(chǎn)品的儲存之中了。這種獲得效益的途徑是短暫性的，如果產(chǎn)品銷量不能在一定時間內(nèi)得以迅速提升，那么被轉移到存儲環(huán)節(jié)的成本也就不能被有效地轉化。所以說，傳統(tǒng)的成本管理理念，會導致成本管理工作效率及水平整體性下降。

2.4 燃氣公司成本信息失真

目前，大多數(shù)燃氣公司均普遍存在成本信息失真、核算方式滯后以及人為調整成本數(shù)據(jù)等方面的突出問題。由于材料價格會持續(xù)性地升高，極易造成燃氣公司資產(chǎn)價值的大量流失，而且燃氣公司在物流管理等方面也存在著諸多方面的突出性問題，大大掩蓋了材料能源的大量浪費。對于這種情況，到目前為止也未構建一整套科學、規(guī)范的成本管控方式對該現(xiàn)象加以制止和遏制。

3 當前時期下強化燃氣公司成本管理的具體對策

3.1 積極轉變成本管理理念

針對當前燃氣公司成本管理理念滯后和傳統(tǒng)等方面的問題，當前燃氣公司應該改變傳統(tǒng)的成本管理思維，強化公司的成本意識，讓公司全體員工均能夠意識到成本管理的重要性。積極開展公司員工成本意識方面的培訓與繼續(xù)教育，從而在企業(yè)內(nèi)部形成一套全新的成本管理理念。

3.2 將先進的成本管理方法應用于成本管理工作實踐之中

對于傳統(tǒng)的成本管理方法及手段而言，已經(jīng)完全不滿足當前企業(yè)成本管理工作實際的需求。對此，燃氣公司應該改變傳統(tǒng)的成本管理方法與手段，構建一套符合公司實際、能夠推動公司可持續(xù)發(fā)展的成本管理新方法、新理念和新思維。廣泛查閱相關領域的文獻資料，總結國內(nèi)外先進的成本管理經(jīng)驗、方法，將其用于燃氣公司成本管理工作實踐之中。如：可使用成本預測領域比較成熟、應用范圍較為廣泛的“運籌學”等方面的先進方法。在這個過程中，應該根據(jù)燃氣公司自身的發(fā)展現(xiàn)狀，來選擇一種適合自身長期發(fā)展的成本管理方法，從而推動企業(yè)的快速、高效發(fā)展。

3.3 加強在公司內(nèi)部實施全面成本管理

燃氣公司構建成本費用的管理目標責任制，從公司的負責人到公司下屬的各個部門、車間以及個人均應承擔相關的成本管理職責，將成本管理目標層層進行分解，層層進行把關和落實，并讓全體員工能夠意識到實施全面成本管理的重要性和必要性。把成本管理目標同經(jīng)濟責任制掛鉤，把目標成本的完成與經(jīng)濟效益結合起來，獎優(yōu)罰劣，形成企業(yè)算總賬、車間部門算分賬、班組算細賬、個人算小賬、企業(yè)一盤棋的體系，一級保一級，人人有指標，個個抓落實。

3.4 科學規(guī)劃，加強投資分析，建立燃氣項目管理責任制

燃氣公司一般會將公司燃氣項目的投資規(guī)劃列入至燃氣公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃之中，并逐步實施投資規(guī)劃。注重投資分析，對實際燃氣項目進行全面的市場分析與調研，對燃氣使用客戶的實際情況仔細摸清，對市場容量進行完全把握，對其實施縝密的經(jīng)濟以及技術等方面的可研分析，從而確定投資具有經(jīng)濟方面的可行性之后，嚴格執(zhí)行項目的審批流程，并注意對項目投資審核工作人員的工作職責加以明晰。

3.5 構建成本激勵以及約束機制，強化公司全體員工控制成本的積極性

燃氣公司將全年的燃氣銷量計劃以及成本支出預算等方面的指標，逐步分解至公司的各個部門，直至分解到個體的人，從而形成層層考核以及“分層到人”的全員以及全過程成本管理機制，充分調動公司各個部門以及全體員工成本管理的積極性。

4 結語

綜上所述，當前時期下我國燃氣公司雖然均紛紛開展了成本管理方面的工作，但是此方面的工作進展并不是那么順利，存在著諸如未實施全面的成本管理、未制定規(guī)范化的考核機制以及燃氣公司成本管理理念比較傳統(tǒng)等方面的突出性問題，這些問題對燃氣公司成本管理工作帶來了極大的阻力和不便。對此，應該采取強有效的措施對燃氣公司成本管理方面的這些突出問題進行改進與優(yōu)化，從而提高燃氣公司成本管理工作效率與工作水平，最終促進燃氣公司的可持續(xù)發(fā)展。

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