淺論日本企業(yè)人力資源管理及對(duì)我國(guó)的啟示

沈斌

摘 要：本文通過對(duì)日本企業(yè)人力資源管理制度的形成、發(fā)展及特點(diǎn)的分析，指出中國(guó)企業(yè)人力資源管理模式為更好適應(yīng)新常態(tài)下的發(fā)展，要以人為本，學(xué)習(xí)和借鑒日本企業(yè)人力資源管理的優(yōu)點(diǎn)，創(chuàng)立一套適合企業(yè)發(fā)展的人力資源管理新模式。

關(guān)鍵詞：日本人力資源管理 新常態(tài) 終身雇傭 年功序列

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2017）03（c）-055-02

1 日本企業(yè)人力資源管理制度的形成和發(fā)展

按照陶向南、趙曙明、鄒亞軍等人的觀點(diǎn)，日本企業(yè)人力資源管理制度的形成和發(fā)展經(jīng)歷了兩個(gè)階段，第一個(gè)階段從明治時(shí)代末期到1945年，也就是所謂的戰(zhàn)前階段，第二個(gè)階段是從1945年至今，即所謂的戰(zhàn)后階段[1]。

1.1 戰(zhàn)前階段日本企業(yè)人力資源管理制度的形成和發(fā)展

戰(zhàn)前階段與歐美國(guó)家不同的是，歐美國(guó)家的原始積累多來自殖民地，而日本工業(yè)的原始積累則始于國(guó)內(nèi)。明治維新之后，日本以棉紡織和食品工業(yè)為代表的輕工業(yè)快速發(fā)展，通過國(guó)家干預(yù)等方式，獨(dú)創(chuàng)了所謂的“殖產(chǎn)興業(yè)”工業(yè)化模式。隨著第一次大戰(zhàn)到昭和初期慢性蕭條時(shí)期的到來，日本企業(yè)工人也逐漸由“童養(yǎng)工”身份逐漸向“正式工”身份轉(zhuǎn)換，這也標(biāo)志著日本企業(yè)基于“正式工”的人力資源管理制度開始建立[2]。在日本企業(yè)人力資源管理制度的發(fā)展過程中，為了解決日本企業(yè)在技能工人短缺而形成的高流失率的矛盾，一些日本企業(yè)建立了職業(yè)技能培訓(xùn)學(xué)校，并在工會(huì)的協(xié)助下開始為核心員工提供較長(zhǎng)期的雇傭合同，建立起年功序列體制。而伴隨著歷時(shí)四年之久的世界經(jīng)濟(jì)大蕭條的結(jié)束，高技能工人的高流動(dòng)率最終得以緩解，部分高技能人員被提拔為管理人員，從此日本企業(yè)的人力資源管理制度基本格局開始成形了[1]。1.2 戰(zhàn)后階段日本企業(yè)人力資源管理制度的建立和發(fā)展

二戰(zhàn)后，日本企業(yè)的人力資源管理制度經(jīng)歷了一個(gè)從破壞到重建的過程。由于受到美國(guó)占領(lǐng)軍的入侵，日本在1945年制定并在1946年實(shí)施了《工會(huì)法》，1948年日本對(duì)《工會(huì)法》進(jìn)行了全面的修訂，并出臺(tái)了《職業(yè)安定法實(shí)施細(xì)則》和《關(guān)于確立新勞務(wù)管理的決議》等政令，使得日本企業(yè)的人力資源管理傳統(tǒng)得以恢復(fù)，并在1950年～1960年間建立了工段長(zhǎng)、職務(wù)化工資為基礎(chǔ)的“年功制度”、“春斗體制”等人事制度[2]。然而，由于受到“職務(wù)工資體制”的制約，1960年后日本企業(yè)紛紛改革，提出了“基于能力”的“晉升和工資體制”。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，日本經(jīng)濟(jì)泡沫破滅并出現(xiàn)了長(zhǎng)期的停滯，甚至出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)，1993年后的20多年，日本走上了經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)代，該國(guó)的人力資源管理制度受到了前所未有的挑戰(zhàn)，一方面，如何提升白領(lǐng)工人的生產(chǎn)效率成為了一大難題；另一方面，“終生雇傭制”在年輕一代日本員工心中的分量已經(jīng)不像老一輩員工那樣，他們更加關(guān)注自我能力的提升和未來職業(yè)生涯規(guī)劃的問題。

2 日本企業(yè)人力資源管理制度的特點(diǎn)

2.1 以人為本，重視教育和人才培養(yǎng)

在日本企業(yè)人力資源管理制度中，人才培養(yǎng)是基本和鮮明的特點(diǎn)。早在1877年，日本政府創(chuàng)立了東京大學(xué)，這也是日本創(chuàng)辦的第一所國(guó)立大學(xué)，到了1900年，作為當(dāng)時(shí)盛名已久的日本三菱社（日本三菱集團(tuán)的前身）成立了初等工業(yè)專科學(xué)校，隨后，更多企業(yè)建立起內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。日本企業(yè)培訓(xùn)自明治維新發(fā)展至今大致也經(jīng)歷了萌芽、成型、蓬勃發(fā)展、反思四個(gè)時(shí)期，從前期的學(xué)徒制以學(xué)習(xí)西洋技術(shù)為主的形式逐漸過渡到新職工、監(jiān)督指導(dǎo)層、管理層、經(jīng)營(yíng)層等分層次的系統(tǒng)教育，并形成了現(xiàn)代現(xiàn)場(chǎng)教育、函授培訓(xùn)和自我啟發(fā)式培訓(xùn)相結(jié)合的模式[3]。在經(jīng)歷了二次世界大戰(zhàn)后，經(jīng)過不斷努力和完善，日本義務(wù)教育的范圍和質(zhì)量在20世紀(jì)90年代前都處于世界領(lǐng)先水平[4]。但是日本自20世紀(jì)八九十年代開始推行素質(zhì)教育起進(jìn)入了一個(gè)誤區(qū)，那就是過于強(qiáng)調(diào)團(tuán)體精神而扼殺了競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新，而日本企業(yè)對(duì)員工的教育培訓(xùn)建立在員工理解支持的雙贏互利的功利性基礎(chǔ)之上，同時(shí)也有著人本關(guān)懷色彩，所追求的目標(biāo)是塑造“全面發(fā)展的企業(yè)人”，體現(xiàn)出素質(zhì)本位的理念與實(shí)踐[5]。

2.2 創(chuàng)立了獨(dú)具特色的終身雇傭制和年功序列制

終身雇傭制和年功序列制是日本企業(yè)人力資源管理制度的重要組成部分，為日本戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)的快速恢復(fù)注入了強(qiáng)大的動(dòng)力。終身雇傭制所反映的是忠誠(chéng)、團(tuán)結(jié)、公司就是家的企業(yè)文化，它的提出者松下幸之助曾公開表示松下不會(huì)開除任何一名員工，讓員工安心工作。松下幸之助的這種經(jīng)營(yíng)理念在當(dāng)時(shí)受到廣大日本企業(yè)家追崇，但是這種理念會(huì)導(dǎo)致人才流動(dòng)受阻，現(xiàn)代的年輕人也不喜歡被終身雇傭牽制著，而對(duì)部分企業(yè)而言，終身雇傭制會(huì)帶來巨大的用人成本，尤其是在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，會(huì)讓企業(yè)不堪重負(fù)。而“年功序列制”，是企業(yè)根據(jù)職工學(xué)歷和工齡長(zhǎng)短來確定員工工資水平的做法，當(dāng)工齡越長(zhǎng)或?qū)W歷越高，其所得工資也越高，職務(wù)晉升空間也越大。但如果學(xué)歷、能力和貢獻(xiàn)相差不大，工齡便成為決定工資和職務(wù)晉升的重要依據(jù)。這在當(dāng)時(shí)增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)職工的吸引力，減少了部分骨干員工的流失。但是同樣的，該項(xiàng)制度也有弊端，所以日本企業(yè)在現(xiàn)代管理中逐漸引入了“能力主義”和“績(jī)效工資制”。

2.3 企業(yè)內(nèi)工會(huì)和企業(yè)之間經(jīng)歷了孤立 —對(duì)抗—合作的過程

在戰(zhàn)前的日本，企業(yè)工會(huì)很長(zhǎng)時(shí)間受到了企業(yè)孤立，直到其為年輕技術(shù)工人爭(zhēng)取獲得與核心技能工人一樣的長(zhǎng)期雇傭及年功序列制待遇的目標(biāo)和企業(yè)一致后，其贏得了廣大日本企業(yè)的贊同，慢慢的就導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的制度化。但是隨著二戰(zhàn)的結(jié)束和美國(guó)勢(shì)力的入侵，為了破壞日本企業(yè)的傳統(tǒng)思想，美國(guó)壓迫日本政府推動(dòng)了《工會(huì)法》的實(shí)施。工會(huì)的迅速發(fā)展導(dǎo)致了工會(huì)工人運(yùn)動(dòng)，隨著企業(yè)和工會(huì)的對(duì)抗越來越激烈，工會(huì)也將矛頭指向了日本企業(yè)家族主義的身份體制。直到1948年冷戰(zhàn)開啟，日本的《工會(huì)法》得以全面修改并逐漸恢復(fù)到正常的軌道，并成立了類似“質(zhì)量管理小組”“5S現(xiàn)場(chǎng)管理小組”之類的組織，工會(huì)開始扮演企業(yè)員工方與企業(yè)雇主間談判和協(xié)商的中間角色，工會(huì)和企業(yè)的合作才多起來。

3 對(duì)我國(guó)新常態(tài)下人力資源管理的幾點(diǎn)啟示

通過對(duì)日本企業(yè)人力資源管理方面的研究，發(fā)現(xiàn)它存在缺陷但同時(shí)有不少優(yōu)點(diǎn)。隨著我國(guó)進(jìn)入了新常態(tài)階段，經(jīng)濟(jì)也由過去的高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)為中高速增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化升級(jí)，動(dòng)力從要素驅(qū)動(dòng)、投資驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)。日本企業(yè)人力資源管理的這些優(yōu)點(diǎn)和缺陷對(duì)我國(guó)新常態(tài)下企業(yè)的人力資源管理有以下幾點(diǎn)啟示。

3.1 堅(jiān)持“以人為本”的管理理念，重視教育，鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新

近年來，國(guó)家重視素質(zhì)教育，“以人為本”的管理理念也在我國(guó)企業(yè)中得到了宣傳，這是非常的好的。北京大學(xué)光華管理學(xué)院顏色提出，“隨著數(shù)十年來計(jì)劃生育政策的推行，中國(guó)人口結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了新的變化，曾經(jīng)源于勞動(dòng)力供給數(shù)量的紅利正在逐漸消失，而勞動(dòng)力供給質(zhì)量的紅利正在逐步形成，這些變化將對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生深刻的影響。值得關(guān)注的是，隨著中國(guó)人口的數(shù)量紅利逐漸釋放完畢，由教育普及帶來的人口質(zhì)量的紅利開始不斷顯現(xiàn)，高等教育人數(shù)的空前增長(zhǎng)正在重塑中國(guó)的人口結(jié)構(gòu)。過去15年中，共有約6000萬青年學(xué)生接受了高等教育。在此影響下，目前高學(xué)歷年輕人口（25～34歲）的比例達(dá)到8%，預(yù)計(jì)到2030年，中國(guó)勞動(dòng)力中具有大學(xué)學(xué)歷者將達(dá)到2.2億人?！盵6]但是，我國(guó)企業(yè)員工創(chuàng)新類的活動(dòng)不多，像舉行員工內(nèi)部技能和創(chuàng)新大賽比較少，在人力資源管理人才培養(yǎng)目標(biāo)和實(shí)施方面企業(yè)和員工難以達(dá)到深層次的高度統(tǒng)一。對(duì)此，我國(guó)企業(yè)不妨學(xué)習(xí)日本企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，堅(jiān)持以人為中心，重視教育，但同時(shí)規(guī)避其缺陷，敢于鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)和大膽創(chuàng)新，挖掘員工潛能。

3.2 加強(qiáng)對(duì)企業(yè)培訓(xùn)工作的管理力度，切實(shí)提高培訓(xùn)成效

對(duì)員工培訓(xùn)進(jìn)行要全面和系統(tǒng)規(guī)劃，落實(shí)好培訓(xùn)方案的宣傳、實(shí)施及監(jiān)督，并建立有效的激勵(lì)機(jī)制，使員工的培訓(xùn)與考核、晉升及獎(jiǎng)懲等結(jié)合起來。目前階段，國(guó)內(nèi)部分企業(yè)管理者對(duì)培訓(xùn)的重視度不夠，主要表現(xiàn)為企業(yè)員工教育經(jīng)費(fèi)方面支出的投入少，所開展的職業(yè)技能培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃較少，或者形式單一，沒能開展全面和系統(tǒng)化的教育工作。為改善培訓(xùn)工作，亟待企業(yè)搭建起基層、中層和高層的分層次的培訓(xùn)框架體系，可以借鑒日本企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)教育、函授培訓(xùn)和自我啟發(fā)式培訓(xùn)相結(jié)合的模式。除了讓企業(yè)從一線員工到公司管理各個(gè)層面都真正重視其培訓(xùn)的工作，培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化才是最關(guān)鍵的，因?yàn)橹挥袉T工在培訓(xùn)過所學(xué)到的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)運(yùn)用到實(shí)際工作中，培訓(xùn)才具有現(xiàn)實(shí)意義，否則培訓(xùn)的投資是一種浪費(fèi)[7]。

3.3 采取多形式的激勵(lì)機(jī)制，留住有才之士

按照馬斯諾的層次需求理論，人會(huì)有不同層面的需要，企業(yè)需要根據(jù)不同類型的人來制定合理和適當(dāng)?shù)募?lì)措施。但總的來說，公司應(yīng)該以責(zé)任和擔(dān)當(dāng)及精神激勵(lì)為主，以物質(zhì)激勵(lì)為輔。通過感情、事業(yè)、機(jī)會(huì)平臺(tái)來留住核心員工，同時(shí)，也需要在物質(zhì)上給予一定的保障，讓更多優(yōu)秀的員工參與到企業(yè)管理決策之中，發(fā)揮他們的主人翁意識(shí)，挖掘他們的管理潛能和創(chuàng)新動(dòng)力，鼓勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富，通過多層次的激勵(lì)員工，在企業(yè)得到發(fā)展的同時(shí)員工也得到了想要的能力提升和可觀的物質(zhì)收入，從而使得企業(yè)和員工達(dá)成雙贏。

目前，世界上沒有一套完美的人力資源管理模式，從日本企業(yè)的人力資源管理發(fā)展來看，該國(guó)的人力資源管理是始終緊隨世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展而變化的，有成功也有缺陷。我們和日本一樣也會(huì)面臨經(jīng)濟(jì)增速的放緩以及老齡化社會(huì)的到來，也會(huì)面臨各方面的挑戰(zhàn)，我國(guó)的人力資管理要敢于探索、創(chuàng)新和突破，不斷去適應(yīng)新常態(tài)下的變化發(fā)展。只有以人為本，重視人力資源管理，通過揚(yáng)長(zhǎng)避短，吸收發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)人力資源管理上的成功經(jīng)驗(yàn)，我國(guó)企業(yè)才能更加有效的面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，走出一條屬于我國(guó)特色的人力資源管理成功之路。

參考文獻(xiàn)

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