淺談企業(yè)資金管理存在的問題及對策

蒲亞萍

摘 要：在全球經(jīng)濟(jì)放緩環(huán)境下，我國出臺了限購令、提高首付、收縮銀根等一系列房價調(diào)控措施，以及同行業(yè)間競爭加劇，促使房地產(chǎn)業(yè)現(xiàn)金流進(jìn)入了嚴(yán)冬。本文對房地產(chǎn)企業(yè)項目立項、資金預(yù)算、資金籌資、資金使用、資金回流中存在的問題及對策進(jìn)行了分析闡述，以期提高房地產(chǎn)企業(yè)的資金管理。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè) 資金管理 問題 對策

中圖分類號：F275.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）03（c）-021-02

房地產(chǎn)行業(yè)是一個高投入、高成本，資金占用期長且回收慢，風(fēng)險大的行業(yè)。資金是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的重要保障，是企業(yè)賴以生存的源泉，建立健全的資金管理體系，加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)資金管理能夠降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，高度集中資金，合理調(diào)度及使用資金，控制生產(chǎn)成本，提高資金周轉(zhuǎn)率及企業(yè)市場競爭力，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。

1 房地產(chǎn)企業(yè)資金管理存在的問題

1.1 立項的可行性分析不準(zhǔn)確

部分房地企業(yè)在立項分析評估做出可行性分析時，高估了企業(yè)自身的承受風(fēng)險能力，未充分考慮市場趨勢環(huán)境因素，國家宏觀調(diào)控因素，現(xiàn)有公司人員因素潛在變動影響，對公司資金使用及回流的各種可能性未進(jìn)行科學(xué)論證，導(dǎo)致資金使用率降低、回流緩慢、加大了資金占用成本及公司風(fēng)險。

1.2 資金預(yù)算與執(zhí)行流于形式

現(xiàn)階段我國房地產(chǎn)企業(yè)大多數(shù)雖然實行了資金預(yù)算，但預(yù)算的全面性及可靠性較低，執(zhí)行與預(yù)算存在較大差異，公司高管及各執(zhí)行部門在實際工作中對預(yù)算不夠重視，計劃與執(zhí)行差異往往也未真正找到原因，更別說對原因進(jìn)行深入分析并給予調(diào)整。對臨時增加的業(yè)務(wù)或預(yù)算遺漏項特別是部分民營企業(yè)根本就不再補(bǔ)充申報預(yù)算及調(diào)整，而直接越級找上級領(lǐng)導(dǎo)特批支付、對于企業(yè)已測定的最佳現(xiàn)金持有量這一警示性紅線經(jīng)常忽視，隨意性太強(qiáng)，未按照無合同、無預(yù)算、審批流不完整的業(yè)務(wù)不得支付，讓預(yù)算及執(zhí)行僅存在形式上，達(dá)不到預(yù)算應(yīng)有的職能，科學(xué)合理的使用調(diào)度及融通資金。

1.3 單一的資金籌措渠道

目前房地產(chǎn)企業(yè)的融資渠道主要有內(nèi)部融資留存收益的補(bǔ)充、股東追加資本金；外部融資表現(xiàn)在發(fā)行股票及引進(jìn)新的股東等權(quán)益性投資或者發(fā)行公司債券、銀行貸款等。但由于股票及公司債券的發(fā)行對房地產(chǎn)企業(yè)的要求較高，一般都是一些業(yè)績較好或已獲上市的大型房地產(chǎn)企業(yè)，大多數(shù)中小房地產(chǎn)企業(yè)很難實現(xiàn)這兩種渠道的融資，市場絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)只能依靠銀行或小貸公司等金融機(jī)構(gòu)貸款來實現(xiàn)滿足資金的需求量及持續(xù)性。加之目前大環(huán)境經(jīng)濟(jì)發(fā)展放緩，銀根收緊，在限購令出臺等制約下，很多房地產(chǎn)企業(yè)很難從銀行獲得貸款。

1.4 資金使用缺乏集中管理

1.4.1 資金管理過于分散

部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)存在資金過于分散，沒有實行集中管理與合理調(diào)配。公司本部或分公司與分公司之間，在相同或不同區(qū)域同時存多個開發(fā)項目，而每個項目開設(shè)一個或多個用于收支的銀行結(jié)算賬戶，每個賬戶都隨時留存一定資金，造成賬戶資金閑置與短缺并存現(xiàn)象嚴(yán)重。同時，由于資金賬戶體系過于分散，對公司或集團(tuán)而言難以及時、準(zhǔn)確掌握各項目資金的真實庫存及使用情況，不能高效使用調(diào)配公司現(xiàn)有資金，傳遞出錯誤的資金信息，甚至可能會在投融資決策上做出錯誤判斷。未實行統(tǒng)采統(tǒng)購，統(tǒng)一結(jié)算，資源共享，削減了公司在采購談判中的籌碼，可能會造成相同區(qū)域不同項目，相同或類似成本的差異化不利于公司的成本管控，最終造成公司利潤的減少。

1.4.2 成本中心職能缺失

部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)未設(shè)置成本控制中心或者在成本管控工作的過程中太過粗獷化，未分解到各項成本明細(xì)，在實際工作中，未保持動態(tài)跟蹤，未隨時與原各項預(yù)算明細(xì)控制成本相比較，對差異變動結(jié)合現(xiàn)行市場環(huán)境與行業(yè)趨勢作出有效判斷并匯總分析后及時上報相關(guān)部門，各部門也未按相關(guān)程序及時組織對異常成本增加的分析討論并做出相關(guān)應(yīng)對，加之房地產(chǎn)開發(fā)項目中變化影響因素太多，未達(dá)到科學(xué)管控成本，加大了綜合成本，影響了銷售定價，制約了公司的市場競爭力。

1.5 資金回流緩慢

在如今限購令、銀根收緊、大環(huán)境經(jīng)濟(jì)發(fā)展放緩的低谷時期，各房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)狀況在不同程度上受到了波及，商品房積壓嚴(yán)重，各房地產(chǎn)開發(fā)商只有拼價格戰(zhàn)，各種促銷手段層出不窮，最終造成企業(yè)利潤較預(yù)期大幅下滑，現(xiàn)金流入也相應(yīng)減少，要保證新開發(fā)項目的順利開展，而各現(xiàn)金回流項目前期投入資金較大部分來源于銀行貸款，現(xiàn)金支出壓力陡升，可能會出現(xiàn)無法償還部分到期債務(wù)進(jìn)而陷入財務(wù)危機(jī)，使企業(yè)形象和聲譽(yù)受損，制約了資金回流規(guī)模的提高，使房地產(chǎn)企業(yè)容易出現(xiàn)資金斷流的情況。

2 加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)資金管理的對策

2.1 重視房地產(chǎn)企業(yè)立項可行性分析

房地產(chǎn)開發(fā)項目立項可行性分析是房地產(chǎn)開發(fā)活動的開始，是一項綜合性、系統(tǒng)性很強(qiáng)的工作，會直接影響整個項目運(yùn)作的成敗，牽動著公司的經(jīng)營發(fā)展。因此房地產(chǎn)企業(yè)必需在進(jìn)行項目開發(fā)前立項時，根據(jù)公司的實際經(jīng)營情況，全面充分的對國家政策、市場環(huán)境、行業(yè)發(fā)展趨勢等可見或可預(yù)測的各種因素進(jìn)行綜合、系統(tǒng)、科學(xué)的分析。識別其中存在的各類風(fēng)險，正確評價公司承受各類風(fēng)險的綜合能力，做出在降低企業(yè)風(fēng)險、節(jié)約成本、保證企業(yè)資金正常運(yùn)行、促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的項目可行性分析。

2.2 完善房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算與執(zhí)行管理

為了提高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資金的使用效率，實現(xiàn)資金的高度集中，加強(qiáng)資金的調(diào)控力度及資金運(yùn)作項目的管理，保證公司各項生產(chǎn)經(jīng)營管理活動對資金的需求，維護(hù)公司正常的資金管理秩序，強(qiáng)化對資金的計劃管理，提高資金的周轉(zhuǎn)效益，節(jié)約資金成本，確保資金有計劃的籌集、使用和調(diào)配，策劃與安排本金及利息的償還，維護(hù)企業(yè)誠信形象。必需實行資金的全面可靠性預(yù)算，并層層分解嚴(yán)格執(zhí)行，對無合同、無預(yù)算，審批流不符規(guī)定的業(yè)務(wù)支付一律不得拒絕，對漏報、不全或臨時性支付項目必需先進(jìn)行補(bǔ)報調(diào)整審批后再予以支付。只有完善房地產(chǎn)企業(yè)資金預(yù)算管理體系才能提高資金的使用、調(diào)度及周轉(zhuǎn)，從而保障整個企業(yè)內(nèi)資金的正常運(yùn)行，降低企業(yè)成本，做出正確籌融資決策。

2.3 加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)多元化資金融資策略

單一的債務(wù)融資模式加大了公司財務(wù)風(fēng)險及償債壓力，要改變這一現(xiàn)狀房地產(chǎn)企業(yè)可以通過并購、控股等調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，跨領(lǐng)域互補(bǔ)型經(jīng)營、改變經(jīng)營理念資源共享吸收優(yōu)質(zhì)的新股東參與投資增強(qiáng)公司實力，也可以利用現(xiàn)有的土地或存貨對外投資或持有待開發(fā)土地的股東帶地入股實現(xiàn)聯(lián)合開發(fā)等模式曲線融資，還可以通過合并、控股等形式讓公司打包上市、售后回購等多渠道分散融資，改善資本結(jié)構(gòu)，降低綜合資金成本。

2.4 加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)資金集中使用管理

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立資金管理中心，實現(xiàn)資金集中管理、收支兩條線，所有項目的回款都先回到公司資金中心，各分支機(jī)構(gòu)在支付款項時都先向資金中心提計劃及申請，各項目實行滾動備用金制，達(dá)到更有效合理的使用調(diào)度及籌集資金。

此外，還應(yīng)建立健全成本控制制度，對各項目的成本進(jìn)行全過程、全方位的跟蹤把控，實時與預(yù)算對比，將目標(biāo)成本與實際成本產(chǎn)生的變動及變動原因進(jìn)行分析，對異常情況及時上報相應(yīng)負(fù)責(zé)人員對企業(yè)成本運(yùn)行的異常情況進(jìn)行科學(xué)分析，并及時調(diào)整成本控制工作，把成本控制在最優(yōu)范圍內(nèi)為銷售定價提供可靠的參考依據(jù)。

2.5 加速房地產(chǎn)企業(yè)資金回流

資金回流的緩慢及大小牽動著房地產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的資金管理情況，針對性的進(jìn)行項目開發(fā)工作，加速存貨周轉(zhuǎn)，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)通過房地產(chǎn)市場的走向分析，根據(jù)公司各項開發(fā)成本情況、資金回流情況制定相適應(yīng)的營銷策略，先選擇成本較低而效果較好的宣傳方案、打出不同的促銷方式，加速存貨周轉(zhuǎn)，也可以通過不同的銷售渠道擴(kuò)大銷售，如網(wǎng)絡(luò)平臺、團(tuán)購等以達(dá)到使資金回流得到提高。

此外，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)項目開發(fā)過程中與承建方的關(guān)系，盡量利用應(yīng)付賬款財務(wù)杠桿效應(yīng)，在發(fā)包工程時就應(yīng)當(dāng)做出相應(yīng)約定，在合同執(zhí)行過程中按照工程進(jìn)度及合同約定比例支付工程款，使資金支出與資金回流能夠協(xié)調(diào)進(jìn)行，使資金回流能夠滿足資金支出的需求，避免房地產(chǎn)企業(yè)再融資而產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險，也能夠使房地產(chǎn)企業(yè)與供應(yīng)商搭建良好的合作關(guān)系。

3 結(jié)語

房地產(chǎn)企業(yè)資金貫穿房地產(chǎn)開發(fā)的始末，在這房地產(chǎn)行業(yè)恰逢冷冬時節(jié)，要平穩(wěn)過渡到春天，并穩(wěn)步發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)必將資金管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，制定出符合各企業(yè)自身發(fā)展的資金管理戰(zhàn)略，加強(qiáng)對項目投資的可行性分析、完善預(yù)算管理體系，改善資本結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)資金集中管理；提高產(chǎn)品市場競爭力；加速成本周轉(zhuǎn)，利用應(yīng)付賬款杠桿效應(yīng)帶動收支平衡。降低企業(yè)風(fēng)險，提高公司的整體競爭水平，促進(jìn)公司發(fā)展。

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