工程總承包模式下施工企業(yè)的成本管理研究

摘 要：隨著我國經濟市場化改革的不斷深化，我國工程建設領域的競爭也在不斷的加劇。工程的承包模式也經歷不斷的發(fā)展，我國建筑施工模式以工程總承包模式為主。在工程總承包模式下，施工企業(yè)面臨的巨大的問題就是如何讓自己的企業(yè)在競爭中獲得巨大的優(yōu)勢。企業(yè)進行有效的成本管理是獲得利潤的最主要的方式。大型的工程建設項目，施工周期長，施工技術復雜，工程材料價格波動大，各種影響項目成本的因素復雜，使得企業(yè)在成本控制方面面臨著較大的困難。特別是在工程總承包模式下，施工單位一般承擔著項目材料的采購工作，從而使得施工企業(yè)的成本管理更為重要。本文首先分析了在工程總承包模式下，施工企業(yè)成本管理的內涵，成本管理的作用和意義。其次分析了目前大型施工企業(yè)項目成本管理過程中存在的若干問題，最后總結了施工單位在成本管理過程中的經驗和具體可行的成本控制的方法。

關鍵詞：施工總承包管理；成本控制；成本管理

1 項目成本管理概述

項目成本管理指通過科學的管理手段和方法，對項目的成本進行預測、計劃、控制、核算、分析和考核的一系列過程。項目成本管理是在整個項目的實施過程中，為確保項目在以批準的成本預算內盡可能好的完成而對所需的各個過程進行管理。項目成本管理是工程建設項目一項非常核心的工作，關系到項目最終的營收。成本管理是施工企業(yè)對項目經營的核心管理目標，是企業(yè)經營的命脈。只有有效的控制施工的成本，不斷的優(yōu)化項目管理成本的結構才能在競爭日趨激烈的市場上立于不敗之地。

2 影響項目成本的主要因素

2.1 施工技術因素

在工程建設過程中，施工方案設計的優(yōu)劣能極大的影響項目的施工成本。在工程建設前期準備階段，針對工程的特點和難點進行施工方案的設計，對施工過程中可能遇到的技術問題進行提前考慮，編制詳細科學的施工方案，能夠盡可能避免施工過程中由于施工工序銜接不暢所造成的人工、機械和材料的浪費，從而有效的控制項目的成本。

2.2 工程設計因素

根據(jù)我國目前總承包模式的特征，工程設計階段是否能夠順利組織協(xié)調開展對施工成本產生重大的影響。因實施總承包模式最大的優(yōu)點在于在邊設計邊施工。這就導致在設計的前期階段缺乏對施工條件的詳細考察。特別是某些技改項目，在項目設計前期對施工現(xiàn)場進行詳細勘察就更加的必要。由于前期準備工作不充分，導致后期施工過程中的大量的修改，從而造成施工人力、機械和材料的浪費。在設計過程中，由于設計和施工的銜接時間短，導致各設計各專業(yè)缺乏充分的溝通，比如：土建和結構、結構和設備安裝、設備安裝和管道電氣工程存在較多的矛盾的地方。從而增加施工單位圖紙自審的難度，增加溝通的成本。

2.3 項目管理團隊的因素

工程項目施工管理的具體實施是需要人來執(zhí)行的。項目成本管理核心團隊組成包括項目經理，施工經理，經營經理，總工程師。項目成本管理人員作為成本管控的執(zhí)行者，貫穿于項目施工全過程。項目管理團隊的素質是決定施工項目成本管理能否取得預期目標的關鍵。

2.4 外部的市場因素

在工程總承包模式下，建設單位將自身承擔市場的風險轉包給施工企業(yè)。從而加大了施工企業(yè)成本管控的風險。來自市場的風險包含：工程原材料價格的波動、大型工程機械租賃價格的上升、當?shù)貏趧恿Y源的價格上升等。如果是國際項目，外部市場還包括當?shù)卣蔚膭邮?，國際貨幣匯率的波動等一系列不可控的因素。

3 工程總承包模式下施工企業(yè)成本管理的特點

目前我國大型工程建設項目的承發(fā)包模式以工程總承包模式為主。工程總承包模式包括施工總承包、采購-施工總承包以及設計-采購-施工總承包模式。為加快工程建設的進度需要，建設單位采用總承包模式使得項目在初步設計階段即可啟動施工的招標活動，從而大大的加快項目實施的進度。而與此同時，由于在前期施工招標中，施工企業(yè)以初步設計文件以及從事類似工程的經驗為基礎進行投標報價。從而使得施工成本管理面臨著巨大風險。

4 工程總承包模式下成本管理的應對措施

4.1 加強施工前期的準備工作

在施工準備階段，特別是施工組織設計及施工方案編制階段。施工企業(yè)投入資源進行工程項目的成本研究。通過以往的施工經驗，施工技術方案的優(yōu)化設計，對于工程項目的特點的研究，對工程成本做出合理的預測。

4.2 通過施工合同的研究規(guī)避施工成本風險

施工承包合同是項目的各參建方合作的基礎。項目建設方、總承包方、施工方根據(jù)合同中的相關條款履行各自的權利和義務，承擔各自的風險。在總承包模式下，施工單位在工程建設成本中承擔著較大的成本，因此加強施工合同條款中甲乙雙方的權利、責任和義務的理解。作為項目管理的執(zhí)行者，項目管理團隊應該熟悉施工合同的相關規(guī)定，從而有效的規(guī)避由于對于施工合同條款模糊之處的理解偏差造成施工現(xiàn)場人員、機械和材料的沒有必要的損耗，從而降低施工的費用成本。

4.3 加強項目成本控制的力度

在項目招投標階段，施工單位的經營管理部門應該利用公司以往的施工經驗，對項目的成本進行前期的測算，制定成本控制目標。通過和項目管理團隊建立項目成本控制責任制，將項目成本的總體目標分解成分目標。通過對目標逐層細分，最終落實到成本控制的每一個執(zhí)行成員的實際管理行為上。項目管理團隊通過建立具體的成本控制考核標準和激勵標準，使得項目成員明確自己的成本控制目標。從而有效的控制項目的總體目標。在工程項目的履約過程中，定期的跟蹤項目成本的實施情況，通過成本的偏差分析制定相應的糾偏措施，將項目的施工成本控制在合理的范圍之內。在工程項目的后期，通過項目的成本核算總結成本管理的成果，并做相應的考核。

5 結語

項目成本管理是一項系統(tǒng)的復雜工程。工程項目成本的控制是施工企業(yè)經營的核心。在施工總承包模式下，施工單位的成本的成本管理就越重要。提供成本管理的水平，降低施工過程中成本，是企業(yè)經營的首要目標。

參考文獻：

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[2] 劉洪.試論成本導向型房地產項目管理[J].建筑經濟，2010（04）：26-28.

作者簡介：龔樹旗（1982-），男，湖南益陽人，本科，株洲市億都房地產開發(fā)有限責任公司工程師，研究方向：房地產開發(fā)與工程管理。