如何化解與分包商的矛盾

魯書銅+徐德

摘要：分包商是工程建設(shè)企業(yè)不可或缺的合作伙伴，管控得好，會(huì)讓工程項(xiàng)目順利實(shí)施和獲取利潤。相反，則會(huì)成為“麻煩”和問題的制造者?？偘胶头职掏梢粋€(gè)工程就像共分一杯羹，你多他就少，這是矛盾的核心。在合作過程中管理不規(guī)范、溝通不暢、方法不當(dāng)?shù)染蜁?huì)產(chǎn)生矛盾。強(qiáng)化合同和跟進(jìn)合同管理，加強(qiáng)分包商管理、及時(shí)化解與分包商的矛盾，進(jìn)而建立良好的關(guān)系，對于保證工程進(jìn)度、質(zhì)量和維護(hù)單位的形象具有重要現(xiàn)實(shí)意義。

關(guān)鍵詞：分包商；矛盾；化解

一、做好事前預(yù)防，從源頭上管控好分包商

一是精選優(yōu)秀的分包商，努力打造一批長期戰(zhàn)略合作團(tuán)隊(duì)。工程處將分包商按照工程合同類別或甲方群體進(jìn)行區(qū)域劃分。首選對區(qū)域業(yè)務(wù)類型熟悉、對區(qū)域內(nèi)甲方熟悉、具備資質(zhì)和實(shí)際施工能力的分包商。當(dāng)我們與分包商有共同熟悉的甲方和業(yè)務(wù)時(shí)，在工程施工過程中容易達(dá)成默契。選擇分包商要用其所長，避其所短。沒有全能的分包商，他們往往在某一專業(yè)有較強(qiáng)的施工能力。

二是嚴(yán)格分包招投標(biāo)管理，切實(shí)維護(hù)雙方合法權(quán)益。嚴(yán)格執(zhí)行公司項(xiàng)目招投標(biāo)管理制度，在公司分包商資源庫中選擇三家以上合格分包商進(jìn)行招標(biāo)。不以讓利為中標(biāo)決定條件，要綜合考慮分包商的資金狀況、生產(chǎn)組織能力、信譽(yù)等。對其擬安排的項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)總工、HSE監(jiān)督官等關(guān)鍵崗位人員進(jìn)行面試，確認(rèn)他們的實(shí)際施工組織能力。并要求在將來實(shí)際施工時(shí)，到場的必須也是這些人，避免出現(xiàn)資料顯示人員與實(shí)際人員不符，能力天差地別現(xiàn)象。對于甲方推薦的分包商或地方各種關(guān)系介紹的分包商，我們可用這一程序和方法進(jìn)行優(yōu)選，并將面試的結(jié)果、可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任及時(shí)反饋給推薦方，通常能夠合情合理地解決問題。確實(shí)遇到難以推掉的分包商，我們則采取甲地推薦、乙地使用的方法，將他們的聯(lián)合優(yōu)勢化解掉。

三是加強(qiáng)合同管理及跟進(jìn)合同管理，及時(shí)切斷可能產(chǎn)生矛盾的源頭。進(jìn)場施工前必須簽訂合同，并做好合同的交底工作。對于無法及時(shí)簽訂分包合同的項(xiàng)目，須簽訂框架協(xié)議和安全協(xié)議。及時(shí)跟進(jìn)合同管理。在施工過程中，當(dāng)工程內(nèi)容與原合同發(fā)生明顯變化或有單價(jià)調(diào)整時(shí)，要及時(shí)簽訂補(bǔ)充協(xié)議；涉及工程內(nèi)容與施工資質(zhì)許可有沖突時(shí)，須另簽合同。為了防止分包商捆綁承包商集體找甲方訴求，要避免簽訂讓利合同；確定分包工程完工后的工程量確認(rèn)時(shí)間表；在完成工作量確認(rèn)程序后，才能進(jìn)行預(yù)結(jié)算；不能工程量確認(rèn)未完成就把預(yù)結(jié)算結(jié)果告訴分包商，那樣會(huì)給工程量確認(rèn)工作平添不利變數(shù)。

四是規(guī)范程序化管理，嚴(yán)格約束雙方按程序辦事。核心利益不可讓，我們讓效率，讓方法。

二、做好過程管理，建立相互尊重的格局

一是加強(qiáng)項(xiàng)目管理，將機(jī)關(guān)科室職能延伸到項(xiàng)目部。為確保項(xiàng)目安全、優(yōu)質(zhì)、高效運(yùn)行，我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)機(jī)關(guān)科室（安全、合同、經(jīng)營、財(cái)務(wù)、采購、技術(shù)等）的職能必須延伸至外部項(xiàng)目部，做到機(jī)關(guān)科室、項(xiàng)目部相關(guān)人員優(yōu)勢互補(bǔ)，避免出現(xiàn)管理漏洞。對于重點(diǎn)項(xiàng)目，班子成員要高度關(guān)注其生產(chǎn)經(jīng)營動(dòng)態(tài)，經(jīng)常帶領(lǐng)機(jī)關(guān)人員深入項(xiàng)目現(xiàn)場進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)，防范各項(xiàng)工作風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)解決相關(guān)問題。

二是提升自我素質(zhì)，做分包商尊敬的承包商。慎重對待與分包商的第一次見面會(huì)。在與分包商第一次會(huì)面時(shí)，項(xiàng)目班子成員都需做好充分準(zhǔn)備。將分包工程的內(nèi)容、重點(diǎn)和難點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)和防控措施、怎么實(shí)施、將會(huì)產(chǎn)生的結(jié)果都研究得清清楚楚再去開會(huì)。會(huì)上先聽對方講，再做講評。講評做到恰如其分，使分包商感到我們在技術(shù)上和能力上都很權(quán)威、完全有能力掌控和干好工程。幫助分包商就是幫助我們自己。站在對方的角度考慮問題，才能真正地理解別人。

三是樹立管理人員的良好形象。我們要求管理人員：必須熟悉、吃透合同條款，這樣才能正確的與分包商相處，避免給日后帶來麻煩；提高業(yè)務(wù)能力，安排工作要合理、有序；決不允許對分包商吃拿卡要，交流要平等；到現(xiàn)場要有目的性和針對性，要解決問題，避免“晃一圈”走人的現(xiàn)象；批評和解決問題找分包隊(duì)伍的負(fù)責(zé)人和管理人員，不直接對現(xiàn)場施工工人發(fā)號施令，處理不好容易激化矛盾。要讓分包商感到我們是一個(gè)規(guī)范、有效的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)、是一群干事的人。

四是積極加強(qiáng)與分包商的交流與溝通。對分包商善意的邀請不能總是拒絕，要帶上我們各業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，分包商也帶對應(yīng)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人?？梢栽诠さ厥程?，通過交流與溝通，增進(jìn)了解和互信，實(shí)現(xiàn)了專業(yè)對接、歸口管理，順暢解決問題的渠道，利于提高工作效率、不積累矛盾，避免分包商遇到困難和問題，就直接找領(lǐng)導(dǎo)、找甲方，也解決了項(xiàng)目經(jīng)理非全能的問題。

三、及時(shí)支付分包款，消除矛盾焦點(diǎn)

分包商需要我們及時(shí)撥付工程款以減少繼續(xù)施工的墊資。然而，分包商的素質(zhì)參差不齊、我們在資金運(yùn)作方面又有現(xiàn)實(shí)的難度。我們要多管齊下、千方百計(jì)、全力以赴解決，避免發(fā)生沖突。一是變大額支付為經(jīng)常性支付；二是年底對小額欠款主動(dòng)清零；三是積極做好工程款支付的溝通和解釋。

四、做好事后評價(jià)與獎(jiǎng)罰，確保分包隊(duì)伍和諧穩(wěn)定、不出事

一是嚴(yán)格分包商動(dòng)態(tài)考核，讓分包商“照鏡子”。我單位集思廣益獨(dú)立設(shè)計(jì)了一張《分包隊(duì)伍動(dòng)態(tài)考核表》，表格項(xiàng)目包括企業(yè)名稱、授權(quán)代理人、資質(zhì)等級、施工項(xiàng)目證件有效性、市場準(zhǔn)入、HSE雙證持證和綜合信用評價(jià)等。

二是設(shè)立分包商貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，給分包商“樹榜樣”。我單位設(shè)立分包商貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，是激勵(lì)分包商的辦法之一。我們從合作的分包商中挑選出各類管理突出的優(yōu)秀分包商給予獎(jiǎng)勵(lì)，獲獎(jiǎng)證書（獎(jiǎng)牌）可作為將來分包商投標(biāo)的加分項(xiàng)，以提高其積極性，增強(qiáng)雙贏合作的動(dòng)力。

三是主動(dòng)和解、敬讓分包商，給雙方“留面子”。當(dāng)事前預(yù)防、過程管理兩道防線突破，事后評價(jià)已于事無補(bǔ)時(shí)，則把分包商請上“神龕”，構(gòu)建他的尊嚴(yán)，保住我們的核心利益，千萬不要“撕破臉”。

參考文獻(xiàn)：

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