淺析基層事業(yè)單位人力資源管理的現(xiàn)狀及措施

魏霞

摘要：事業(yè)單位是公共服務(wù)部門，主要提供社會(huì)服務(wù)，在創(chuàng)造社會(huì)效益等方面起著非常重要的作用。人力資源，目標(biāo)則是讓單位更好地進(jìn)行人力資源的發(fā)展和規(guī)劃，其重點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)人力資源部門在員工素質(zhì)管理、薪酬管理、績(jī)效考核等方面的需求。由于近年來(lái)基層事業(yè)單位的發(fā)展急需人力資源管理工作的改革與跟進(jìn)，進(jìn)而也對(duì)人力資源的管理也提出了更多的要求。文章以所在單位某植物園管理處為例，通過分析當(dāng)前基層事業(yè)單位人力資源管理的現(xiàn)狀與存在的相關(guān)問題，有針對(duì)性地提出了進(jìn)一步加強(qiáng)和改善當(dāng)前基層事業(yè)單位發(fā)展的建議措施。

關(guān)鍵詞：人力資源管理；事業(yè)單位；現(xiàn)狀；措施

事業(yè)單位的人力資源管理是指根據(jù)單位的性質(zhì)和戰(zhàn)略發(fā)展要求，在國(guó)家、省以及市相關(guān)法規(guī)文件的指導(dǎo)下，人力資源管理部門進(jìn)行一系列組織、招聘、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)、調(diào)整等管理活動(dòng)，來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為單位創(chuàng)造價(jià)值并帶來(lái)社會(huì)效益。隨著我國(guó)大環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的人事管理模式需向人力資源管理模式轉(zhuǎn)變，所以目前我國(guó)事業(yè)單位內(nèi)部的人力資源管理工作顯得尤為重要。但是在改革的進(jìn)程中，部分在基層的事業(yè)單位的人力資源管理工作多少存在些問題，阻礙了單位科學(xué)健康的發(fā)展?，F(xiàn)結(jié)合我單位實(shí)際情況談?wù)劵鶎邮聵I(yè)單位人力資源管理的現(xiàn)狀及措施。

一、植物園人員構(gòu)成基本情況

我園目前人員構(gòu)成的基本特點(diǎn)是：1.以專業(yè)技術(shù)崗位人員為主。2011年經(jīng)市人力資源管理局審定，以專業(yè)技術(shù)提供公益服務(wù)的事業(yè)單位。為此單位的性質(zhì)決定了我園在編人員的基本結(jié)構(gòu)，是以專業(yè)技術(shù)人員為主，適當(dāng)?shù)墓芾眍惾藛T及工勤類人員。2.專業(yè)技術(shù)崗位中各層次人才分布總體均勻。副高級(jí)以上崗位略呈飽和狀態(tài)：專業(yè)技術(shù)崗位正高級(jí)8人，副高級(jí)以上30人，占專業(yè)技術(shù)人數(shù)的43%；中級(jí)技術(shù)崗位28人，占專業(yè)技術(shù)人數(shù)總數(shù)的40%，初級(jí)技術(shù)崗位22人，占專業(yè)技術(shù)人數(shù)的32%。其中正高級(jí)空缺2個(gè)，使用率80%；副高級(jí)空缺1個(gè)，使用率96%。3.在編人員學(xué)歷層次較高。本科以上占人員總數(shù)67%，其中本科38人，占33%；碩士18人，占18%；博士學(xué)歷20人，占18%。4.人員年齡結(jié)構(gòu)中、老年比重較高，年青相對(duì)偏少。全員人數(shù)中，其中51歲以上人員35人，占比31%；30歲以下人員15人，只占13%，在各個(gè)年齡段中占比最少。

二、當(dāng)前人力資源管理中存在的問題

盡管我園的人力資源學(xué)歷較高、年齡總體結(jié)構(gòu)合理，但也存在一些人才分布和人才結(jié)構(gòu)不合理的問題：一是人才分布不合理，具體表現(xiàn)在：管理人員普遍年齡較大，階梯出現(xiàn)斷層；有些部門學(xué)歷高、專業(yè)水平高、科研能力強(qiáng)的人員多，有些部門相對(duì)薄弱；是專業(yè)技術(shù)人員雖隊(duì)伍壯大，學(xué)歷普通比較高，但年齡比較平均化，尤其是副高專業(yè)技術(shù)人員絕大部分為中青年，年齡最大和最小相差不超過6歲，副高職數(shù)長(zhǎng)期處于飽和滿崗狀態(tài)，造成上升通道不暢；職能轉(zhuǎn)型后人員隊(duì)伍不適應(yīng)新時(shí)期要求，主要表現(xiàn)為歷史遺留的工勤人員超崗較多，且文化層次不高，專業(yè)水平不適應(yīng)職能轉(zhuǎn)型要求，仍待消化。二是作為管理者沒有開除下屬的權(quán)力，就是一般的獎(jiǎng)勵(lì)也沒有權(quán)力，管理者沒有制約或激勵(lì)下屬的工作積極性等方面的權(quán)力，如果下屬工作能力差，工作熱情也低，但是作為管理層沒有資格去開除他。

三、針對(duì)上述問題給出的建議措施

面對(duì)事業(yè)單位當(dāng)前的新環(huán)境，需要我們思考并加強(qiáng)人力資源管理工作，這對(duì)于單位發(fā)展來(lái)說(shuō)具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。針對(duì)上述的問題，我們必須透過現(xiàn)象看到問題實(shí)質(zhì)，找到具體原因，現(xiàn)結(jié)合本單位實(shí)際情況，通過大量的研究資料，得出了以下幾點(diǎn)建議措施。

1.做好人才的合理配置

人力資源管理，首要的是怎樣合理的分配好資源。首先要對(duì)單位的全體人員有個(gè)基本的先了解，包括其性格特點(diǎn)、所學(xué)專長(zhǎng)，量才施用，用其所長(zhǎng)，避其縮短。這樣才能將人員合理地分配到能夠發(fā)揮其能力、的崗位上。過去傳統(tǒng)的人事管理的做法是單位在人員使用上是因人設(shè)崗，且視人力為成本，管理形式是控制人。而隨著經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的變化，人事管理的做法已部適應(yīng)單位長(zhǎng)期發(fā)展，帶來(lái)的問題也逐漸凸顯，順應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的則是以崗定人的做法，使得人盡其才、人崗匹配的管理模式，才能真正實(shí)現(xiàn)單位和人才發(fā)展的雙贏。在人力資源配置時(shí)，做好發(fā)現(xiàn)、培育、鍛煉、使用、成就“人”的工作，把合適的人用到合適的崗位上、干擅長(zhǎng)的事，努力營(yíng)造人盡其才、充滿活力的生動(dòng)局面，單位才能獲得不竭的發(fā)展動(dòng)力。

2.建立合理有效的激勵(lì)機(jī)制

根據(jù)明茨伯格的雙因素激勵(lì)理論：人的需要分為：（1）激勵(lì)因素包括工作本身、認(rèn)可、成就和責(zé)任，這些因素涉及對(duì)工作的積極感情，又和工作本身的內(nèi)容有關(guān)。這些積極感情和個(gè)人過去的成就，被人認(rèn)可以及擔(dān)負(fù)過的責(zé)任有關(guān)，它們的基礎(chǔ)在于工作環(huán)境中持久的而不是短暫的成就。（2）保健因素包括政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水、工作條件以及人際關(guān)系等。這些因素涉及工作的消極因素，也與工作的氛圍和環(huán)境有關(guān)。也就是說(shuō)，對(duì)工作和工作本身而言，這些因素是外在的，而激勵(lì)因素是內(nèi)在的，或者說(shuō)是與工作相聯(lián)系的內(nèi)在因素。這個(gè)理論認(rèn)為員工如果在保健因素上得到了滿足，結(jié)果只是消除了員工的不滿情緒，并不能達(dá)到提高員工工作效率的目的，而只有激勵(lì)因素得到滿足才能對(duì)員工工作的積極性產(chǎn)生影響。因此作為一個(gè)事業(yè)單位，要想單位得到長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，就必須建立合理有效的激勵(lì)機(jī)制，多在上述激勵(lì)因素中下功夫。例如可以建立完備的員工上升通道，讓每一位員工都有自己的個(gè)人職業(yè)規(guī)劃，能夠看到自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和晉升空間；建立公正合理有效的績(jī)效考核制度；建立關(guān)心人、尊重人的人性化的單位文化，營(yíng)造一個(gè)寬松舒適自由的工作環(huán)境、人文環(huán)境和濃厚的工作氛圍，這樣員工在上班期間才能夠心情愉快，從而工作更具有積極性。當(dāng)員工取得了一定的工作成績(jī)時(shí)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)給予一定的表彰，同事給予肯定的賞識(shí)；搞好培訓(xùn)調(diào)查，建立定期培訓(xùn)制度，不僅在業(yè)務(wù)方面進(jìn)行培訓(xùn)，還要對(duì)員工感興趣的其他方面進(jìn)行培訓(xùn)；單位的領(lǐng)導(dǎo)要多傾聽員工呼聲，積極聽取員工意愿，員工對(duì)美好生活的向往，期望體面地勞動(dòng)、舒心地工作、全面地發(fā)展、有尊嚴(yán)地生活等等，這些就是建立激勵(lì)機(jī)制存在的理由、價(jià)值體現(xiàn)和奮斗目標(biāo)。

3.加強(qiáng)干部職工崗位輪換力度

目前事業(yè)單位存在著崗位流動(dòng)性差的現(xiàn)象，特別是一些老員工有可能在此崗位干10年一直到退休。從我單位來(lái)看，造成這一現(xiàn)象主要是因?yàn)橐皇菃T工技能單一，大部分老工勤人員學(xué)歷低，沒有加強(qiáng)學(xué)習(xí)，知識(shí)面窄，甚至有些老同志不會(huì)使用電腦等等，這些都不足以適應(yīng)如今高科技時(shí)代的工作需要。特別是現(xiàn)有員工的綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)差距也較大，有些員工長(zhǎng)期在固定崗位工作，難以適應(yīng)其它工作崗位，造成崗位輪換比較有難度。二是崗位輪換缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。目前我單位一直以來(lái)沒有崗位輪換的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，崗位輪換時(shí)沒有針對(duì)性。但是我們還是要看到崗位輪換更有利于單位和員工個(gè)人的發(fā)展，有利于提高員工的綜合素質(zhì)和競(jìng)爭(zhēng)力，還會(huì)增強(qiáng)員工的自信心和主人公意識(shí)，有利于各部門工作的交流和配合。

要做好崗位輪換工作，首先要做好前期的宣傳工作。人力資源管理部門要以全局的高度提高對(duì)輪崗的認(rèn)識(shí)，同時(shí)應(yīng)組織員工學(xué)習(xí)有關(guān)政策文件，使員工理解并配合輪崗工作。其次是在制定崗位輪換制時(shí)，應(yīng)制定詳盡的長(zhǎng)期計(jì)劃，根據(jù)每個(gè)員工的能力特點(diǎn)和興趣個(gè)性統(tǒng)籌考慮安排，在人才合理流動(dòng)的基礎(chǔ)上，盡量做到使現(xiàn)有員工能學(xué)有所長(zhǎng)，提高人才使用效率。為了保證內(nèi)部組織的相對(duì)穩(wěn)定，崗位輪換應(yīng)控制在一定范圍內(nèi)。最后，為崗位輪換順利進(jìn)行，并為下一步工作留下經(jīng)驗(yàn)資料，人力資源管理部門要牽頭組織各部門崗位輪換工作，途中進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，結(jié)束后總結(jié)經(jīng)驗(yàn)并建立工作檔案?？傮w而言，針對(duì)輪崗制來(lái)說(shuō)，對(duì)單位，輪崗不僅可以培養(yǎng)出大批優(yōu)秀的復(fù)合型人才，而且成本低、風(fēng)險(xiǎn)小。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，輪崗無(wú)疑是職業(yè)生涯規(guī)劃的有效方式。通過輪崗，員工可以找到適合自己發(fā)展的位置，激發(fā)潛能，提升價(jià)值。

4.加強(qiáng)對(duì)人力資源的培訓(xùn)力度

要想提高人力資源管理效率，建立科學(xué)管理體制，必須要加強(qiáng)對(duì)人力資源的開發(fā)培訓(xùn)。對(duì)于員工的開發(fā)，要從長(zhǎng)遠(yuǎn)去培育，學(xué)習(xí)教育后提升工作效率，同時(shí)又進(jìn)一步培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，突破自我，獲取更大的成功，建立學(xué)習(xí)型的組織和個(gè)人。對(duì)單位新進(jìn)人員要進(jìn)行人職培訓(xùn)，重點(diǎn)要求新人對(duì)單位各項(xiàng)規(guī)章制度的了解掌握，對(duì)老員工要多組織集體學(xué)習(xí)活動(dòng)，通過交換思想，開拓視野來(lái)促進(jìn)業(yè)務(wù)相互了解，以此提升工作技能。加強(qiáng)事業(yè)單位人力資源培訓(xùn)力度，提高從業(yè)人員綜合素質(zhì)，既是實(shí)現(xiàn)單位內(nèi)部良性發(fā)展的基礎(chǔ)，也是提高單位競(jìng)爭(zhēng)力的手段。在當(dāng)前的大環(huán)境下，人力資源培訓(xùn)提供了一個(gè)多向交流的機(jī)會(huì)與場(chǎng)合，有利于改善員工與同事、部門之間的關(guān)系，促進(jìn)單位與員工、管理層與中間層、員工與員工的溝通，增強(qiáng)了單位的凝聚力，也能創(chuàng)造出更大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值和社會(huì)效益。