淺議企業(yè)營運(yùn)資金管理

趙欣婉

【摘要】營運(yùn)資金的概念是在1993年我國會(huì)計(jì)制度與國際接軌后被引進(jìn)的，許多企業(yè)對(duì)營運(yùn)資金管理的重視程度還僅僅停留在概念上，管理的方式和手段與發(fā)達(dá)國家的企業(yè)相比存在較大差距。然而，自2008年美國次債危機(jī)之后全球經(jīng)濟(jì)陷入低迷，國內(nèi)許多知名企業(yè)一夜間資金鏈斷裂面臨破產(chǎn)，使越來越多企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)營運(yùn)資金管理對(duì)降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、決策投融資戰(zhàn)略、提高盈利能力等方面發(fā)揮著巨大作用。李嘉誠指出“一家公司即使有盈利，因現(xiàn)金流是負(fù)數(shù)也會(huì)破產(chǎn)，一家公司的營運(yùn)資金處于良好狀態(tài)便不容易倒閉?！北疚膹哪壳皣鴥?nèi)企業(yè)營運(yùn)資金管理的現(xiàn)狀和存在的各種漏洞著手，結(jié)合案例分析，提出幾點(diǎn)改進(jìn)建議，希望能夠?qū)ζ髽I(yè)提高營運(yùn)資金管理效率起到積極作用。

【關(guān)鍵詞】營運(yùn)資金 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 資金效率

營運(yùn)資金好比企業(yè)的血液，正常的血液循環(huán)是生命延續(xù)之必須，營運(yùn)資金又好比潤滑油，有了它企業(yè)這部大機(jī)器才能運(yùn)轉(zhuǎn)起來，擁有匹配的營運(yùn)資金數(shù)量是企業(yè)發(fā)展的鮮活原動(dòng)力。企業(yè)應(yīng)結(jié)合國家政策指引、整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和所在行業(yè)特點(diǎn)等外部環(huán)境，借鑒先進(jìn)的營運(yùn)資金管理經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)自身管理觀念落后、資金匱乏、銷售不暢等內(nèi)部因素，深入分析本企業(yè)營運(yùn)資金管理中存在的問題。

一、營運(yùn)資金的概念及管理范疇

（一）營運(yùn)資金的概念

營運(yùn)資金，也叫營運(yùn)資本。廣義的營運(yùn)資金又稱總營運(yùn)資本，是指一個(gè)企業(yè)所擁有的流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債的總和，具體包括應(yīng)收賬款、存貨、其他應(yīng)收款、應(yīng)付票據(jù)、預(yù)收票據(jù)、預(yù)提費(fèi)用、其他應(yīng)付款等占用的資金。狹義的營運(yùn)資金又稱凈營運(yùn)資本，是指某時(shí)點(diǎn)內(nèi)企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的差額。本文所述及的營運(yùn)資金是廣義的營運(yùn)資金。

（二）營運(yùn)資金管理的范疇

從傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)角度分析，營運(yùn)資金是流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的差額，如果差額為零，則表示流動(dòng)資產(chǎn)恰巧由流動(dòng)負(fù)債這樣的短期融資支持，是理想狀態(tài)；如果差額為正數(shù)，則表示部分流動(dòng)資產(chǎn)是以長期負(fù)債或所有者權(quán)益的一定份額為其資金來源，降低了企業(yè)的盈利能力；如果差額為負(fù)數(shù)，則表示短期融資用于了長期投資，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。然而，這種傳統(tǒng)會(huì)計(jì)理念已不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理制度對(duì)財(cái)務(wù)管理的要求。本文所倡導(dǎo)的營運(yùn)資金管理是流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債管理的總和，在這里“總和”不是數(shù)額的加總，而是關(guān)系的反映，使財(cái)務(wù)人員認(rèn)識(shí)到對(duì)營運(yùn)資金的管理涉及流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債兩個(gè)方面的問題。

二、我國企業(yè)營運(yùn)資金管理現(xiàn)狀

（一）流動(dòng)資金不足

任何企業(yè)要發(fā)展壯大，都離不開充足的資金支持，無論是長期投資還是維持日常經(jīng)營，都要有一定的流動(dòng)資金作為保障，所以企業(yè)普遍存在資金需求是一種常態(tài)。然而，目前我國企業(yè)對(duì)流動(dòng)資金的緊缺狀況已超出了正常區(qū)間，構(gòu)成高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營的畸形成長。

我國企業(yè)營運(yùn)資金短缺是各項(xiàng)外部因素和自身因素長期交織作用的結(jié)果。一是外部因素，低迷的全球經(jīng)濟(jì)、緊縮的貨幣政策、加劇的通貨膨脹、激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等問題突出。二是內(nèi)部因素，粗放式發(fā)展和盲目投資造成投資收益率過低，缺乏核心技術(shù)和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力使銷售利潤率不高，已嚴(yán)重影響企業(yè)的造血功能，與此同時(shí)缺乏對(duì)營運(yùn)資金的重視和管理，因資金鏈斷裂而面臨倒閉破產(chǎn)的企業(yè)比比皆是。

（二）流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)緩慢，不良率較高

面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和盲目擴(kuò)張帶來的產(chǎn)能過剩，許多企業(yè)只注重提高市場(chǎng)占有率和銷售業(yè)績，給予購貨方寬松的商業(yè)信用成為了增加銷售額的砝碼。但是，缺乏對(duì)商業(yè)信用的有效管理，導(dǎo)致應(yīng)收賬款余額居高不下、報(bào)表有收入?yún)s無現(xiàn)金流入、貿(mào)易對(duì)手間相互拖欠貨款，最終體現(xiàn)為流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)緩慢不良率較高。

此外，因?yàn)槿狈?duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理信號(hào)的敏感度，導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力差、技術(shù)落后、甚至被消費(fèi)者淘汰的存貨不斷積壓，占用了企業(yè)大量流動(dòng)資金。舉例來講，國內(nèi)知名家電企業(yè)康佳集團(tuán)，其主打產(chǎn)品康佳牌彩色電視機(jī)更是家喻戶曉，市場(chǎng)占有率較高，發(fā)展勢(shì)頭良好。然而，2001年企業(yè)出現(xiàn)了自1992年上市以來的首次虧損，究其原因就是彩電產(chǎn)品的盲目生產(chǎn)和過剩積壓。2001年康佳集團(tuán)為擺脫存貨積壓帶來的營運(yùn)資金匱乏，不得不斷臂求生，大幅度降價(jià)清理彩電庫存，企業(yè)為此付出了沉重的經(jīng)濟(jì)損失。

（三）負(fù)債結(jié)構(gòu)不合理，信貸資金依賴性大

負(fù)債結(jié)構(gòu)不合理，主要體現(xiàn)為資金籌措的期限與資金使用的期限不匹配，如長期資本用于流動(dòng)資金，雖償債壓力小，但財(cái)務(wù)成本高、資金使用效益低；如短期融資用于長期投資，即通常所說的“短貸長投”，通過短期的銀行流動(dòng)資金貸款投資到中長期項(xiàng)目，雖利息低，但給企業(yè)帶來非常高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，甚至資金鏈斷裂直至破產(chǎn)，危害巨大。

信貸資金依賴性大，這方面不同類型的企業(yè)有不同的形成原因。國有企業(yè)的高負(fù)債是在我國社會(huì)主義特色市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)探索中逐步形成的。1985年國有企業(yè)面臨計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的全面轉(zhuǎn)軌，從資金由財(cái)政直接撥款，到基本建設(shè)投資全部改為銀行貸款，實(shí)行“撥改貸”。這樣老國有企業(yè)的各項(xiàng)新投資項(xiàng)目和新設(shè)立國有企業(yè)的建設(shè)資金全部變?yōu)殂y行信貸資金支持的負(fù)債經(jīng)營，因此形成了國企高負(fù)債率的現(xiàn)狀。而對(duì)于廣大民營企業(yè)，融資難一直是困擾企業(yè)發(fā)展的瓶頸，對(duì)于來之不易的銀行貸款，又因?yàn)樽陨慝@利能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱，僅能維持支付貸款利息、歸還貸款本金幾乎不可能。銀行被綁架成為企業(yè)的衣食父母，但凡銀行“收貸”則意味著“斷奶”，民營企業(yè)很可能因此一命嗚呼。民營企業(yè)因?yàn)槿狈?duì)營運(yùn)資金的規(guī)劃管理，造成資金籌集與實(shí)際運(yùn)用不匹配、到期償債與資金安排錯(cuò)配，體現(xiàn)為銀行貸款逾期、掛息等違約結(jié)果。因此，銀行更加不敢給民營企業(yè)貸款，桎梏了企業(yè)發(fā)展，形成惡性循環(huán)。

（四）營運(yùn)資金管理觀念弱化

多數(shù)國內(nèi)企業(yè)對(duì)營運(yùn)資金認(rèn)識(shí)不深刻，缺乏行之有效的管理措施和專門人才。財(cái)務(wù)部門僅注重記賬算賬報(bào)賬的傳統(tǒng)職能，而忽視財(cái)務(wù)管理工作，對(duì)現(xiàn)金持有量、應(yīng)收賬款賬齡分析、商業(yè)信用分類管理、存貨績效管理等先進(jìn)理念接受緩慢，對(duì)短期融資到期償債風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不足，甚至導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī)，這樣粗放式的管理模式不利于現(xiàn)代企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存，亟待解決。

三、對(duì)提高企業(yè)營運(yùn)資金管理的幾點(diǎn)建議

企業(yè)要提高營運(yùn)資金管理水平，首先主觀上應(yīng)對(duì)其足夠重視，措施上應(yīng)配備專門人員和軟硬件工具。在對(duì)本企業(yè)和所屬行業(yè)歷史數(shù)據(jù)做出深入透徹分析后，選擇適合本企業(yè)的營運(yùn)資金管理模式。以下就此提出幾點(diǎn)建議。

（一）確定合理的營運(yùn)資金持有量

充分運(yùn)用財(cái)務(wù)預(yù)算理論和工具，立足企業(yè)全局、構(gòu)建科學(xué)的預(yù)測(cè)體系，進(jìn)而確定合理的營運(yùn)資金持有量。首先建立全面預(yù)算制度，使企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)都在預(yù)算指導(dǎo)下進(jìn)行，盡量避免盲目性和隨意性。其次按月編制現(xiàn)金收支計(jì)劃表，主要依據(jù)銷售合同的付款條件確定現(xiàn)金流入量和流入時(shí)間，根據(jù)采購合同和投資項(xiàng)目等預(yù)測(cè)現(xiàn)金流出量和支付日期，測(cè)算出現(xiàn)金盈余或缺口。如有現(xiàn)金盈余，可向管理者建議短期投資，以提高資金收益；如有現(xiàn)金缺口，應(yīng)立即向管理者匯報(bào)，并建議資金籌措方式，如通過關(guān)聯(lián)公司拆借、銀行貸款、銀行承兌匯票貼現(xiàn)、出口押匯等方式及時(shí)解決，避免出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）提高流動(dòng)資產(chǎn)、流動(dòng)負(fù)債的周轉(zhuǎn)率和質(zhì)量

1.加強(qiáng)采購供應(yīng)管理。商業(yè)信用是財(cái)務(wù)成本較低的短期資金籌措方式，據(jù)統(tǒng)計(jì)約占企業(yè)流動(dòng)負(fù)債的30%以上。當(dāng)企業(yè)應(yīng)付賬款賬期比應(yīng)收賬款賬期長，那么銷售額越高，通過商業(yè)信用從供貨商那里獲得的無息資金就越多，企業(yè)的營運(yùn)資金就更加寬裕。因此采購部門在與上游客戶談判付款條件時(shí)，應(yīng)盡量拉長付款期限，在不損害公司信譽(yù)的前提下，借力發(fā)力，盡可能多得利用別人的錢賺錢；還應(yīng)權(quán)衡使用商業(yè)信用的機(jī)會(huì)成本，即是否享受現(xiàn)金折扣；另外要爭(zhēng)取穩(wěn)定的供貨商，建立長期合作。

2.健全存貨管理制度。管理者應(yīng)對(duì)存貨狀況做到心中有數(shù)，這需要對(duì)存貨需求量進(jìn)行預(yù)測(cè)。銷售部門作為起點(diǎn)，參考?xì)v史數(shù)據(jù)和既定銷售合同編制準(zhǔn)確的銷售月計(jì)劃；生產(chǎn)調(diào)度部門作為承上啟下，按照銷量排產(chǎn)，編制月計(jì)劃完工產(chǎn)品所需材料清單；采購部門作為執(zhí)行者，編制月采購計(jì)劃，按需采購，三個(gè)環(huán)節(jié)通力配合，目標(biāo)達(dá)到最低存貨持有量。

3.加強(qiáng)應(yīng)收賬款全面控制。首先，對(duì)應(yīng)收賬款的清欠工作應(yīng)作為銷售部門的重要考核指標(biāo)，做到結(jié)算手續(xù)完備，防止一旦發(fā)生訴訟缺乏法律依據(jù)。同時(shí)要嚴(yán)格把控銷售合同的信用期，規(guī)范撰寫合同、明確信用條款，學(xué)會(huì)用法律武器保護(hù)自己。其次，財(cái)務(wù)部門應(yīng)作為應(yīng)收賬款的主要管理部門，建立應(yīng)收賬款賬齡定期分析制度和風(fēng)險(xiǎn)叫停機(jī)制，派專人負(fù)責(zé)對(duì)客戶商業(yè)信用履約情況統(tǒng)計(jì)分析，為管理者和銷售部門制定銷售回款政策提供決策依據(jù)。

（三）優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)，拓寬融資渠道

企業(yè)應(yīng)從自身實(shí)際情況出發(fā)，參考行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，綜合考慮盈利能力、償債能力、財(cái)務(wù)成本和控股要求，理性選擇股權(quán)融資或債務(wù)融資，合理安排流動(dòng)負(fù)債與長期負(fù)債，在滿足企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的同時(shí)，將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降低到可容忍的范圍內(nèi)。優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)應(yīng)選擇風(fēng)險(xiǎn)與收益適中的策略，達(dá)到長期資產(chǎn)投資應(yīng)由長期融資方式解決，如股權(quán)投資或中長期貸款等；流動(dòng)資產(chǎn)投資由短期融資方式融通，如短期借款、商業(yè)信用、貿(mào)易融資等。

在鼓勵(lì)金融創(chuàng)新的大環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)解放思想、拓寬思路，充分運(yùn)用各種渠道籌集營運(yùn)資金。企業(yè)籌措資金的渠道除了股權(quán)融資，還有債向融資，包括融資租賃、銀行貸款、票據(jù)貼現(xiàn)、商業(yè)信用等多種形式。每種籌資方式各有利弊，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身需要合理選擇，只有適合的才是最好的。HS公司作為我國濃縮蘋果汁行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，在利用金融衍生產(chǎn)品短期融資方面給我們做出了很好的榜樣。HS公司利用自身的資產(chǎn)實(shí)力和品牌信譽(yù)，以提供擔(dān)保的形式為上游果農(nóng)提供銀行借款擔(dān)保，同時(shí)HS公司開出的原料收購單據(jù)即為果農(nóng)向銀行申請(qǐng)貸款的憑證。供應(yīng)鏈融資解決了HS公司需要用現(xiàn)金向果農(nóng)收購原材料的營運(yùn)資金壓力，實(shí)現(xiàn)了在次年非生產(chǎn)榨季，公司營運(yùn)資金壓力減小時(shí)，再向果農(nóng)支付原料款，由果農(nóng)償還銀行貸款的和諧發(fā)展模式。

（四）吸收先進(jìn)的營運(yùn)資金管理理念、開拓產(chǎn)業(yè)鏈管理模式

為強(qiáng)化營運(yùn)資金管理，企業(yè)應(yīng)積極采用先進(jìn)的VMI、JMI等庫存管理方法。JMI庫存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想，使上下游企業(yè)建立起權(quán)責(zé)利平衡和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應(yīng)商聯(lián)盟的新型企業(yè)合作關(guān)系。蘇寧電器集團(tuán)作為中國家電連鎖巨頭之一，2007年率先采用JMI存貨管理體系，即供應(yīng)商根據(jù)蘇寧電器每日提供的商品銷售信息和庫存情況，替蘇寧電器下訂單補(bǔ)貨。通過使供應(yīng)商獲得的需求信息與實(shí)際消費(fèi)市場(chǎng)中的顧客需求信息協(xié)調(diào)起來，供應(yīng)商可有效排產(chǎn)，蘇寧電器可保持低庫存運(yùn)行，從而提高整個(gè)供應(yīng)鏈的服務(wù)水平、降低營運(yùn)資金需要量。

綜上所述，營運(yùn)資金作為企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展不可或缺的新鮮血液，廣大企業(yè)應(yīng)對(duì)其重要作用和巨大影響給予高度重視和積極應(yīng)對(duì)，應(yīng)從根本上提高對(duì)營運(yùn)資金的認(rèn)識(shí)。此外，通過借鑒學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進(jìn)的營運(yùn)資金管理理念和成功案例，結(jié)合本行業(yè)及企業(yè)自身特點(diǎn)，因地制宜地真正管理好營運(yùn)資金。這樣才能盡快與國際先進(jìn)財(cái)務(wù)管理理念接軌，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，維護(hù)經(jīng)營安全，達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)，做大做強(qiáng)。

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