淺談集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理難點(diǎn)及解決方案

于德光

摘 要：社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展過后，集團(tuán)公司開始陸續(xù)衍生，因?yàn)槠鋾r(shí)刻彰顯出成員企業(yè)數(shù)量繁多、分布空間廣泛、業(yè)務(wù)豐富完善等特征，因此財(cái)務(wù)管理上必然會(huì)存在許多挑戰(zhàn)性問題。針對(duì)這部分問題加以細(xì)致化梳理和合理性應(yīng)對(duì)，有助于輔助集團(tuán)公司快速獲取精準(zhǔn)化的經(jīng)營信息基礎(chǔ)上，為日后內(nèi)部銀行資金使用率提升、健全樣式的預(yù)算管理體制確立，以及集團(tuán)財(cái)務(wù)集中化和分層次等管理路徑舒展，提供豐富性的指導(dǎo)線索。由此，筆者決定針對(duì)當(dāng)前我國集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理普遍遺留的難點(diǎn)，以及日后協(xié)調(diào)性的解決方案等內(nèi)容，加以有序論證解析。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管理；遺留難點(diǎn)；解決方案

在集團(tuán)公司獲得新生機(jī)遇之后，便開始快速在激烈的市場競爭體系之中占據(jù)有利位置，為了確保日后貫徹落實(shí)更高等級(jí)層次的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略性指標(biāo)，進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)改革發(fā)展進(jìn)程，就必須想方設(shè)法理清并且克制集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中的諸多難點(diǎn)。至于這部分難點(diǎn)問題和相關(guān)的解決方案等內(nèi)容，將具體如后續(xù)一一延展。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理過程中面臨的各類難點(diǎn)問題

1.財(cái)務(wù)信息不能及時(shí)性反饋

集團(tuán)公司中的各類成員公司通常不會(huì)分布在相同區(qū)域之中，在核算方式、器具，以及財(cái)務(wù)信息報(bào)送模式上，彼此亦存在顯著性差異，如若選擇忽視，便無法保證各類成員公司報(bào)送的及時(shí)性結(jié)果，同時(shí)更加無法確保領(lǐng)導(dǎo)可以精確化地了解集團(tuán)公司的實(shí)際經(jīng)營狀況并且做出富有針對(duì)性的控制決策。

再就是不同類型成員公司在規(guī)劃財(cái)務(wù)信息報(bào)送時(shí)間過程中，都會(huì)將當(dāng)?shù)毓芾碇黧w需求考慮進(jìn)去，最終報(bào)送時(shí)間必然參差不齊，一旦說一個(gè)成員公司在該類環(huán)節(jié)中引發(fā)沖突隱患，集團(tuán)公司決策人員想要得知當(dāng)月經(jīng)營業(yè)績、財(cái)務(wù)狀況等信息，則通常要要等到三個(gè)月以后。這樣一來，集團(tuán)公司決策層便無法保證在特定月份、時(shí)間點(diǎn)，掌握集團(tuán)整體營運(yùn)策略在當(dāng)下的具體執(zhí)行狀況。

2.財(cái)務(wù)信息精準(zhǔn)性有待提升

現(xiàn)階段許多數(shù)量的集團(tuán)成員公司，其內(nèi)部財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)都隸屬于成員公司，直接負(fù)責(zé)的對(duì)象便是成員公司的經(jīng)理。與此同時(shí)，集團(tuán)公司組建過程中，為了確?？梢约谢厮妓魅绾翁嵘涫袌龈偁帉?shí)力，便會(huì)將對(duì)子公司的管理希望寄托在子公司經(jīng)理人身上。而任何績效考核指標(biāo)的責(zé)任人必然都是公司總經(jīng)理，特別是因?yàn)槭袌鰯U(kuò)張戰(zhàn)略大力推廣執(zhí)行背景下，某些總公司對(duì)子公司所在的市場往往會(huì)給予過高的期望。其間子公司因?yàn)榭冃Э己说葪l件交互式影響，企業(yè)管理人員會(huì)考慮透過一些途徑進(jìn)行會(huì)計(jì)報(bào)表合法或是非合法性操作，最終會(huì)計(jì)報(bào)表的客觀真實(shí)性自然就難以保證。

另外，就算是將管理主體的控制因素排除在外，不同成員公司財(cái)會(huì)人員的職業(yè)技能和綜合素質(zhì)等，也存在顯著性的差異，如此一來，報(bào)表體系創(chuàng)建過程中彼此提供的信息的精準(zhǔn)性自然就不盡相同。如面對(duì)相同財(cái)務(wù)指標(biāo)，各類成員企業(yè)沿用的演算方式必然不會(huì)統(tǒng)一，而相同企業(yè)在不同階段沿用的演算公示也會(huì)各有差異，所以不同成員企業(yè)之間的信息，以及一類成員企業(yè)在不同階段的信息，都是不可比的。

3.資金管理長期停滯在分散狀態(tài)之上

如今我國許多集團(tuán)公司都將注意力集中投射在短期市場競爭優(yōu)勢獲取事務(wù)上，因此對(duì)于子公司市場趨勢的驅(qū)動(dòng)效用提出愈加嚴(yán)格的規(guī)范要求，至于子公司其余層面上的發(fā)展，則未曾提出細(xì)致性的規(guī)范要求。特別是子公司在沿用資金期間，通常不會(huì)受到集團(tuán)公司人員較強(qiáng)的監(jiān)督控制。如此一來，集團(tuán)公司便難以保證快速透過戰(zhàn)略層面上，思索如何科學(xué)妥善性地進(jìn)行成員公司融資和投資活動(dòng)規(guī)劃，最終其自然無法保證協(xié)調(diào)性控制各類子公司的財(cái)務(wù)管理實(shí)效。

二、新時(shí)期下集團(tuán)公司各類財(cái)務(wù)管理難點(diǎn)的科學(xué)合理化解決方案

1.精準(zhǔn)化認(rèn)知財(cái)務(wù)管理工作

為了確保各類子公司財(cái)務(wù)預(yù)算控制活動(dòng)能夠長期健康有序地進(jìn)行，順勢提升集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)管理應(yīng)用實(shí)效，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)務(wù)必要盡快構(gòu)建起完善化的財(cái)務(wù)管理體系，保證在財(cái)務(wù)管理過程中科學(xué)化預(yù)測、決策、監(jiān)督、考核基礎(chǔ)上，結(jié)合責(zé)任制具體的規(guī)范要求，合理劃分并且深度落實(shí)不同層級(jí)管理人員的職責(zé)。

作為管理層，務(wù)必要保證深刻理解財(cái)務(wù)管理的重要意義前提下，細(xì)致化組織中心環(huán)節(jié)工作，即針對(duì)整個(gè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)機(jī)制加以靈活性革新調(diào)試，并且推廣沿用全員財(cái)務(wù)預(yù)算的管理方式。尤其是作為集團(tuán)公司，非常有必要在做到強(qiáng)化財(cái)務(wù)全過程動(dòng)態(tài)化監(jiān)管實(shí)效之余，愈加清晰化地映射出日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的各類財(cái)務(wù)運(yùn)行細(xì)節(jié)。長期下去，便可以令集團(tuán)公司持續(xù)修繕既有的核算體系，不單單可確保為日后管理主體科學(xué)化決策提供豐富且可靠的指導(dǎo)性依據(jù)，最為重要的是能夠有效凸顯出集團(tuán)公司財(cái)務(wù)工作中會(huì)計(jì)核算環(huán)節(jié)的重要意義。

2.全面化規(guī)劃布置預(yù)算管理事務(wù)

集團(tuán)公司在正式組織財(cái)務(wù)管理事務(wù)期間，務(wù)必要竭盡全力進(jìn)行預(yù)算管理工作全面化規(guī)劃布置，借此將全面預(yù)算管理能效予以最大程度地發(fā)揮。想要切實(shí)提升集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理質(zhì)量，還必須時(shí)刻督促預(yù)算管理和其余財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)強(qiáng)化聯(lián)系，力求透過交互式監(jiān)督等途徑，加快財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)的貫徹進(jìn)程。再就是進(jìn)行健全有效的財(cái)務(wù)預(yù)算體制創(chuàng)建，借此逐步加大對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算整個(gè)過程的監(jiān)督管理力度之余，將有關(guān)預(yù)算執(zhí)行狀況在第一時(shí)間內(nèi)向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)反饋，進(jìn)一步令集團(tuán)公司整體的經(jīng)營和財(cái)務(wù)狀況得到妥善性監(jiān)管。

首先，處理好前期準(zhǔn)備工作。即確保在嚴(yán)格性秉承預(yù)設(shè)的管理準(zhǔn)則前提下，在執(zhí)行規(guī)定程序之后批準(zhǔn)要下達(dá)的財(cái)務(wù)預(yù)算方案，并且令財(cái)務(wù)預(yù)算的簽字權(quán)限至此得到嚴(yán)格性審批。

其次，合理化組織事中控制。作為集團(tuán)公司管理層領(lǐng)導(dǎo)，有必要在合理期限范圍內(nèi)動(dòng)態(tài)化檢驗(yàn)認(rèn)證各類子公司的轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行細(xì)節(jié)，進(jìn)一步驗(yàn)證財(cái)務(wù)預(yù)算是否得到全面性執(zhí)行，如若發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中出現(xiàn)任何不達(dá)標(biāo)的現(xiàn)象，則務(wù)必要快速鎖定原因并且及時(shí)向資金管理委員會(huì)提出富有針對(duì)性的財(cái)務(wù)預(yù)算調(diào)試措施，其間自身不允許超預(yù)算實(shí)施或者是隨意調(diào)整既有的預(yù)算控制方案。

最后，完善化地進(jìn)行事后總結(jié)。要求財(cái)務(wù)管理人員在細(xì)致化考核各類結(jié)束的工作項(xiàng)目前提下，將相同年度內(nèi)的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行狀況、年終財(cái)務(wù)結(jié)算編審等信息融合，并且竭力做到深入性校驗(yàn)認(rèn)證和客觀性說明。如若其間發(fā)現(xiàn)超預(yù)算、和預(yù)算背離，或是不存在預(yù)算的項(xiàng)目，則需要盡快找出相關(guān)問題的滋生原委，并實(shí)時(shí)性規(guī)劃出相互對(duì)應(yīng)的考核執(zhí)行建議。

3.持續(xù)性強(qiáng)化資金管理的力度

第一，沿用資金的統(tǒng)收統(tǒng)支體制。就是要求集團(tuán)公司在開展財(cái)務(wù)管理工作期間，將各類資金集中在一起進(jìn)行協(xié)調(diào)化管理，而其間作為子公司則不再擁有資金調(diào)度的權(quán)力，如此便可以理想化地克制以往集團(tuán)公司統(tǒng)一收支報(bào)賬問題。

第二，創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)化的內(nèi)部銀行。內(nèi)部銀行隸屬于集團(tuán)公司資金控制的中間環(huán)節(jié)之中，需要將集團(tuán)內(nèi)部各類機(jī)構(gòu)需求考慮進(jìn)去基礎(chǔ)上，持續(xù)規(guī)范銀行劃的資源管理模式。

第三，設(shè)置專業(yè)化的財(cái)務(wù)結(jié)算中心。集團(tuán)公司可以考慮統(tǒng)一調(diào)度和管理一切資金的前提下，取消子公司的商業(yè)銀行賬戶并督促他們?cè)诩瘓F(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心設(shè)置必要的結(jié)算賬戶，至此保證利用這部分中心處理好資金結(jié)算和信貸辦理等業(yè)務(wù)性內(nèi)容，最終令集團(tuán)公司的一切資金流轉(zhuǎn)狀況得到嚴(yán)密化監(jiān)控。

第四，集團(tuán)公司應(yīng)持續(xù)強(qiáng)化和銀行的合作力度，進(jìn)一步加快企業(yè)財(cái)務(wù)公司和集團(tuán)公司結(jié)算中心職能的結(jié)合進(jìn)程，透過該類資金管控途徑，進(jìn)一步彰顯出商業(yè)銀行的特性。不過需要注意的是，這類模式實(shí)際運(yùn)行期間，有必要在我國既有法規(guī)體制下開展，并且隸屬于我國非銀行金融類的體系結(jié)構(gòu)，換句話說，就是同時(shí)屬于企業(yè)和金融機(jī)構(gòu)的分支，從而擴(kuò)大對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)范疇。

三、結(jié)語

綜上所述，現(xiàn)代我國集團(tuán)公司想要大幅度提升自身的財(cái)務(wù)管理水平，就必須要做透過實(shí)際角度思考基礎(chǔ)上，進(jìn)行財(cái)務(wù)流程全方位監(jiān)督控制。長此以往，表現(xiàn)出公司經(jīng)營管理對(duì)于市場反應(yīng)的靈活性，將公司自身優(yōu)勢發(fā)揮到極致狀態(tài)之上，為日后集團(tuán)公司經(jīng)營效益大幅度和持續(xù)性提升等目標(biāo)貫徹，提供保障。

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