企業(yè)薪酬分配模型建立認(rèn)識(shí)與探索

梁秋林

【摘 要】薪酬分配是企業(yè)管理的重要模塊，如何結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的驅(qū)動(dòng)因素，探索出較為完整、科學(xué)、實(shí)效的薪酬分配體系，這是一個(gè)理論與實(shí)踐意義都很重要的課題。論文結(jié)合傳統(tǒng)薪酬分配理念和企業(yè)管理實(shí)際，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略決策層面中宏觀薪酬分配模型進(jìn)行了探討歸納。

【Abstract】The salary distribution is an important part of enterprise management. How to explore a more complete， scientific and effective salary distribution system is a topic with very important theoretical and practical significance， in this process， we need combine with the driving factors of enterprise strategic development. Based on the traditional concept of salary distribution and enterprise management， this paper probes into the application of the macro salary distribution model in the enterprise strategic decision level.

【關(guān)鍵詞】薪酬分配；保健作用；激勵(lì)作用

【Keywords】salary distribution； health function； incentive effect

【中圖分類(lèi)號(hào)】F27 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A 【文章編號(hào)】1673-1069（2017）04-0107-03

1 引言

現(xiàn)代企業(yè)管理狹義上的薪酬包括直接經(jīng)濟(jì)薪酬與間接經(jīng)濟(jì)薪酬兩個(gè)方面，直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬包括工資、津貼和獎(jiǎng)金等形式表示的個(gè)人所得顯性貨幣化收入；間接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬包括住房、醫(yī)療和養(yǎng)老等各種福利隱性貨幣化收入[1]。論文旨在結(jié)合管理實(shí)際來(lái)分析薪酬分配的基礎(chǔ)理念和認(rèn)識(shí)，探討內(nèi)容僅為直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，涉及的薪酬項(xiàng)目包括保健性薪酬和激勵(lì)性薪酬，其中保健性薪酬為固定薪酬，激勵(lì)性薪酬為浮動(dòng)薪酬。

2 薪酬在企業(yè)管理活動(dòng)中的根本作用

2.1 員工層面

從保健作用分析，一是員工為企業(yè)提供勞動(dòng)，目的是通過(guò)勞動(dòng)付出獲得相應(yīng)報(bào)酬，以維持基本的生存，從而保持個(gè)人勞動(dòng)力的再生產(chǎn)能力；二是自我學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、培訓(xùn)和發(fā)展的費(fèi)用；三是員工勞動(dòng)除了基本生存外，還要生活和工作便利等保證性支出。從激勵(lì)作用分析，薪酬是員工與企業(yè)的契約履行，薪酬水平代表個(gè)人在企業(yè)乃至社會(huì)中的地位和層次，是個(gè)人價(jià)值和成功的一種識(shí)別信號(hào)。

2.2 企業(yè)層面

薪酬是企業(yè)與員工建立關(guān)系的重要紐帶，能吸引、保留、激勵(lì)員工到本企業(yè)供職，能引導(dǎo)員工的態(tài)度、行為和績(jī)效貢獻(xiàn)，讓員工的個(gè)人目標(biāo)圍繞企業(yè)目標(biāo)，從而提高企業(yè)生產(chǎn)能力和效率，改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果。在企業(yè)發(fā)展和變革中，可以通過(guò)薪酬引導(dǎo)員工不斷適應(yīng)企業(yè)新環(huán)境，以推動(dòng)企業(yè)變革，確保企業(yè)生存發(fā)展。企業(yè)的薪酬文化對(duì)員工的工作態(tài)度和行為具有很強(qiáng)的刺激作用，薪酬文化可以讓員工的價(jià)值觀和企業(yè)價(jià)值觀保持一致，從而塑造企業(yè)需求的文化氛圍。

企業(yè)的成立、成長(zhǎng)以及發(fā)展，從以上關(guān)系學(xué)的角度分析，企業(yè)負(fù)責(zé)投資和管理，員工為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)，他們的勞動(dòng)交換結(jié)果是企業(yè)得利潤(rùn)，員工得薪酬。企業(yè)作為法人，員工作為自然人，兩者關(guān)系必須是平等的，雙方目標(biāo)共同實(shí)現(xiàn)，才能達(dá)到平衡，從而保證企業(yè)和員工的正?；顒?dòng)。

3 薪酬分配宏觀策略的決策分析

3.1 結(jié)合企業(yè)自身不同發(fā)展階段確定薪酬策略

企業(yè)的不同發(fā)展階段大致可以分為成長(zhǎng)型、穩(wěn)定型、收縮型三大類(lèi)。成長(zhǎng)型戰(zhàn)略企業(yè)，關(guān)注投資、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及創(chuàng)新等，目標(biāo)是擴(kuò)大本企業(yè)在市場(chǎng)中控制能力，屬于沖擊型發(fā)展，薪酬導(dǎo)向要求浮動(dòng)獎(jiǎng)金高，固定基本工資較低，收益與風(fēng)險(xiǎn)同等高，企業(yè)鼓勵(lì)員工與企業(yè)共同去搏得更高浮動(dòng)回報(bào)。穩(wěn)定型戰(zhàn)略企業(yè)，一般是比較成熟型企業(yè)，市場(chǎng)環(huán)境改變的可能性不大，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)份額保持和運(yùn)營(yíng)成本控制，屬于穩(wěn)健型發(fā)展，薪酬導(dǎo)向追求穩(wěn)，人力資源和薪酬水平一般保持市場(chǎng)平均水平位置，薪酬導(dǎo)向要求固定工資較高，浮動(dòng)獎(jiǎng)金較低，對(duì)員工的創(chuàng)新開(kāi)拓鼓勵(lì)力度較小。收縮型戰(zhàn)略企業(yè)，一般屬于經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)困難、發(fā)展受限的企業(yè)，企業(yè)投資、擴(kuò)張以及利潤(rùn)縮小甚至為負(fù)的狀態(tài)，企業(yè)可承擔(dān)的人工成本能力逐漸下降，薪酬水平處于行業(yè)底層，薪酬導(dǎo)向要求固定基本工資低，浮動(dòng)獎(jiǎng)金隨企業(yè)效益下降而下降，捆綁員工與企業(yè)一起承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力。

3.2 結(jié)合企業(yè)對(duì)外不同競(jìng)爭(zhēng)方式確定薪酬策略

不同行業(yè)的企業(yè)生存要素不同，對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)策略的針對(duì)性不同，一般可以分為創(chuàng)新型、成本領(lǐng)先型、客戶(hù)中心型三大類(lèi)。創(chuàng)新型企業(yè)是以產(chǎn)品創(chuàng)新和縮短產(chǎn)品生命周期為導(dǎo)向的，固定基本工資控制在行業(yè)平均水平，如電子游戲行業(yè)。成本領(lǐng)先型企業(yè)，通過(guò)低成本實(shí)現(xiàn)效益最大化，薪酬體系與行業(yè)平均持平為原則，而且浮動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)的比例占比較大，并直接與成本捆綁以控制成本?？蛻?hù)中心型企業(yè)，目標(biāo)為爭(zhēng)取客戶(hù)滿(mǎn)意度優(yōu)勢(shì)，薪酬體系主要根據(jù)員工為客戶(hù)提供服務(wù)的數(shù)值和質(zhì)量確定報(bào)酬，浮動(dòng)獎(jiǎng)金占比較大，并直接與服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量掛鉤，以激勵(lì)員工更好更多服務(wù)，如銷(xiāo)售行業(yè)。

按照企業(yè)不同發(fā)生階段和不同競(jìng)爭(zhēng)方式，在企業(yè)預(yù)算成本總額一定和不考慮外部競(jìng)爭(zhēng)情況下，企業(yè)內(nèi)部薪酬分配策略可以歸納為高激勵(lì)低保健、低激勵(lì)高保健及激勵(lì)保健調(diào)和型三種。

4 薪酬分配體系模型研究

企業(yè)薪酬分配體系的基本目標(biāo)為公平、合法和效率。公平、合法是基本前提，屬于剛性的要求；效率則是薪酬體系設(shè)計(jì)技術(shù)上的要求，也是企業(yè)管理中最需探究的部分，通過(guò)薪酬分配體系設(shè)計(jì)來(lái)最大可能的激發(fā)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的工作激情，提高勞效。按照經(jīng)典3P理論模型，薪酬決定機(jī)制主要包括崗位（Position）、績(jī)效（Performance）、能力（Personality）三種衡量方式，結(jié)合薪酬分配的高激勵(lì)低保健型、低激勵(lì)高保健型及激勵(lì)保健調(diào)和型三種策略，可以宏觀的將薪酬構(gòu)成分為保健薪酬（固定基本薪酬，一般以崗位工資形式存在）和激勵(lì)薪酬（可變績(jī)效薪酬，一般以獎(jiǎng)金形式存在，包括經(jīng)常性獎(jiǎng)金、偶然性獎(jiǎng)金）兩部分，結(jié)合衡量方式和分配策略研究分配模型。

4.1 基于崗位（Position）為主的低激勵(lì)高保健型

關(guān)于崗位為主的低激勵(lì)高保健型薪酬模型，前提需要首先說(shuō)明，企業(yè)作為用工主體，員工與企業(yè)簽訂勞動(dòng)合同以建立了勞動(dòng)關(guān)系，服務(wù)于不同的崗位，各個(gè)崗位在勞動(dòng)關(guān)系與報(bào)酬支付關(guān)系上是完全平等的，沒(méi)有任何差異，即崗位沒(méi)有高低貴賤[2]。企業(yè)需求的不同崗位對(duì)人才的剛性素質(zhì)要求和崗位供職業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)不同，從而不同崗位的勞動(dòng)報(bào)酬絕對(duì)值是不一樣的，比如體力勞動(dòng)量大、工作環(huán)境艱苦、智力腦力能力需求大的崗位，報(bào)酬應(yīng)該高于體力勞動(dòng)量小、工作環(huán)境好、智力腦力能力需求小的崗位。

崗位為主的低激勵(lì)高保健型薪酬模型，即員工薪酬主要取決于崗位，固定基本薪酬占比大，可變績(jī)效薪酬占比小。崗位為主的低激勵(lì)高保健型薪酬也可以解釋為企業(yè)確定的崗位主導(dǎo)了供職員工的價(jià)值貢獻(xiàn)大小，員工的績(jī)效貢獻(xiàn)大小已經(jīng)通過(guò)崗位限定。另一類(lèi)是管理型崗位。

低激勵(lì)高保健型薪酬以固定基本薪酬為準(zhǔn)，不設(shè)或者很小比例設(shè)置可變績(jī)效薪酬，即薪酬基本按崗位固定。該類(lèi)薪酬模型的設(shè)計(jì)前提要求有三，一是要崗位描述清晰、規(guī)范；二是職位的工作內(nèi)容相對(duì)穩(wěn)定；三是職位與員工能力匹配，這三個(gè)前提保證崗位價(jià)值評(píng)價(jià)和崗位需求一一對(duì)應(yīng)匹配，從而實(shí)現(xiàn)分配公平公正。

4.2 基于績(jī)效（Performance）為主的高激勵(lì)低保健型

基于績(jī)效的薪酬體系，就是以績(jī)效價(jià)值貢獻(xiàn)作為支付薪酬的基礎(chǔ)和依據(jù)，在績(jī)效價(jià)值基礎(chǔ)上構(gòu)建的薪酬支付方法。對(duì)績(jī)效價(jià)值有一個(gè)常見(jiàn)誤區(qū)要進(jìn)行解釋?zhuān)员苊馀c基于崗位的薪酬決定機(jī)制區(qū)分。員工能力高不代表高績(jī)效，員工崗位等級(jí)高也不代表高績(jī)效，以強(qiáng)調(diào)我們對(duì)績(jī)效本質(zhì)的認(rèn)識(shí)。員工的績(jī)效強(qiáng)調(diào)的是員工服務(wù)于組織時(shí)，對(duì)組織目標(biāo)的完成情況，不參與個(gè)人能力高低評(píng)價(jià)，只是關(guān)注個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)值。

基于績(jī)效為主的高激勵(lì)低保健型薪酬，即員工薪酬主要取決于績(jī)效，固定基本薪酬占比小，可變績(jī)效薪酬占比大。基于績(jī)效的薪酬體系，注重對(duì)員工績(jī)效差異評(píng)價(jià)，績(jī)效的差異反映了員工在能力、工作態(tài)度的差異，員工的工資收入水平與員工個(gè)人的績(jī)效貢獻(xiàn)直接掛鉤。所以，基于績(jī)效的薪酬以員工任務(wù)目標(biāo)達(dá)成為主要評(píng)價(jià)依據(jù)，注重結(jié)果，比如銷(xiāo)售人員的工資體系，主要以其銷(xiāo)售量來(lái)決定?？偟膩?lái)說(shuō)，高績(jī)效對(duì)應(yīng)高工資，低績(jī)效對(duì)應(yīng)低工資。

4.3 基于能力（Personality）為主的激勵(lì)保健調(diào)和型

基于能力為主的激勵(lì)保健調(diào)和型，就是以能力的價(jià)值作為支付薪酬的基礎(chǔ)和依據(jù)，在能力價(jià)值基礎(chǔ)上構(gòu)建的支付薪酬的方法。在構(gòu)建基于能力的薪酬體系首先必須明確幾個(gè)

關(guān)鍵要素，即明確能力、能力與企業(yè)的關(guān)系、如何在準(zhǔn)確衡量能力的基礎(chǔ)上，研究設(shè)計(jì)基于能力的薪酬體系。首先本文研究的“能力”嚴(yán)格地說(shuō)是績(jī)效行為能力，是達(dá)成指定績(jī)效或表現(xiàn)出某種有利于績(jī)效達(dá)成的行為的能力，而不是通常意義上的能力，這種能力與組織績(jī)效需求直接相關(guān)?；谀芰Φ男匠牦w系主要適用于能力與組織的績(jī)效和個(gè)人績(jī)效有直接關(guān)系的職位，這類(lèi)職位的工作過(guò)程、結(jié)果均難以量化評(píng)價(jià)。例如，科研院、技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)單位人員，足球俱樂(lè)部的教練崗位。

基于能力為主的激勵(lì)保健調(diào)和型薪酬體系，常見(jiàn)形式包括技術(shù)等級(jí)工資制、職能等級(jí)工資制、職能工資、能力資格制以及年功工資制，主要評(píng)價(jià)方法是針對(duì)組織績(jī)效實(shí)現(xiàn)過(guò)程中一個(gè)員工績(jī)效行為能力的知識(shí)、技能、自我認(rèn)知、人格特征和動(dòng)機(jī)五大因素，具體評(píng)價(jià)方法本文不做論述。在薪酬總體設(shè)計(jì)上，基于能力為主的激勵(lì)保健調(diào)和型薪酬體系，員工薪酬分為固定薪酬和浮動(dòng)績(jī)效薪酬，員工固定的基礎(chǔ)工資按照職位保持不變，工作能力強(qiáng)（績(jī)效轉(zhuǎn)化能力強(qiáng)）得到較多績(jī)效工資，工作能力弱（績(jī)效轉(zhuǎn)化能力弱）得到較少績(jī)效工資或者沒(méi)有績(jī)效工資的方式進(jìn)行設(shè)計(jì)。

5 結(jié)語(yǔ)

論文主要探討了狹義薪酬中的直接薪酬，并提出了基礎(chǔ)的薪酬分配模型建議。在當(dāng)前新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，隨著企業(yè)管理制度的不斷完善和發(fā)展，如何在有限外部回報(bào)基礎(chǔ)上，通過(guò)靈活有效的內(nèi)部回報(bào)建設(shè)管理，提高從業(yè)者對(duì)社會(huì)和企業(yè)的滿(mǎn)意度、忠誠(chéng)度，以提高生產(chǎn)效率，將是未來(lái)企業(yè)管理中需要重點(diǎn)關(guān)注的一個(gè)新課題。

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