商業(yè)銀行供給側(cè)改革淺議

吳瓊

[提要] 在經(jīng)濟新常態(tài)下，各種紅利趨于消失，商業(yè)銀行依托于投資、消費、凈出口“三駕馬車”的需求側(cè)模式存在著種種弊端，為此商業(yè)銀行順應國家號召，進行供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革勢在必行。本文分析商業(yè)銀行供給側(cè)改革的必要性，闡述商業(yè)銀行供給側(cè)改革面臨的機遇與挑戰(zhàn)，并提出商業(yè)銀行供給側(cè)改革策略建議。

關(guān)鍵詞：供給側(cè)改革；商業(yè)銀行；機遇；挑戰(zhàn)；策略建議

中圖分類號：F83 文獻標識碼：A

收錄日期：2017年3月19日

一、商業(yè)銀行供給側(cè)改革的必要性

（一）供給側(cè)改革是大勢所趨。2015年底我國GDP增速以6.9%收官，逐步告別改革開放30多年來平均10%的高速增長。經(jīng)濟下滑核心原因是結(jié)構(gòu)性與體制性，而并不是外部性和周期性導致的，供需錯配才是亟待解決的問題實質(zhì)，因而傳統(tǒng)的需求側(cè)管理已難以解決經(jīng)濟瓶頸問題，必須從供給端探索經(jīng)濟改革路徑。這一論斷的提出表明，作為現(xiàn)代金融主體的商業(yè)銀行正迎來新舊模式的轉(zhuǎn)折點，意味著商業(yè)銀行傳統(tǒng)“需求側(cè)”模式的終結(jié)，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革勢在必行。

（二）發(fā)展紅利的逐漸消失。當前，支持銀行過往發(fā)展的各項紅利開始逐漸消失，對商業(yè)銀行的“去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板”提出了新的挑戰(zhàn)。一方面商業(yè)銀行以往擁有的經(jīng)濟紅利減弱。2011～2015年，全社會固定資產(chǎn)投資同比增速從23.8%下降到9.8%，貨物出口額同比增速從15.2%下降到1.8%，社會消費品零售總額同比增速從17.1%下降到10.7%。經(jīng)濟增速趨于放緩，使商業(yè)銀行依賴“三駕馬車”的經(jīng)營模式難以為繼；另一方面商業(yè)銀行以往享有的制度紅利消失。隨著民營銀行獲批速度的加快，商業(yè)銀行的準入門檻逐漸降低，牌照稀缺的紅利不復存在；利率管制、利差鎖定政策的取消，意味著商業(yè)銀行迫于市場激烈競爭的壓力，過往的低成本負債優(yōu)勢面臨瓦解，資金成本上升成為難以逆轉(zhuǎn)的趨勢。（圖1）

二、商業(yè)銀行供給側(cè)改革面臨的機遇

（一）銀行信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整契機，降低信貸風險。由圖2可見，2015年我國商業(yè)銀行不良貸款中，制造業(yè)、批發(fā)銷售、商業(yè)服務占比之和超過80%，信貸資金過分集中于過剩產(chǎn)能行業(yè)、落后行業(yè)和僵尸企業(yè)，銀行雖然發(fā)放了大量的貸款，但并沒有真正讓新興企業(yè)受益，沒有實現(xiàn)信貸資金的最優(yōu)配置，導致部分商業(yè)銀行感覺“資產(chǎn)慌”，而實體經(jīng)濟中還普遍感覺“融資難”，在很大程度上制約了經(jīng)濟增長的活力與動力。（圖2）

商業(yè)銀行的信貸風險主要集中在產(chǎn)能過剩的產(chǎn)業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè)，供給側(cè)改革去產(chǎn)能、去庫存的目標與商業(yè)銀行信貸資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)化的訴求不謀而合。一方面供給側(cè)改革進一步明確了政府權(quán)力邊界，使商業(yè)銀行退出“僵尸企業(yè)”貸款沒有后顧之憂，有利于減少“僵尸企業(yè)”對商業(yè)銀行信貸資源的占用；另一方面供給側(cè)改革著力支持的綠色經(jīng)濟、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)、高科技創(chuàng)新企業(yè)前景廣闊，國家“十三五”規(guī)劃為此出臺了一系列支持政策，為商業(yè)銀行調(diào)整信貸結(jié)構(gòu)，降低信貸風險指明了道路。

（二）銀行客戶需求轉(zhuǎn)變契機，助力金融創(chuàng)新。從需求的意義上說，后置業(yè)時代的主題是消費升級，這個消費升級的主軸和最基本的特征是生活品質(zhì)的提高，因此供給側(cè)改革還需要與需求側(cè)管理相匹配，從而實現(xiàn)“供需平衡”。在大力推進供給側(cè)改革的同時，仍要適度關(guān)注需求側(cè)管理。

對于商業(yè)銀行的企業(yè)客戶而言，新興企業(yè)和小微企業(yè)的發(fā)展尚處于起步階段，不僅需要資金的支持，更需要“過來人”的引導，這無疑是商業(yè)銀行的薄弱之處。對于商業(yè)銀行個人客戶而言，我國目前人均GDP為7，800美元左右，按照西方發(fā)達國家的經(jīng)驗，當人均GDP在8，000美元左右時，消費結(jié)構(gòu)會從以衣食為主的生存性消費轉(zhuǎn)向發(fā)展、消費型消費。我國也不例外，居民消費需求的變化必然導致金融需求隨之發(fā)生變化。（表1）

客戶需求的轉(zhuǎn)變無疑為商業(yè)銀行提供了新的契機。這一轉(zhuǎn)變極大地助力于商業(yè)銀行由關(guān)注簡單的“存貸匯、類授信”產(chǎn)品及有形服務，向順應行業(yè)競爭趨勢的企業(yè)處理方案咨詢、資本運作和財富管理的高端金融服務轉(zhuǎn)變；有助于促使商業(yè)銀行加速金融產(chǎn)品的創(chuàng)新，以客戶需求為導向，不局限于現(xiàn)有需求，而是更多專注于創(chuàng)造需求。

（三）金融業(yè)競爭加劇契機，改革經(jīng)營管理。2014年10月，阿里巴巴成立“螞蟻金融服務公司”，包含綜合性業(yè)務，比如支付、貸款、理財、保險等，大有阿里金融帝國之勢；百度推出“百度財富”，打造專業(yè)化金融服務平臺，全面涉及金融業(yè)務；騰訊在其龐大的用戶資源基礎(chǔ)上，大力開展支付、信貸和理財業(yè)務。

三、商業(yè)銀行供給側(cè)改革面臨的挑戰(zhàn)

（一）傳統(tǒng)業(yè)務盈利模式過時，供需不匹配現(xiàn)象嚴重。現(xiàn)階段，隨著利率市場化的推進，利差收入明顯減少，傳統(tǒng)商業(yè)銀行利差主導型盈利模式直接受到?jīng)_擊。與此同時，商業(yè)銀行的主要矛盾日益表現(xiàn)為客戶不斷升級的金融和非金融需求與銀行落后的服務和組織能力之間的矛盾，以至于出現(xiàn)了商業(yè)銀行研發(fā)出的產(chǎn)品客戶不需要，客戶需要的產(chǎn)品商業(yè)銀行又沒研發(fā)出來的供需錯配現(xiàn)象。

（二）既得利益難以割舍，創(chuàng)新動力不足。附著在既有產(chǎn)能上的大量的金融資產(chǎn)和既得利益是商業(yè)銀行在供給側(cè)改革過程中難以割舍的。商業(yè)銀行在支持部分過剩產(chǎn)能行業(yè)、落后行業(yè)中能夠獲得一定的穩(wěn)定收益，在支持部分新興產(chǎn)業(yè)的過程中可能會因為風險較高制約銀行收益，導致商業(yè)銀行更傾向于保守而非創(chuàng)新。

（三）人力資源配置效率低下，專業(yè)人才短缺。商業(yè)銀行舊模式下人力結(jié)構(gòu)極為不合理，管事的人太多，而真正工作的人太少，并且專業(yè)人才嚴重短缺。供給側(cè)改革過程中，需要商業(yè)銀行根據(jù)市場環(huán)境變化，不斷創(chuàng)新業(yè)務，例如商業(yè)銀行積極參與PPP項目、投貸聯(lián)動試點等，這都需要商業(yè)銀行有相應的人才。

四、商業(yè)銀行供給側(cè)改革策略

（一）調(diào)整信貸結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變資金投放重心。首先，經(jīng)營思想要逐步從粗放型向精細化轉(zhuǎn)變，管理方法要增強其科學性和系統(tǒng)性，風控措施要內(nèi)外結(jié)合；其次，要敢于“忍痛割愛”，主動取締“高污染、高耗能、高耗水”的三高企業(yè)，逐步減少“僵尸企業(yè)”這些落后行業(yè)和過剩產(chǎn)能對于信貸資源的占用，著力扶持產(chǎn)業(yè)升級和并購重組。發(fā)展債務融資工具和資產(chǎn)證券化，降低融資成本和杠桿率；最后，還要在放棄的基礎(chǔ)上“有舍有得”，大力支持新興產(chǎn)業(yè)、小微企業(yè)，發(fā)展綠色金融和普惠金融，使金融資源的配置方向與經(jīng)濟轉(zhuǎn)型方向協(xié)調(diào)一致。

（二）嚴格控制金融風險，在穩(wěn)健中改革。商業(yè)銀行進行供給側(cè)改革增加了自身的風險，對此，商業(yè)銀行在信用風險評估中，除傳統(tǒng)的關(guān)注借貸主體的償還意愿和償還能力以及抵押品價值和權(quán)屬外，還應加強對國家政策、產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景等宏觀面分析，積極防范系統(tǒng)性行業(yè)風險。從圖3中可以看出，2010～2015年網(wǎng)貸運營平臺數(shù)量大量增加，其所具備的擁抱互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢是商業(yè)銀行值得借鑒的，商業(yè)銀行也應該通過跨經(jīng)濟周期的“大數(shù)據(jù)”分析，幫助分辨哪些小微企業(yè)容易受到周期波動的影響，減輕或避免非系統(tǒng)性風險所帶來的損失。（圖3）

（三）提升經(jīng)營管理水平，改善人力資源配置。提高經(jīng)營管理水平，首先要轉(zhuǎn)變固有觀念，培育“以客戶為中心”的理念，建立以客戶需求、客戶滿意和客戶忠誠為準則的評價機制，營造“全員為客戶服務”的良好氛圍；其次，樹立起精細化管理的經(jīng)營理念，在經(jīng)營發(fā)展中兼顧規(guī)模與效益、質(zhì)量與速度、短期利益與長期利益以及企業(yè)利益與社會效益的平衡；最后，提前儲備具有專業(yè)知識和跨界視野的金融人才，優(yōu)化前中臺一體化的營銷服務模式，以保障商業(yè)銀行的長遠發(fā)展。

（四）以客戶需求為導向，推進產(chǎn)品創(chuàng)新。商業(yè)銀行應與時俱進，深刻認識當前技術(shù)升級和產(chǎn)業(yè)融合的深度變革，改變以往注重提供單一的“存貸匯、類授信”產(chǎn)品和有形服務的經(jīng)營模式，向提供適應產(chǎn)業(yè)跨界競爭的智融式、顧問式、互聯(lián)網(wǎng)式的服務模式轉(zhuǎn)變，從金融和非金融兩個層面滿足客戶需求。

主要參考文獻：

[1]陸岷峰，張亮.供給側(cè)改革下商業(yè)銀行的機遇、使命與對策[J].政策研究，2016.3.

[2]曹師韻.供給側(cè)改革：商業(yè)銀行的使命、機遇與對策[J].當代經(jīng)濟，2016.18.

[3]邵平.商業(yè)銀行的供給側(cè)改革[J].中國金融，2016.2.

[4]劉杰，彭中，陶懿行.供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革對商業(yè)銀行的影響及對策研究[J].商業(yè)銀行經(jīng)營管理，2016.6.