管理會(huì)計(jì)視角下我國(guó)企業(yè)業(yè)財(cái)融合問(wèn)題研究

摘 要：業(yè)務(wù)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)融合對(duì)企業(yè)發(fā)展具有重要意義。如何將財(cái)務(wù)管理視角延伸到業(yè)務(wù)前端，是值得財(cái)務(wù)人員深思的問(wèn)題。本文依據(jù)管理會(huì)計(jì)四個(gè)職能，對(duì)我國(guó)企業(yè)業(yè)財(cái)融合的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，并針對(duì)問(wèn)題提出相應(yīng)的解決措施和建議。為企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)向管理型轉(zhuǎn)變、實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)的高度融合提供一些建議。

關(guān)鍵詞：業(yè)財(cái)融合 規(guī)劃 決策 執(zhí)行 評(píng)價(jià)

一、引言

2016年財(cái)政部發(fā)布的《管理會(huì)計(jì)基本指引》明確提出“管理會(huì)計(jì)應(yīng)嵌入單位相關(guān)領(lǐng)域、層次、環(huán)節(jié)，以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，利用管理會(huì)計(jì)工具方法，將財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)等有機(jī)融合”。業(yè)財(cái)融合是業(yè)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)以信息化為基礎(chǔ)，共享業(yè)務(wù)信息與財(cái)務(wù)信息，為企業(yè)共同規(guī)劃、決策、控制和評(píng)價(jià)，來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造。業(yè)財(cái)融合已經(jīng)成為財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。財(cái)務(wù)部門(mén)要打破部門(mén)界限，將財(cái)務(wù)管理視角延伸到業(yè)務(wù)前端，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)的高度協(xié)同融合。

二、我國(guó)企業(yè)業(yè)財(cái)融合的現(xiàn)狀和問(wèn)題

本文按照管理會(huì)計(jì)的規(guī)劃、決策、執(zhí)行和評(píng)價(jià)四大職能展開(kāi)對(duì)我國(guó)企業(yè)業(yè)財(cái)融合現(xiàn)狀的分析。規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略、文化環(huán)境相關(guān)，決策是企業(yè)的重大投融資決策，執(zhí)行與企業(yè)各業(yè)務(wù)流程相關(guān)，評(píng)價(jià)是企業(yè)的激勵(lì)制度。筆者認(rèn)為我國(guó)企業(yè)業(yè)財(cái)融合存在以下問(wèn)題：

1.從規(guī)劃職能來(lái)看。我國(guó)企業(yè)業(yè)財(cái)融合文化氛圍有待提升。一方面，由于專(zhuān)業(yè)背景差異，業(yè)務(wù)人員無(wú)法準(zhǔn)確理解財(cái)務(wù)語(yǔ)言，也不了解財(cái)務(wù)部門(mén)能提供哪些支持和幫助。財(cái)務(wù)人員不懂技術(shù)和生產(chǎn)，導(dǎo)致相互溝通存在障礙。另一方面，財(cái)務(wù)部門(mén)局限于傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算工作，雖然有部分企業(yè)開(kāi)展了財(cái)務(wù)分析，鼓勵(lì)財(cái)務(wù)部門(mén)積極參與企業(yè)生產(chǎn)管理，但分析大多局限于數(shù)據(jù)、指標(biāo)，還不夠深入業(yè)務(wù)前端，無(wú)法針對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)際提出有價(jià)值的建議。

2.從決策職能來(lái)看。我國(guó)企業(yè)在重大投資決策方面，業(yè)財(cái)融合深度不夠理想，業(yè)務(wù)部門(mén)沒(méi)有得到財(cái)務(wù)部門(mén)充分有效的指導(dǎo)。這種現(xiàn)象在國(guó)企更加明顯，與民營(yíng)企業(yè)投資追逐盈利性不同，國(guó)企投資更側(cè)重于戰(zhàn)略，因此導(dǎo)致財(cái)務(wù)可行性分析被動(dòng)服從于戰(zhàn)略的情況發(fā)生。

3.從執(zhí)行職能來(lái)看。

3.1企業(yè)信息系統(tǒng)存在改善空間。理想的業(yè)財(cái)融合通常以信息化為基礎(chǔ)，能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流等數(shù)據(jù)源及時(shí)共享。我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)與生產(chǎn)管理系統(tǒng)的集成程度還存在改善空間，財(cái)務(wù)部門(mén)需要得到業(yè)務(wù)部門(mén)及時(shí)、準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)信息，以免成為“信息孤島”。

3.2企業(yè)的全過(guò)程成本控制有待加強(qiáng)。我國(guó)企業(yè)更多關(guān)注工藝變動(dòng)后的成本核算，缺少對(duì)工藝變動(dòng)的事前、事中控制。在工藝變更的全過(guò)程成本控制上存在改進(jìn)空間，這需要業(yè)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)共同努力，業(yè)務(wù)部門(mén)準(zhǔn)確傳遞業(yè)務(wù)信息，財(cái)務(wù)部門(mén)及時(shí)預(yù)測(cè)成本，為企業(yè)決策提供依據(jù)。

3.3企業(yè)資產(chǎn)整體運(yùn)營(yíng)質(zhì)量不高。近年來(lái)，有些企業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)不計(jì)成本的大量投入或者生產(chǎn)和采購(gòu)時(shí)間不合理，導(dǎo)致存貨增長(zhǎng)快，資金被大量占用造成了企業(yè)整體資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量不高。這表明企業(yè)預(yù)算和成本控制都存在改善空間。業(yè)務(wù)部門(mén)之間需要通過(guò)預(yù)算等統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，財(cái)務(wù)部門(mén)需要從專(zhuān)業(yè)角度，對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)提出改善建議。

4.從評(píng)價(jià)職能來(lái)看：和國(guó)外大型企業(yè)相比，我國(guó)企業(yè)缺少長(zhǎng)期的激勵(lì)制度。在制定激勵(lì)計(jì)劃時(shí)還應(yīng)當(dāng)考慮中長(zhǎng)期的激勵(lì)，這樣有助于將員工利益與企業(yè)長(zhǎng)期利益掛鉤，激發(fā)員工潛力，從而為企業(yè)創(chuàng)造效益。

總體而言，我國(guó)企業(yè)正努力調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)部門(mén)積極性，將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)相融合，但仍存在改善空間。

三、我國(guó)企業(yè)業(yè)財(cái)融合的具體措施和建議

1.從規(guī)劃職能來(lái)看。我國(guó)企業(yè)需要提高業(yè)財(cái)融合意識(shí)。一方面，提升財(cái)務(wù)部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)的溝通軟技能。加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)的培訓(xùn)，使業(yè)務(wù)部門(mén)了解財(cái)務(wù)部門(mén)的支持能力，使財(cái)務(wù)部門(mén)掌握業(yè)務(wù)部門(mén)的需求。雙方統(tǒng)一語(yǔ)言才能更好的實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合。另一方面，提升財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型意識(shí)，鼓勵(lì)財(cái)務(wù)部門(mén)沖破部門(mén)界限，向管理型轉(zhuǎn)變，深入業(yè)務(wù)前端，提供有價(jià)值的建議。

2.從決策職能來(lái)看。企業(yè)在進(jìn)行投資決策時(shí)，應(yīng)當(dāng)對(duì)市場(chǎng)充分調(diào)研，對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)潛在風(fēng)險(xiǎn)予以警惕。同時(shí)財(cái)務(wù)部門(mén)要采用科學(xué)合理的財(cái)務(wù)分析方法來(lái)評(píng)價(jià)項(xiàng)目可行性，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)的高度融合，最大程度降低企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)。

3.從執(zhí)行職能來(lái)看。

3.1完善企業(yè)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)。完善的信息系統(tǒng)將簡(jiǎn)化財(cái)務(wù)報(bào)表核算，幫助財(cái)務(wù)人員從繁重的核算中解脫出來(lái)，更多的深入業(yè)務(wù)前端，深挖數(shù)據(jù)背后的原因。通過(guò)財(cái)務(wù)系統(tǒng)與生產(chǎn)系統(tǒng)的對(duì)接，實(shí)現(xiàn)自下而上的成本卷積，及時(shí)掌握重點(diǎn)產(chǎn)品的成本信息。利用信息系統(tǒng)與標(biāo)準(zhǔn)成本對(duì)比，實(shí)時(shí)關(guān)注成本異動(dòng)，達(dá)到實(shí)時(shí)監(jiān)控、預(yù)測(cè)成本的目的。對(duì)成本過(guò)大的產(chǎn)品設(shè)置警戒線，及時(shí)預(yù)警，財(cái)務(wù)部門(mén)提出建議和解決措施。進(jìn)而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)的高度協(xié)同，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)部門(mén)為業(yè)務(wù)部門(mén)提供有效建議、為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的作用，克服傳統(tǒng)會(huì)計(jì)核算滯后的難題。

3.2加強(qiáng)工藝變更全過(guò)程成本控制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)開(kāi)展重要產(chǎn)品技術(shù)狀態(tài)、工藝變更全過(guò)程成本控制，進(jìn)一步加強(qiáng)工藝變更前成本分析工作，工藝變更過(guò)程中引起的成本費(fèi)用變化，以及變更后成本統(tǒng)計(jì)工作。關(guān)注工藝變更導(dǎo)致的成本聯(lián)動(dòng)，進(jìn)行成本預(yù)測(cè)時(shí)要考慮解決技術(shù)難題后原有成本的降低，全面分析重要產(chǎn)品成本變化和盈利能力，為企業(yè)決策提供依據(jù)。

3.3推進(jìn)成本工程，強(qiáng)化預(yù)算管理。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立系統(tǒng)的成本工程來(lái)降低企業(yè)成本。成本工程要覆蓋企業(yè)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、技術(shù)、生產(chǎn)、質(zhì)量、人事、采購(gòu)等業(yè)務(wù)流程，各部門(mén)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。成本工程需要全員參與，匯集全員智慧，發(fā)揮全員主動(dòng)性。同時(shí)，成本工程需要與企業(yè)預(yù)算、考核結(jié)合，進(jìn)行剛性控制來(lái)達(dá)到降低成本的目的。通過(guò)企業(yè)預(yù)算的編制和執(zhí)行來(lái)配置企業(yè)資源，形成企業(yè)全面預(yù)算體系。并與員工激勵(lì)制度相結(jié)合。具體措施包括結(jié)合指標(biāo)考核，加大對(duì)企業(yè)成本費(fèi)用類(lèi)指標(biāo)、存貨和應(yīng)收賬款壓降指標(biāo)的考核力度，著力降低企業(yè)重點(diǎn)費(fèi)用和資金占用。堅(jiān)持預(yù)算收支平衡、效益優(yōu)先原則。對(duì)超預(yù)算的支付，嚴(yán)格執(zhí)行審批程序。將企業(yè)全面預(yù)算管理落到實(shí)處，通過(guò)成本工程與預(yù)算、考核相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)有機(jī)融合。

4.從評(píng)價(jià)職能來(lái)看。我國(guó)企業(yè)需要建立中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，針對(duì)不同級(jí)別的員工采用不同的激勵(lì)方式，有助于將員工利益與企業(yè)長(zhǎng)期利益掛鉤。

4.1高級(jí)管理人員——所有權(quán)激勵(lì)。企業(yè)高級(jí)管理人員任職時(shí)間長(zhǎng)、能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營(yíng)管理做出重大決策，影響企業(yè)的盈利能力和企業(yè)價(jià)值的增長(zhǎng)。對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度極高，因此可以采用所有權(quán)激勵(lì)。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)超過(guò)目標(biāo)時(shí)授予企業(yè)高管股票期權(quán)，這是一種長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。

4.2中層管理人員——利潤(rùn)分享激勵(lì)。為了激發(fā)中層管理人員的潛力，可以采用利潤(rùn)分享激勵(lì)。這是國(guó)外大企業(yè)運(yùn)用最廣泛的一種激勵(lì)方法。預(yù)先設(shè)定目標(biāo)利潤(rùn)，當(dāng)企業(yè)盈利超過(guò)目標(biāo)利潤(rùn)時(shí)，在稅前利潤(rùn)中提取10%-15%作為中層管理人員的獎(jiǎng)勵(lì)。以獎(jiǎng)金庫(kù)的方式每年支付三分之一。既可以為企業(yè)留住核心員工，又能平滑業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)。

4.3基層員工——節(jié)約成本。對(duì)基層員工最有效的激勵(lì)方式就是將獎(jiǎng)勵(lì)與行為掛鉤——也就是生產(chǎn)線上節(jié)約原材料、降低廢品率、提高效率所節(jié)約的成本，按節(jié)約成本的20%作為員工獎(jiǎng)勵(lì)，更能激發(fā)員工降本增效的熱情。

這樣的薪酬體系能夠體現(xiàn)出“能者多勞、多勞多得”，有助于企業(yè)建立高素質(zhì)人才隊(duì)伍，為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展保駕護(hù)航。

四、結(jié)語(yǔ)

本文以財(cái)政部發(fā)布的《管理會(huì)計(jì)基本指引》為依據(jù)，從管理會(huì)計(jì)的四大職能即規(guī)劃、決策、執(zhí)行和評(píng)價(jià)展開(kāi)對(duì)我國(guó)企業(yè)業(yè)財(cái)融合現(xiàn)狀的思考?？傮w來(lái)說(shuō)，我國(guó)企業(yè)正努力調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)部門(mén)積極性，將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)相融合，但仍存在改善空間。今后，財(cái)務(wù)部門(mén)要改善自身知識(shí)結(jié)構(gòu)，打破部門(mén)界限，向積極的管理型轉(zhuǎn)變，深入業(yè)務(wù)前端，完善信息系統(tǒng)、加強(qiáng)全過(guò)程成本控制、推進(jìn)成本工程、強(qiáng)化預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)的高度協(xié)同融合，使財(cái)務(wù)管理成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有力支撐。

參考文獻(xiàn)：

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