互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響

辛盼

摘 要 互聯(lián)網(wǎng)為企業(yè)與員工之間、企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)與消費(fèi)者之間建立了一個(gè)平等的溝通平臺(tái)，使得信息的獲取變得非常容易，從而大大降低了企業(yè)內(nèi)部的管理費(fèi)用、企業(yè)間的交易費(fèi)用、消費(fèi)者的搜尋費(fèi)用。這一變化給傳統(tǒng)的層級(jí)分明、結(jié)構(gòu)僵化的組織結(jié)構(gòu)帶來了一定的沖擊。本文以韓都衣舍的“小組制”為例分析互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響。

關(guān)鍵詞 互聯(lián)網(wǎng) 組織結(jié)構(gòu) “小組制” 扁平化

在傳統(tǒng)企業(yè)中，組織結(jié)構(gòu)一般按照各種職能進(jìn)行部門劃分。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，這種組織結(jié)構(gòu)的弊端也逐漸顯現(xiàn)了出來——企業(yè)內(nèi)的溝通效率越來越低下，無法滿足當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)信息快速傳遞的要求。既然互聯(lián)網(wǎng)能將“低成本、快速”變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，那么，是不是可以基于這樣的特點(diǎn)，來改變我們傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)？

韓都衣舍為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的要求，結(jié)合自身的特點(diǎn)設(shè)計(jì)了一種扁平化的組織結(jié)構(gòu)——“以小組制為核心的單品全程運(yùn)營體系”，簡(jiǎn)稱“小組制”。這種組織結(jié)構(gòu)是韓都衣舍實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化運(yùn)營模式的關(guān)鍵一環(huán)，在韓都衣舍的飛速發(fā)展過程中發(fā)揮了巨大的作用?！靶〗M制”將傳統(tǒng)的直線職能制打散、重組，是一種極致扁平化的組織體系。這種組織體系下，每3～5個(gè)員工組成一個(gè)產(chǎn)品小組，每個(gè)小組單兵作戰(zhàn)。每組都有自己的產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)人員、頁面制作人員、庫存采購管理人員負(fù)責(zé)研發(fā)、庫存、營銷等非標(biāo)準(zhǔn)化環(huán)節(jié)，而客服、推廣、物流等標(biāo)準(zhǔn)化環(huán)節(jié)則由企業(yè)層面統(tǒng)一負(fù)責(zé)。

這個(gè)小組的核心就是要在最小的業(yè)務(wù)單元上實(shí)現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。

小組的責(zé)任主要是指小組的銷售任務(wù)指標(biāo)，這個(gè)任務(wù)指標(biāo)是由小組自己在公司當(dāng)年定的總體銷售任務(wù)指標(biāo)和計(jì)劃增長(zhǎng)率的基礎(chǔ)上，結(jié)合本組的基本情況制定的。確定指標(biāo)后，小組就需要在當(dāng)年利用公司提供的資源額度完成這一指標(biāo)，這就是責(zé)任。

每個(gè)小組都擁有關(guān)于服裝研發(fā)、生產(chǎn)、銷售整個(gè)環(huán)節(jié)的決策權(quán)。首先，開發(fā)的款式；每個(gè)款式的尺碼；顏色數(shù)量；庫存深度等都由小組商量后自行確定。其次，小組自己決定產(chǎn)品的銷售價(jià)格和打折的節(jié)奏及深度。最后，小組自己決定參加哪些活動(dòng)。比如，“雙十一”前，各個(gè)小組開始報(bào)本組要參加的款式，公司根據(jù)小組的報(bào)名盤點(diǎn)庫存，進(jìn)行“雙十一”的營銷計(jì)劃，這些事情由公司市場(chǎng)部門來統(tǒng)籌。

小組的利益是通過公式來計(jì)算的。韓都衣舍的獎(jiǎng)勵(lì)公式很簡(jiǎn)單：（銷售額-費(fèi)用）×毛利率×提成系數(shù)×庫存周轉(zhuǎn)系數(shù)?；旧?，每個(gè)小組自己都可以把每天本組賺的錢算出來。另外，獎(jiǎng)金是由每個(gè)小組的利潤(rùn)決定的，基本上是多勞多得。

這樣，就基于互聯(lián)網(wǎng)的特點(diǎn)，改變了傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，能夠在最小的業(yè)務(wù)單元上實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。小組多了后，一些惡性競(jìng)爭(zhēng)的問題多了起來，使得公司內(nèi)部交流產(chǎn)生了巨大的障礙。為了應(yīng)對(duì)這一組織問題，韓都衣舍決定成立產(chǎn)品部。產(chǎn)品部下面有3～5個(gè)大組，每個(gè)大組又是由3～5個(gè)小組組成。如此一來，各小組除了關(guān)心本組的利益，還需要考慮整個(gè)部門的利益，因?yàn)椴块T整體的利益也會(huì)影響到各小組乃至每個(gè)成員的利益。所以就有很多好的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，在大組和部門內(nèi)部交流分享。由此，部門變成了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)體。

基于這樣的組織結(jié)構(gòu)，韓都衣舍制定了相應(yīng)的銷售排名機(jī)制和獎(jiǎng)金分配機(jī)制來激勵(lì)各個(gè)小組。

韓都沒有淘汰機(jī)制，也沒有KPI，它主要是通過運(yùn)用每日的銷售排名實(shí)現(xiàn)它的新陳代謝。每天早晨，韓都會(huì)在工作群中公布各個(gè)小組的業(yè)績(jī)排名，這個(gè)排名會(huì)促進(jìn)小組之間的競(jìng)爭(zhēng)。排名第一的小組會(huì)更加努力，因?yàn)橄氚训诙Φ酶h(yuǎn)；排名第二的小組就會(huì)努力工作以超過第一名的小組；最后一名的小組的壓力也很大，晚上不睡覺，努力往前趕。

各小組的組長(zhǎng)每個(gè)月要負(fù)責(zé)組內(nèi)的獎(jiǎng)金分配。通常情況下，組長(zhǎng)會(huì)將獎(jiǎng)金總額的一半留給自己，剩下的分給另外兩個(gè)組員。在這種機(jī)制下，有能力的組員為了得到更高的獎(jiǎng)金就會(huì)想要從小組中獨(dú)立出去，自己當(dāng)組長(zhǎng)。但是，當(dāng)一個(gè)小組經(jīng)營不好時(shí)，組員就會(huì)想要換組，跟著能力強(qiáng)的小組長(zhǎng)?？紤]到會(huì)有這兩種情況發(fā)生，韓都衣舍允許自由組合，但有一點(diǎn)是，獨(dú)立出去的小組成員若在新的小組中拿到了獎(jiǎng)金，就要將其中的10%交給以前的組長(zhǎng)，這樣規(guī)定是為了避免員工們因?yàn)閾Q組問題發(fā)生沖突。

從韓都衣舍的“小組制”可以看出，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代正在使傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生改變。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，像“小組制”這樣的“小微”組織形式更容易激發(fā)員工對(duì)市場(chǎng)需求的敏感度。這意味著更多大企業(yè)將化整為零，根據(jù)客戶的需求自動(dòng)組建新的團(tuán)隊(duì)，并以最小業(yè)務(wù)運(yùn)營單元完成產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)，每一個(gè)運(yùn)營單元就是一個(gè)責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一體。在此過程中，傳統(tǒng)的企業(yè)組織方式將向扁平化的方向發(fā)生變革，在這種扁平化的組織結(jié)構(gòu)中，相應(yīng)的人力資源管理模式將朝著更加注重調(diào)動(dòng)員工的內(nèi)在積極性的方向發(fā)展。

（作者單位為中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)）

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