以激勵為導(dǎo)向的醫(yī)院績效分配體系構(gòu)建與實施

張莉娟

摘要：隨著績效管理的概念逐步深入醫(yī)療行業(yè)，績效管理的重要性及給醫(yī)療行業(yè)帶來的益處也逐步受到醫(yī)療工作者的重視，構(gòu)建績效管理體系的工作成為了各大醫(yī)院的重點工作之一，那么，如何構(gòu)建醫(yī)院的績效管理體系呢？成為了很多學(xué)者討論的焦點，專家學(xué)者也從不同的角度提出了相應(yīng)的建議，但分析和研究的重點主要集中在績效考核方面，并沒有真正涉及到績效分配方面的研究，因此，為達(dá)到符合國家新醫(yī)改的要求，提高醫(yī)院的實際運營水平，強(qiáng)化人員管理，保證醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，降低費用，同時調(diào)動全體員工的積極性的目的。本文將從另一個角度進(jìn)行探析，即以激勵為導(dǎo)向?qū)︶t(yī)院績效分配體系的構(gòu)建與實施進(jìn)行探析，供各方討論。

關(guān)鍵詞：激勵 醫(yī)院 績效管理 績效分配

一、建立以激勵為導(dǎo)向的醫(yī)院績效分配體系

以激勵為導(dǎo)向的醫(yī)院績效分配體系，就是把績效考核以及績效分配作為核心內(nèi)容，將按勞分配與按分配要素分配有效結(jié)合，把“績效優(yōu)先、兼顧公平”作為基本原則，在進(jìn)行成本核算的過程中，根據(jù)各科室每月的實際成本核算結(jié)果，同時結(jié)合醫(yī)院對每個科室的績效考核結(jié)果，由醫(yī)院統(tǒng)一將績效分配的金額下發(fā)，并進(jìn)行再次分配的一種管理方法。

（一）建立科學(xué)、合理的績效考核指標(biāo)體系

設(shè)計績效考核指標(biāo)體系的方法有很多，平衡計分卡（BSG）及關(guān)鍵績效考核指標(biāo)考核法（KPI）就是其中的兩種，在實際設(shè)計并建立過程中應(yīng)當(dāng)充分考慮各類不同問題。

1、以平衡計分卡（BSG）為基礎(chǔ)設(shè)計績效考核體系

對于臨床、醫(yī)技科室的測評一般通過四個維度的綜合績效進(jìn)行，即運用財務(wù)收益評價、病人評價、醫(yī)療質(zhì)量評價及學(xué)習(xí)與成長。財務(wù)收益維度就是依據(jù)醫(yī)院實際運營的具體數(shù)據(jù)來進(jìn)行測評；病人維度就是通過以收治病人或家屬對于醫(yī)院或醫(yī)生的評價為數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，來對醫(yī)院的社會責(zé)任進(jìn)行的測評；醫(yī)療質(zhì)量維度就是依據(jù)實際醫(yī)療工作的質(zhì)量、數(shù)量和效率的結(jié)果進(jìn)行的測評；學(xué)習(xí)與成長維度就是通過對醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展能力、科研教學(xué)水平等方面進(jìn)行的測評。

2、以關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）考核法為基礎(chǔ)設(shè)計績效考核體系

在進(jìn)行具體績效考核過程中，根據(jù)既定的考核節(jié)點進(jìn)行考核，首先，應(yīng)由醫(yī)院指定的績效管理部門（一般為人力資源部），對醫(yī)輔、行政管理及后勤等部門的實際工作量及既定的任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計并匯總，以此作為績效考核的依據(jù)，同時應(yīng)重點關(guān)注其服務(wù)滿意度，以下發(fā)《滿意度調(diào)查問卷》的方式獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，并根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)結(jié)合前期任務(wù)考核內(nèi)容對各科室進(jìn)行綜合評分，形成最終考核結(jié)果。

3、以醫(yī)院實際情況為基礎(chǔ)構(gòu)建具體績效考核指標(biāo)體系

醫(yī)院設(shè)計的績效考核核心指標(biāo)主要依據(jù)是國家醫(yī)改方案中要求的指標(biāo)，通常應(yīng)由各醫(yī)院內(nèi)部資深的管理人員組成專家組，根據(jù)醫(yī)院運營的實際情況，綜合選取各項考核指標(biāo)，并且分配不同的權(quán)重，最終夠構(gòu)成臨床、醫(yī)技科室的績效考核指標(biāo)體系，并且將已確定的具體的考核項目及指標(biāo)融入到日常醫(yī)院管理工作中。

4、以科室業(yè)務(wù)獨特性建立個性化考核標(biāo)準(zhǔn)

目前，大多數(shù)醫(yī)院均為綜合性醫(yī)院，醫(yī)院中各臨床醫(yī)技科室較多，科室間的實際業(yè)務(wù)類型也有不同，因此，此類醫(yī)院應(yīng)當(dāng)考慮根據(jù)不同科室的實際情況，針對不同的科室或不同病種設(shè)立單獨的考核指標(biāo)，對于硬性指標(biāo)也應(yīng)對內(nèi)容進(jìn)行統(tǒng)一明確。對于績效考核之中的各項定量指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)參照各科室的實際情況，并結(jié)合年度目標(biāo)任務(wù)的權(quán)重，按照既定的計算方法得出最終的科室考核得分。

5、逐步提升員工安全責(zé)任意識，嚴(yán)格執(zhí)行績效考核辦法

對于醫(yī)院來講，病人的安全是最重要的，醫(yī)療安全考核也將是最嚴(yán)厲的，因為這不僅關(guān)乎醫(yī)院內(nèi)部的管理和考核問題，也會上升的法律和道德層面，因此，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)將醫(yī)療安全作為績效考核的重點，不斷進(jìn)行安全責(zé)任相關(guān)培訓(xùn)，一旦出現(xiàn)醫(yī)療安全事故，實行一票否決制，并嚴(yán)格按照考核制度對責(zé)任部門和個人進(jìn)行追責(zé)。

（二）建立明確的績效分配體系

1、醫(yī)院績效分配的基本原則

醫(yī)院績效分配的基本原則是“效率優(yōu)先，兼顧公平”，根據(jù)不同崗位的工作性質(zhì)、風(fēng)險程度、技術(shù)難度等因素條件，按照一線臨床崗位和高風(fēng)險及技術(shù)難度較復(fù)雜較高的崗位，到一般行政崗位的順序進(jìn)行分配，合理的將各崗位收入水平差距拉開，從而從激勵的角度調(diào)動員工的積極性。

2、醫(yī)院績效分配的方法

醫(yī)院績效分配的方法一般為兩種：第一種分配方法是業(yè)務(wù)收支結(jié)余點值法；第二種分配方法是組合分配法，即根據(jù)醫(yī)院各科室的社會貢獻(xiàn)度和收支結(jié)余的分配點值相結(jié)合，根據(jù)不同的權(quán)重比例綜合計算出的績效收入。

（1）業(yè)務(wù)收支結(jié)余點值法

醫(yī)院各科室實際應(yīng)發(fā)績效獎金金額等于科室收支結(jié)余金額乘以既定分配點值再乘以可是績效考核分?jǐn)?shù)。

醫(yī)院各科室實際可分配的績效獎金等于科室實際應(yīng)發(fā)績效獎金金額減去按照一定比例預(yù)提的專項基金的金額（科室活動基金等）加上實際績效獎金總額乘以固定百分比值（根據(jù)醫(yī)院不同百分比值不同），各科室可以將計算出的實際可分配的績效獎金金額作為科室進(jìn)行二次分配的基礎(chǔ)值，結(jié)合醫(yī)院既定的二次績效分配制度具體分配到個人。

（2）社會貢獻(xiàn)度及收支結(jié)余點值綜合分配法

由于醫(yī)院各科室情況不一致，存在部分科室（急診科、兒科等）因工作量較大但實際收支結(jié)余額卻很低的情況，這種情況下，如果按照收支結(jié)余點法計算，收入金額較低，影響員工的積極性，因此采用社會貢獻(xiàn)度及收支結(jié)余點值綜合分配法進(jìn)行計算和分配。

3、工作量激勵法

對于責(zé)任和工作量較大的崗位實施工作量激勵法比較合適，如手術(shù)室相關(guān)崗位，此激勵方法主要是根據(jù)相關(guān)崗位具體執(zhí)行的手術(shù)量進(jìn)行績效分配，首先由醫(yī)院根據(jù)醫(yī)院的實際情況設(shè)立具體的標(biāo)準(zhǔn)，如將手術(shù)類型分為一到四級，每個級次對于主刀醫(yī)生、一助、二助、手術(shù)室及外科護(hù)士等人員的獎勵標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行具體明確，在每臺手術(shù)完畢后，將手術(shù)費收入扣除一定比例的基礎(chǔ)材料費后余額，再次按照既定的分配比例進(jìn)行重新分配到個人，月度或年度進(jìn)行績效獎金的發(fā)放。

4、成本補(bǔ)貼法

由于客觀原因可能導(dǎo)致部分科室工作量較小，收支結(jié)余也少的情況，對于這類科室一般采取成本補(bǔ)貼法進(jìn)行績效分配，即醫(yī)院通過成本補(bǔ)貼沖減支出的方式加大結(jié)余，從而提高科室的績效分配額度，一般建議的補(bǔ)貼期限是半年，在補(bǔ)貼期間，科室需要根據(jù)醫(yī)院相關(guān)管理部門的指導(dǎo)進(jìn)行努力整改，扭轉(zhuǎn)虧損狀況。

5、行政管理及后勤管理等輔助科室績效分配

古人講，兵馬未動，糧草先行，醫(yī)院行政管理及后勤管理等輔助科室的工作也很重要，這些輔助科室的工作完成質(zhì)量和情況直接影響其他科室的工作，因此在進(jìn)行制定醫(yī)院年度預(yù)算和績效分配政策時，應(yīng)考慮和成本控制相結(jié)合，訂立的明確的績效分配標(biāo)準(zhǔn)，如將全院科室平均獎金金額按照一定比例計算，作為輔助科室獎金基線，并進(jìn)行逐級分配。

二、實施以激勵為導(dǎo)向的醫(yī)院績效分配體系的舉措

（一）設(shè)立績效管理委員會，對績效考核工作進(jìn)行統(tǒng)籌管理

建立以激勵為導(dǎo)向的醫(yī)院績效分配體系的醫(yī)院，首先應(yīng)當(dāng)建立績效管理委員會，委員會主任一般以院長為主任，統(tǒng)籌管理相關(guān)工作；其次，績效管理委員會應(yīng)下設(shè)績效管理組、數(shù)據(jù)統(tǒng)計組、績效考核組等，每個小組成員由醫(yī)院指定專門的部門人員參與，并且具有相應(yīng)小組的職權(quán)?？冃Ч芾斫M主要負(fù)責(zé)制定醫(yī)院整體的績效考核方案，并且統(tǒng)計數(shù)據(jù)組上報的考核數(shù)據(jù)并加以分析，發(fā)布考核結(jié)果，同時需要根據(jù)不同情況對考核方案進(jìn)行修訂，修訂前需報績效管理委員審批；數(shù)據(jù)統(tǒng)計組主要負(fù)責(zé)收集統(tǒng)計各科室考核數(shù)據(jù)，并提供數(shù)據(jù)報表；績效考核組主要根據(jù)各科室的實際指標(biāo)達(dá)成情況，實施具體的考核評分工作。

（二）群策群力，聯(lián)合各部門實施績效考核策略

由于醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，各科室及管理部門的專業(yè)性較強(qiáng)，僅僅依靠績效委員會各組的人員很難有效完成，還可能出現(xiàn)“外行人考核內(nèi)行人”的抵觸聲音，因此。在進(jìn)行實際考核過程中，應(yīng)當(dāng)采取多部門聯(lián)合進(jìn)行考核的情況，即績效考核組成員需要涵蓋各部門精英人員，提出專業(yè)的指導(dǎo)意見，客觀、準(zhǔn)確地進(jìn)行綜合考核。

（三）建立明確的績效考核管理流程

“有法可依，有法必依”是完善醫(yī)院績效考核管理體系工作中的重中之重，只有建立明確的績效考核管理流程，才能使得全體員工在進(jìn)行具體績效考核過程中“有法可依”。相關(guān)流程至少應(yīng)包括一下內(nèi)容：應(yīng)由醫(yī)院管理者（院長及副院長等）根據(jù)醫(yī)院整體情況，制定醫(yī)院整體發(fā)展目標(biāo)，再由績效管理委員會根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)制定具體的績效考核方案以及標(biāo)準(zhǔn)，醫(yī)院各科室根據(jù)既定的績效考核方案中的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，同時結(jié)合科室的實際情況，制定內(nèi)部的二級績效考核指標(biāo)，全體成員應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照既定的指標(biāo)努力完成相關(guān)工作，做到“有法必依”。

（四）定期回顧并整改績效管理過程中問題

在績效管理體系建立初期，往往會遇到這樣或那樣的問題，績效管理委員會各組應(yīng)當(dāng)根據(jù)實際情況，將全部阻礙績效管理有效開展的問題加以收集、匯總和分析，需求相應(yīng)的解決措施，并進(jìn)行具體整改，與此同時，應(yīng)當(dāng)定期對已將制定的績效考核方案進(jìn)行科學(xué)、合理的調(diào)整和修訂，確?？冃Э己斯ぷ鞴焦瑢τ谔厥鈫栴}可采取試點的方式在個別科室進(jìn)行操作，待完全驗證后在融入整體績效考核方案中。

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