供給側改革背景下國有企業(yè)薪酬管理問題分析與對策建議
——以XY電力企業(yè)集團為例

● 馮亞乾 楊旭華

供給側改革背景下國有企業(yè)薪酬管理問題分析與對策建議
——以XY電力企業(yè)集團為例

● 馮亞乾 楊旭華

隨著國有企業(yè)集團的改革進程，在供給側改革背景下的人力資源管理要求逐步提高，治理結構發(fā)生諸多變化，國有企業(yè)集團的薪酬管理研究也日益受到人們的關注。本文結合XY企業(yè)集團案例對現(xiàn)有國有企業(yè)集團的薪酬管理進行分析，首先總結了XY企業(yè)集團的企業(yè)特點；其次，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀分析出企業(yè)集團存在薪酬管理水平發(fā)展不均衡、薪酬體系應用固化、結構失衡及激勵嚴重不足等問題；最后，根據(jù)實際提出當前的改進建議，從集團層面重新規(guī)劃管控架構和構建充分的激勵模式到各級單位靈活運用薪酬體系、調(diào)整薪酬結構，確保公平與效率并舉。本文通過整體性的分析與建議進一步豐富了企業(yè)薪酬管理理論與實踐。

供給側改革 國有企業(yè)集團 薪酬管理工的積極性和創(chuàng)造性以增加企業(yè)動力和提高效益，薪酬管理成為其中的關鍵?？茖W的薪酬管理制度能夠有效吸引、保留和激發(fā)人才，從而為國企順利改革、成功過度到可持續(xù)性發(fā)展企業(yè)增添資本。

一、供給側改革背景下的國企薪酬調(diào)整

（一）國有企業(yè)薪酬改革調(diào)整

十八屆三中全會的召開為國有企業(yè)改革樹立了明確的方向與目標，國有企業(yè)的進一步深化改革影響廣泛、利益重大。薪酬改革作為國企改革的一個重要組成部分，一直是社會關心的熱點，同時又是一個難點。國企薪酬改革既要兼顧公平和效率的統(tǒng)一、也兼顧行政化與市場化的融合，要通過改革建立起激勵與約束并存、既符合企業(yè)一般規(guī)律也反映國有企業(yè)特質的分配機制。

國企改革的一大著力點定位在人力資源管理方向，要有效推進國企人力資源的供給側改革，可以從“供給側結構改革”的方面分析，通過人才供給質量與人才供給結構方面的完善與調(diào)整，提高效率并改進機制（王金濤，2016）。 “供給側改革”是指從供給的角度對經(jīng)濟進行結構優(yōu)化，其本質是需求導向?！靶匠辍钡摹肮┙o側”調(diào)整也可以從薪酬的質量、薪酬的結構以及薪酬的制度方面進行考量，其中，薪酬的質量包含薪酬的公平與激勵問題。

根據(jù)國企工資改革的歷程，從計劃經(jīng)濟時期的行政化審批，到上世紀八十年代中期的工效掛鉤機制，再到國資委推行的工資總額預算管理，國企工資改革從未停止，并且隨著國企改革及市場參與度的提高而顯得日益復雜與迫切。而在2010年以后繼續(xù)深化國企改革的企業(yè)實踐中，企業(yè)薪酬管理問題也在新環(huán)境中逐漸暴露。在人力資源供需層面，存在傳統(tǒng)行業(yè)人員的“同質性”過剩與新興行業(yè)的“優(yōu)質性”不足的供需矛盾。因此，薪酬改革方面，需要以薪酬激勵作為出發(fā)點，有效發(fā)揮員工的積極性與創(chuàng)造性；并輔以薪酬公平作為保障要求，在穩(wěn)定中體現(xiàn)市場競爭機制要求的效率化薪酬，實現(xiàn)員工與企業(yè)和諧積極發(fā)展。

（二）供給側改革背景下的國企薪酬改革走向

本文在查閱相關研究文獻中發(fā)現(xiàn)，學者們普遍更關注國企改制中高管薪酬管理，而對企業(yè)整體薪酬改革關注較少，本文依據(jù)當前社會與企業(yè)共同關注的“供給側”改革重點，從企業(yè)內(nèi)部出發(fā)，結合市場實際情況，提出當前薪酬改革關注的趨勢。

整體而言，薪酬改革走向是關注效率，注重人才激勵。在企業(yè)人力資源管理中，薪酬激勵是是企業(yè)人力資源管理運行的動力源泉，激勵不僅能夠有效激發(fā)員工創(chuàng)新活動與高效行為，還有助于企業(yè)的活力供給。具體可行的激勵手段包括：對通過市場化運作新興產(chǎn)業(yè)項目的企業(yè)或由傳統(tǒng)行業(yè)走向市場化的企業(yè)，可實施項目收益提成；對于高新技術和創(chuàng)新型公司，可實施科技成果入股、專利獎勵等激勵方式；完善國有企業(yè)經(jīng)營管理人才中長期激勵措施等等?？偟膩碚f薪酬激勵關注的核心是人，因此在當前國企改革的有效舉措是根據(jù)國有企業(yè)特點進行差異化人才激勵機制改革。

對于電力行業(yè)而言，薪酬改革走向是公平結合效率，穩(wěn)步發(fā)展。今年3月發(fā)布的《中共中央國務院關于進一步深化電力體制改革的若干意見》勾勒了電力市場化改革的頂層設計。意見提出“區(qū)分競爭性和壟斷性環(huán)節(jié)，在發(fā)電側和售電側開展有效競爭，培育獨立的市場主體，著力構建主體多元、競爭有序的電力交易格局，形成適應市場要求的電價機制，這對激發(fā)企業(yè)內(nèi)在活力，使市場在資源配置中起決定性作用有重要指導作用?！本唧w而言，電力企業(yè)一要注重薪酬結構調(diào)整，真正的公平不是“大鍋飯”而是“獎罰有度”，差異化薪酬有助于長期薪酬公平的持續(xù)與穩(wěn)定；二要注重薪酬激勵手段，針對不同崗位序列人才實行不同的固定薪酬與浮動薪酬比例，提倡多種生產(chǎn)要素參與的薪酬激勵，使得人員的積極性能夠充分調(diào)配。

總體而言，供給側改革背景下的薪酬改革對國企來說既是一次機遇也是一次挑戰(zhàn)。企業(yè)內(nèi)部的機制創(chuàng)新與管理能有效推動企業(yè)進步與發(fā)展，從而保證企業(yè)在改革大勢中脫穎而出。隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，薪酬模式的不斷翻新，國企實踐中的薪酬模式也需要與時俱進。本文將從當前電力企業(yè)集團的薪酬管理視角出發(fā)，針對性的提出可行建議來幫助企業(yè)進行梳理與指導。

二、研究方法

（一）案例選取

案例的選取十分重要，恰當?shù)倪x擇能夠確保研究的準確性和有效性。本文選擇了XY集團為研究對象，主要原因是案例選擇具有切題性，并且獲取案例資料具有便利性。XY集團企業(yè)規(guī)模較大，下轄的各級國有公司較多，員工人數(shù)超過10萬人，企業(yè)發(fā)展階段順應國企改革要求；此外，電力企業(yè)是供給側改革的重點，其企業(yè)人力資源改革及薪酬改革也具有典型性?？紤]上述原則，經(jīng)篩選分析后確定XY集團作為研究對象

（二）資料收集與分析

本文通過案例法與訪談法共同研究，主要研究資料由二手資料收集，但同時輔以一手資料采集。二手資料主要通過查閱XY集團公開的各類數(shù)據(jù)統(tǒng)計表、宣傳資料、工作文檔等獲得；一手資料通過對XY集團相關人員進行現(xiàn)場訪談的形式獲得，其中訪談對象鑒于XY集團的結構（下屬企業(yè)包括上市公司、各地分公司、各地子公司以及專業(yè)公司），分別選取集團公司人力部1人，上市公司類別中二、三、四級公司4人，三級分公司1人，三級子公司1人，三級專業(yè)公司1人，共9人，并分別編碼為1—9號。最后理論聯(lián)合實踐，基于XY集團的案例反應的問題，歸納出我國國有企業(yè)在深化改革后期進行薪酬體系改革的對策。

（三）案例背景介紹

XY集團是2002年在原國家電力公司部分企事業(yè)單位基礎上組建而成的特大型發(fā)電企業(yè)集團，是中央直接管理的國有獨資公司，是國務院批準的國家授權投資的機構和國家控股公司試點。主要經(jīng)營范圍為：經(jīng)營集團公司及有關企業(yè)中的國有資產(chǎn)；從事電力能源的開發(fā)建設；組織電力生產(chǎn)和銷售；電力設備制造檢修；電力工程、環(huán)保工程承包與咨詢；和與電力有關的其他工程。截至2014年底，XY集團公司在役及在建資產(chǎn)分布在全國及境外多個地區(qū)，資產(chǎn)總額達到7357.88億元，員工總數(shù)逾10萬人。自2010年起，集團公司連續(xù)6年入選世界500強。

電力行業(yè)具有特殊性，電力價格由國家制定，當前部分電力企業(yè)的發(fā)電量已經(jīng)達到歷史最低水平，但高定價的電力使得企業(yè)利潤并沒有降低。于是在總體經(jīng)濟形勢緩行或衰減的背景中，企業(yè)利潤不降反增，企業(yè)利潤對整體市場的“無痛反應”加劇了這種惡性循環(huán)，造成了低效率市場。XY集團公司作為一家由壟斷行業(yè)部分轉向市場化參與競爭的國有企業(yè)，經(jīng)過多年的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，但企業(yè)盈利能力和資金利潤率卻在不斷萎縮。與此同時，企業(yè)人力資源管理方面出現(xiàn)諸多問題，而薪酬問題最為突出。在這樣的背景下，本文借鑒和運用相關理論，進行整體性分析與建議。

表1 XY集團公司崗位薪點工資標準表

三、案例分析

（一）XY集團薪酬管理現(xiàn)狀與特征

1.薪酬管理主體多元化，結構多層級

XY集團公司實施以集團公司、分（子）公司、基層企業(yè)三級責任主體為基礎的集團化管理體制和運行模式，并且經(jīng)過公司多年發(fā)展，相繼成立了13個不同地區(qū)的發(fā)電有限公司即分、子公司，成立了6個省分公司等分支機構和電力燃料、環(huán)境產(chǎn)業(yè)等專業(yè)公司，目前集團還擁有4家上市公司。

XY集團公司薪酬管理的管控模式與人力資源管控模式一致。人力資源管控模式有監(jiān)管與顧問的形式（李沫，2012）。 XY集團采用二者并行的模式，監(jiān)管是指集團公司人力資源部門負責對下屬企業(yè)人力資源發(fā)展與薪酬管理進行監(jiān)督指導，作為總的控制中心；而顧問模式是集團公司人力資源部門負責提供咨詢顧問，下屬企業(yè)自主制訂發(fā)展與管理流程。

XY集團的薪酬分配方式是上級定下級，下級參考集團標準自行分配。由于集團層級較多，這種多層次結構影響了集團人力資源管理的上傳下達和高效執(zhí)行的效率。在薪酬制度方面，各個下級企業(yè)參考集團的薪酬制度，在薪點制基礎上，參考規(guī)定的薪酬構成的各個部分，酌情根據(jù)自己企業(yè)實際運營模式有所調(diào)整。

2.薪點制度以崗為核心，獎勵系數(shù)并舉

XY集團執(zhí)行的是薪點制，因為不同地域、不同企業(yè)間實際經(jīng)營狀況不同，所以集團內(nèi)每一個公司的薪點值不同，薪點核算也不完全相同。同時，崗位薪點與獎勵系數(shù)并舉，每個人都有自己的崗位系數(shù)，即獎勵系數(shù)，依據(jù)該系數(shù)分發(fā)每月固定的獎金，及每個月不固定的獎勵。以崗位定薪點定系數(shù)，并側重于生產(chǎn)部門。各下屬單位根據(jù)裝機容量不同，會執(zhí)行不同標準，分公司崗位工資薪點一般會執(zhí)行薪級標準一的ABC列，具體如表1所示：

3.薪酬構成貨幣為主，固定工資為主

集團公司實行以崗位薪點工資為主體的結構工資制度，工資結構由基礎工資、崗位薪點工資、輔助工資和獎勵四個單元組成。其中，輔助工資又分為工齡工資和津貼；獎勵分為各類獎金和加班工資，獎金又細分為月度績效獎金和特殊獎金，具體有基本獎金、一次性獎金、先進獎金、領導嘉獎獎金等其他特殊名目獎金。

薪酬構成帶有歷史痕跡和部分行政色彩。公司由原來的電力部組成，薪酬構成一定程度上沿襲歷史，主要以基本薪酬（每年微量的增長）和績效（占比很?。橹?。其中，高管薪酬是年薪制，一般由兩部分構成，一是基礎工資，二是考核，考核分為年度績效考核與任期考核，對于高級職位來說，薪酬構成是基薪與獎金各占50%；基層與中層員工薪酬的固定薪酬占比大，年度業(yè)績考核占個人薪酬總額的25%—35%，此外，中層及以上公司領導的每年有一筆責任制嘉獎兌現(xiàn)。薪酬改革以后，XY集團采用的結構導致一線員工的薪檔差距拉大；高層、中層和基層的員工的級差也拉大；福利補貼大幅縮減且人均差距不大。

（二）XY集團薪酬管理存在的問題

1.子公司各自為政，薪酬管理水平參差不齊

XY企業(yè)集團的各子公司在人力資源管理上習慣各自為政，人力資源管理水平也參差不齊，例如上市公司的人力資源管理發(fā)展比較先進和完善，從事專業(yè)化的人力資源管理的轉變，但有的子公司仍然停留在人事管理階段，管理無序且低效。因此，企業(yè)間的信息無法充分交流、管理經(jīng)驗很難共享。此外，薪酬制度剛性力度欠缺，人治較多，還有許多制度方面比較模糊，各下級公司靈活運作，造成多樣的復雜結果。

“我們分公司根據(jù)二級公司制定的指標執(zhí)行，由于監(jiān)管和指導到位，目前薪酬管理現(xiàn)狀比其他地方要好一些，一些地方還比較比完善?！?——8

“公司（集團總部）是有一定的制度，但是具體情況沒法統(tǒng)計全，在這中間還存在很多模糊的地方，也做不到完全實現(xiàn)?！?——5

2.薪酬體系應用固化，部分企業(yè)形式主義

薪點制是以嚴謹?shù)膷徫辉u估為基礎設置的，XY集團參照多種相關因素為崗位確定一個薪點數(shù)值，這些數(shù)值呈階梯式分布，并且留有遞增空間，從結果上看與真正的薪點制相類似。例如：不同分公司按照生產(chǎn)、行政、多種經(jīng)營序列劃分不同額度，進行本企業(yè)薪酬總額分配，再套用薪點制，并不符合特定序列或崗位的實際薪酬。總的來說，形式化使用的薪點制并沒有切合實際的從工作分析和崗位評估進行工作評價，具體有以下問題：

第一，職位薪酬體系成為崗位競爭體系，收入幾乎完全與職位劃等。薪酬和晉升直接掛鉤，當員工希望獲得加薪時，就會以盲目升職為目的，涌向管理崗位，存在短期行為；同時當員工晉升無望時，也就沒有機會獲得加薪時，就會積極性受挫，消極怠工甚至離職。

第二，薪點制度形式化，倒果為因。下級公司根據(jù)集團公司的制度要求執(zhí)行的是薪點制，但集團內(nèi)每一個公司的薪點不同，薪點值也不同。在現(xiàn)實情況中，部分下級企業(yè)存在先定薪酬再定薪點的“顛倒”方法，企業(yè)會在招聘時與員工談妥薪酬，然后倒算薪點。薪酬構成一般是固定工資和績效工資，如果核算薪點時考慮學歷、工作年限、之前工作履歷而算得薪點較高，會調(diào)整績效比例以匹配先前定好的薪酬。

而這些問題產(chǎn)生的原因是薪點制度的適應性，在比較成熟且穩(wěn)定的企業(yè)環(huán)境中，崗位相對固定，工作內(nèi)容相對固定，薪點制度依托崗位實施，能起到有保障有激勵的效果；而在集團公司的部分下屬企業(yè)中，單位規(guī)模不同，管理力度不足，存在大量能者多勞、人崗不匹的現(xiàn)象，而“生搬硬套”的應用薪點制引起員工的不滿。

“目前薪酬體系設計是向基層傾斜，主要是一線生產(chǎn)運行的員工，而在薪酬制度中也有表示‘運行崗位的薪點點值高于其他崗位薪點點值15%’，由于運行整個發(fā)電機組的人需要倒班制工作，為了體現(xiàn)差異，該部分員工的補貼和薪點都會提高，但是這種差距又不是足夠大，作用可能也不是足夠明顯，所以導致一線員工現(xiàn)在寧愿選擇低收入但工作相對輕松的崗位?！?——1

3.薪酬結構比例失衡，構成要素簡單

根據(jù)XY集團現(xiàn)有的薪酬結構來看：首先，企業(yè)的崗位級差工資較小，對于薪酬管理來說，較小的薪酬級差無法體現(xiàn)工作要求多、工作責任多、工作貢獻大的關鍵或核心崗位的薪酬，不能體現(xiàn)多勞多得。而且，管理序列和技術序列難能分開，崗級系數(shù)存在斷檔。

“在專業(yè)公司內(nèi)，同樣薪點的人，如果他是管理崗，只拿薪點工資就特別低，沒人干；如果他是技術崗，如果他資歷比較淺，但是技術比較好，給的薪點低也不同意，所以這個就成了一種變相的妥協(xié)。因此，我們的崗級系數(shù)在實際中是斷檔的，大家都拿多的”。 ——6

“崗級差特別小，就比如說巡檢到副值到主值到機組長到值長，從月工資講每級的差距沒多少錢，這個真的讓年輕人覺得沒有奮斗目標，覺得無所謂，看不上這點錢，所以工作也沒有人愿意干?！?——5

其次，薪酬構成比例不當，獎金靈活性過大。集團公司制度對下屬單位約束不足，下屬企業(yè)采用整體上分配構成不變，獎金靈活發(fā)放的方式向員工發(fā)放工資，屬于“換湯不換藥”。雖然實施的業(yè)績考核系統(tǒng)要求將以往發(fā)作獎金的部分全部列入業(yè)績考核，但下級企業(yè)實際操作會留出部分，因為考核中受各種因素影響或約束，差距不能過大。此外，企業(yè)另外設立各種名目獎項，分發(fā)員工。結果就是績效與獎金混亂發(fā)放，獎金成為日?；竟べY的一部分，并且部分企業(yè)使得獎金的比重占到工資一半。

4.外部競爭優(yōu)勢下降，滿意度降低

薪酬水平反映了企業(yè)薪酬的外部競爭性。XY集團當前的分配制度比較僵化，整個集團公司的人工成本只占到總成本的6%。目前，企業(yè)薪酬競爭力下降是主要問題。由于計劃經(jīng)濟體制遺留下來的人員身份的管理問題，使得電力企業(yè)缺乏與現(xiàn)實市場進行有效對接。XY電力企業(yè)現(xiàn)行的薪酬總額分配的結構和要素上都帶有明顯的計劃痕跡。由于企業(yè)本身缺乏對市場經(jīng)濟的正確認識，加之企業(yè)管理部門的管理模式行政化，導致企業(yè)市場信息的缺失，無法參與市場競爭，從而缺少市場競爭力。

“我覺得若干年前，我們的收入水平還比較具備吸引力，也很有競爭力的，那個時候大家來到公司可能覺得有比較體面的收入，但是現(xiàn)在我個人覺得目前工資只能保障個人能過上一個正常的生活。” ——2

5.內(nèi)部公平感知不足，缺乏有效激勵

首先，薪崗匹配的問題。XY集團企業(yè)員工對自我貢獻的評價較高，對貢獻與報酬匹配的薪酬滿意度較低。員工關心的不僅是自己的工資水平，更關心與他人工資的比較。訪談對象的77%認為付出與回報不成比例。探討其原因：一是崗位和薪酬的掛鉤也帶來了“平均主義”和“大鍋飯”心理，崗位差異沒能區(qū)分薪酬差異，不利于工作效率的提高。二是動態(tài)的薪點使得企業(yè)內(nèi)部同工不同酬的情況普遍存在。新建機組薪點值“翻倍”，虧損企業(yè)薪點值“打折”是典型現(xiàn)象，XY電力企業(yè)集團是各單位組建而成，新廠與老廠之間有明顯差距。薪酬總額依據(jù)各企業(yè)定員編制以及公司裝機容量確定，新建機組的定員適當且裝機容量大，自治自產(chǎn)，企業(yè)經(jīng)濟效益較高，員工薪點值較高，是標準的2倍。老廠建廠時間長久，多以火電為主，機組偏小，人員冗余，部分企業(yè)存在連續(xù)虧損經(jīng)營，薪點制紛紛“打折”，打折力度范圍7折左右，即薪點制是標準的70%。

“付出和回報的公平性上，我覺得就目前這點工資提議就很難保證公平了” ——2

其次，績效考核的問題。根據(jù)XY集團訪談調(diào)查，100%的員工認為當前企業(yè)沒有激勵性。2010年公司開始進行績效考核，但過于形式主義，存在績效考核“被輕視”的現(xiàn)象。這一現(xiàn)象的后果就是績效工資發(fā)放沒有有效的績效管理支撐，績效工資成為了同基本工資相似的“固定收入”，從而弱化了績效工資的激勵作用，造成優(yōu)秀員工的工作發(fā)揮不足。具體而言，薪酬執(zhí)行過程中缺乏績效管理支持，主要表現(xiàn)在績效考核覆蓋范圍不廣，一是考核的單位不足，而且考核內(nèi)容主要集中在有限的幾個經(jīng)濟指標上面，考核方式也過于簡單；二是考核的員工有限，一些下級單位認為執(zhí)行過程有難度，所以部分基層員工未開展績效考核。除去薪酬制度執(zhí)行度較高的少部分上市公司，其他分、子公司執(zhí)行程度各有不同，但都有所欠缺，導致績效有所體現(xiàn)，效果微乎其微。這樣容易滋生員工的惰性，降低整個績效考核的激勵效力。

“業(yè)績考核按照規(guī)定來講，正常的應該至少有50%的工資總額是跟業(yè)績掛鉤的，但是可能實際執(zhí)行起來，大家還是更傾向于平均一些，會掛鉤但是差距不會拉的很大?！薄?

“我們也想掛鉤薪酬與績效，比如設置動態(tài)薪級，而且按照我們的崗位薪點制也是能浮動的，好的往上漲，次的往下落，但是這部分工資比例，占整個工資比例比例太小，所以基本激勵性不強?！?——6

圖1 XY集團提升人力資本價值的薪酬管理體系

（三）XY集團薪酬管理的建議

供給側改革所面臨的最深層次的問題還是人的問題，即供給側改革最終還是要回歸創(chuàng)新與人力資本驅動。XY集團的薪酬改革努力破除體制機制的束縛，重構與推動戰(zhàn)略落地的薪酬管理體系，建設電力行業(yè)企業(yè)所需要的新型動力機制，不斷發(fā)展與開拓創(chuàng)新。因此，根據(jù)XY集團薪酬管理反應的問題，建議集團公司打造致力于提升人力資本價值的薪酬管理體系，具體從以下幾方面顯示（如圖1所示），在公平與效率結合中，實現(xiàn)企業(yè)薪酬的“供給側改革”。

表2 企業(yè)發(fā)展階段薪酬設計比較表

1.組建薪酬管理集團化管控架構

鑒于XY集團薪酬管理主體與結構分化造成的管理層次與水平問題，需要集團組建專門化的薪酬管控架構。首先可以從集團層面建設專門的薪酬管理委員會，分為行政與業(yè)務兩個方向。其中，行政主要是由薪酬管理委員會牽頭，負責全系統(tǒng)薪酬體系建設總體工作；業(yè)務主要是薪酬專家組成的技術團隊，按系統(tǒng)化與標準化為主導進行運行。

此外，可以通過搭建信息化平臺進行具體業(yè)務指導，通過標準化、規(guī)范化、網(wǎng)絡化的工作平臺，將人力資源管理中的薪酬管理與其他業(yè)務或角色鏈接，實現(xiàn)企業(yè)全面的、綜合的管理。具體而言，XY企業(yè)集團可以形成集團自上而下的人力資源管理平臺，通過信息化發(fā)揮人力資源管理專業(yè)職能、管控人力資源管理重要戰(zhàn)略，不僅使薪酬管理及其他業(yè)務在同一平臺上共同運行，也能使得人力資源管理水平參差不齊的企業(yè)相互溝通學習，方便企業(yè)的長遠發(fā)展。

2.形成靈活與分層的薪酬體系

集團公司中不同階段的企業(yè)進行多元型薪酬體系設計，集團公司雖然制定了統(tǒng)一的薪點制度，但可以根據(jù)下屬企業(yè)不同的發(fā)展階段適用不同的薪酬體系，將崗位、能力、績效分別融入其中。一方面，XY集團可以建立靈活的薪酬制度。集團公司將下屬企業(yè)分類分、子電力公司、專業(yè)公司、上市公司，根據(jù)集團公司賦予的企業(yè)定位，專業(yè)公司與上市公司處于成長期和成熟期，企業(yè)經(jīng)濟效益優(yōu)良，人員素質較高，有大量知識型員工；而電力公司由于組建時間與組建規(guī)模不同，老廠建立時間久、規(guī)模偏小、人員冗余，多以火電為主，新建機組規(guī)模大，技術占優(yōu)，以天然氣、風力發(fā)電為主，由此可以劃分為衰退期和初創(chuàng)期。不同階段的企業(yè)薪酬需求有所差異，如表2所示：：

另一方面，由于國有企業(yè)集團的人員復雜，管理、運行、生產(chǎn)以及其他專業(yè)工作崗位種類繁多，單一形式的薪酬制度無法充分涵蓋所有人員與各種崗位，因此，可以設立靈活的薪酬制度來匹配不同的的崗位性質和差異化的個人能力。XY企業(yè)集團的薪酬體系可以按照不同職能序列和不同崗位，分別執(zhí)行三套薪酬體系模式（3P），即基于業(yè)績付酬、基于能力付酬和基于崗位付酬。如表3所示。

表3 3P薪酬體系

表4 不同序列崗位薪酬水平調(diào)整

圖2 薪酬構成分布圖

3.實現(xiàn)統(tǒng)一與改進的薪酬結構

XY集團從上至下具備基本要求的薪酬管理制度，但實際運行中缺乏一致性的要求；此外，XY企業(yè)集團目前薪酬以貨幣性為主，獎金占比高，而現(xiàn)代的全面薪酬體系結構比例適當，內(nèi)容更加豐富。因此，企業(yè)首先需要調(diào)整薪酬構成，在綜合考慮到各級企業(yè)涉及的業(yè)務領域、企業(yè)發(fā)展的階段后，進行相應劃分。XY集團可以按照固定薪酬、浮動薪酬與中長期激勵三個部分劃分。其中，固定薪酬包括基本工資、崗位工資、津補貼、福利；浮動薪酬包括績效工資（個人績效與部門績效）、年終獎、特殊獎勵；中長期激勵包括企業(yè)年金、分紅權。通過規(guī)范薪酬結構與標準，形成全系統(tǒng)相對統(tǒng)一的崗位績效工資制。如圖2所示。

確定薪酬構成之后，X Y企業(yè)集團還需要通過按設計的崗位評價指標和評分方法對部分樣本崗位進行測評，根據(jù)評價結果對崗級與薪級情況進行合理調(diào)整。薪酬等級需要根據(jù)職位或技能等級設置形成序列關系或梯次結構形式。設置薪酬等級的數(shù)目時，主要考慮薪酬管理上的便利和各級崗位點數(shù)差異的大小。在實踐中，如果企業(yè)傾向于拉大差距，那么薪酬結構特征線就較陡直，薪酬等級將增多；企業(yè)實踐中薪酬等級數(shù)目要適應企業(yè)情況，薪酬等級越高，薪酬級差越大，比如企業(yè)中的高級職位，薪酬級差會大些；低級職位薪酬級差會小些；等級之間的勞動差別越大，薪酬級差越大。

4.調(diào)控總額合理提高薪酬收入

企業(yè)目前人工成本占比較低，首先可以企業(yè)增加人工成本比重。集團目前人工成本僅占6%，有一定提升余地，提高員工收入水平可以激勵員工高效工作。改善薪酬水平有待完善薪酬總額分配制度，可以通過設立多類薪酬總額分配因素。一是經(jīng)濟效益，采用內(nèi)部概念如利潤指標衡量經(jīng)濟效益，它反映了電力企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，也強化了企業(yè)管理；二是管理績效，如負責人年度考核完成系數(shù)，這類因素一方面反映的是各地市電力公司的綜合管理水平，另一方面體現(xiàn)出各地市電力公司領導的管理能力；三是綜合情況，比如企業(yè)當?shù)卦趰徣司べY系數(shù)等等。（李新，2014）。

此外，供給側改革使得企業(yè)未來面臨競價上網(wǎng)，由發(fā)電公司通過成立售電公司或部門自己尋找市場確定本單位的發(fā)電量，進行市場化將薪酬水平和企業(yè)經(jīng)營效益聯(lián)系更加緊密。整體利潤的提高也會間接提高員工薪酬水平。如表4是改革預期薪酬水平與市場分位數(shù)。

5.優(yōu)化制度與流程以保證薪酬公平

遵循薪酬管理的公平性原則，通過建立與企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營難度、同行業(yè)水平相關聯(lián)的崗位工資標準，實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平；通過全員參與、全面績效的考核實現(xiàn)薪酬的結果公平。

對電力設計企業(yè)來說，技術人才和管理人才都是其核心員工，建立多向薪酬攀升通道，有利于企業(yè)的整體發(fā)展和員工的個人發(fā)展。例如：中國機械工業(yè)集團有限公司通過探索市場化機制公開選拔高級管理人員，合理增加市場選聘經(jīng)理層副職的比例，打通了公司的管理人員和員工職位轉換的通道。因此在崗位方面，首先要建立不同的發(fā)展空間和發(fā)展通道，通過實行科學化、公開化的晉升流程和可操作的晉升制度，確?！叭藣徬噙m”，XY集團的職業(yè)成長路徑需要建立打開通道的管理與技術雙路徑。其次是進行工作崗位優(yōu)化，當前，急需改善“官位”的誘惑力遠大于“專家”的現(xiàn)狀，在班組層面，為減輕崗位分工過于細化的冗員或缺員情況，鼓勵相近業(yè)務班組歸整合并；在個人層面，培養(yǎng)員工向綜合型、復合型專業(yè)技術人才的發(fā)展，對實現(xiàn)運檢合一、運維合的班組崗位可調(diào)高一級崗級執(zhí)行。通過崗位合并，合理配置資源，減員增效，能夠大幅度增加員工薪酬水平。

在績效考核方面，通過構建全面績效考核流程，將全過程劃分為績效目標設定、各級單位考核、各級部門考核、各級員工考核、溝通與反饋五大分流程。針對每個流程，逐步把考核兌現(xiàn)流程信息化、網(wǎng)絡化，從而提升考核及兌現(xiàn)的操作性、公平性?，F(xiàn)代薪酬方式的建立是以合理的績效考核方式為基準的，其績效管理體系應與薪酬掛鉤才能實現(xiàn)薪酬管理的有效激勵，實際中應將績效考核的結果作為員工培訓、晉升、獎懲等工作的重要依據(jù)。具體實踐中，在績效目標設定時，可以借鑒團隊激勵力度的模型，在年度業(yè)績目標完成水平上，在上限設計多個增加值目標，例如4%、6%、10%，并且加大激勵的權重，目標確立越高，相應完成且效果越好，就給予更大的激勵幅度。

6.構建多重要素參與分配的薪酬激勵

今年新出臺的售電改革意見對于電力企業(yè)來說既是一次機遇也是一次挑戰(zhàn)，這也為今后電力企業(yè)部分調(diào)度，部分市場的齊頭并進之舉打下基礎。因此，企業(yè)從未來發(fā)展考慮要實行“增量共享”型激勵措施，積極推進員工持股計劃，形成“激勵相容”的效果，使員工與企業(yè)形成利益共同體。中國電科通過構建包括勞動、管理、資本、技術與知識等多重要素參與分配的利益共享機制，實現(xiàn)即期激勵與中長期激勵相結合，有效激發(fā)了企業(yè)家、管理和技術人才在內(nèi)的各類員工的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)熱情。（辜勝阻，2016）

因而XY集團可以通過激勵制度實施企業(yè)年金制度，完善“勞動要素”參與分配的方式；通過任期激勵（績效考核）方案分步實施“管理要素”參與分配，鼓勵管理者以企業(yè)長期較好發(fā)展為目標；通過崗位分紅權激勵開展“技術要素”參與分配，也調(diào)動廣大專業(yè)技術人員的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)熱情；還可以通過項目團隊收益提成激勵和成果轉化收益分紅激勵來探索“知識要素”參與分配，進一步推進大系統(tǒng)或大項目的開展。

四、總結

電力企業(yè)作為關乎國計民生的傳統(tǒng)壟斷行業(yè)，對社會和個人都有及其重要的影響。隨著電力企業(yè)向現(xiàn)代化和市場化轉變和發(fā)展，取得改革效果的同時，電力企業(yè)原有的薪酬管理也逐漸暴露出不少問題，因此有必要對現(xiàn)行制度與管理進行補充和修正。完善現(xiàn)有薪酬體制，最重要的是解決內(nèi)部公平和薪酬激勵問題，薪酬公平從崗位優(yōu)化與績效考核入手，通過規(guī)范考核體系、優(yōu)化薪酬結構，真正做到考核“高低可控”和收人“增減可調(diào)”；薪酬激勵從員工差異化激勵出發(fā)，提升企業(yè)活力與創(chuàng)新能力，有效釋放全系統(tǒng)員工的主觀能動性，激發(fā)企業(yè)的創(chuàng)新精神。

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■責編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

Analysis and Suggestion on Compensation Management of State - owned Enterprises under Supply-side Reform——Taking XY Electric Power Enterprise Group as an Example

Feng Yaqian and Yang Xuhua
（School of Labor Economics，Capital University of Economics and Business）

With the reform process of the state-owned enterprise group, the human resource management requirements in the background of supply-side reform has been gradually improved , the governance structure has undergone many changes, and the research on the compensation management of state-owned enterprise groups has been paid more and more attention.This paper analyzes the compensation management of the state - owned enterprise groups with the case of XY enterprise group.Firstly, the article summarizes the characteristics of state - owned enterprises; Secondly, according to the analysis of the current situation of the enterprise, it is found that there are some problems in the enterprise group, such as unbalanced development of compensation management level, application of compensation system, structural imbalance and serious shortage of incentive.Finally, according to the actual improvement recommendations, from the group level to re-planning control structure, to build adequate incentives to units at all levels flexible use of pay system, adjust the pay structure, to ensure fairness and efficiency simultaneously.Overall, this article has further enriched the theory and practice of enterprise salary management through systemic analysis and suggestion.

Supply Side Reform; State-owned Enterprise Group; Compensation Management

馮亞乾（通訊作者），首都經(jīng)濟貿(mào)易大學勞動經(jīng)濟學院，碩士研究生。電子郵箱：fengyaqian2010@163.com。

楊旭華，首都經(jīng)濟貿(mào)易大學勞動經(jīng)濟學院，副教授、經(jīng)濟學博士。

我國經(jīng)濟經(jīng)歷高速發(fā)展階段之后步入“新常態(tài)”時期，出現(xiàn)了經(jīng)濟指標下滑等經(jīng)濟結構問題，為此，政府部門在工作會議中提出“供給側”概念，并接連提出改革方向?！肮┙o側改革”是中國宏觀經(jīng)濟管理的“新思路”，國有企業(yè)作為我國企業(yè)發(fā)展的重要結構模式和管理形式，正是“供給側”改革的重點關注對象。根據(jù)政府提出的指導意見，在強化企業(yè)內(nèi)部動力方面要求國企按照市場原則實施產(chǎn)權多元化、改善公司治理結構、實施市場化的激勵和約束機制等改革措施。根據(jù)調(diào)查，國企在2015年1-10月份的利潤同比下降9.8%，而財務費用同比增加9.5%，企業(yè)內(nèi)部問題亟需調(diào)整；在2014年底高技能人才占比技能人才總數(shù)的26.35%，面臨傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級換代的重大問題，未來對高技能人才需求迫切。在提高國企競爭優(yōu)勢時，把握人才的力量對國企改革也至關重要。目前，隨著國企改革的深入發(fā)展，企業(yè)實踐中的管理問題也隨之更新，為激發(fā)員