責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)與員工績效：社會學(xué)習(xí)還是戲劇表演？

● 劉生敏 劉建博

責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)與員工績效：社會學(xué)習(xí)還是戲劇表演？

● 劉生敏 劉建博

信息化與全球化的趨勢促進(jìn)了組織內(nèi)外利益網(wǎng)絡(luò)快速連接，迫使領(lǐng)導(dǎo)者需要從戰(zhàn)略視角審視利益相關(guān)者間的聯(lián)系，并在各個群體之間履行社會責(zé)任，平衡各方權(quán)益。這種背景下，責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)呼之欲出。以社會學(xué)習(xí)理論和戲劇理論為基礎(chǔ)，本研究致力于打開責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)與員工績效之間的黑匣子。采用結(jié)構(gòu)方程模型對320份上下級配對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，結(jié)果顯示：責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)對員工客觀績效和領(lǐng)導(dǎo)評價績效均有積極預(yù)測作用，員工責(zé)任感知在責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)和客觀績效之間起完全中介作用，下屬迎合行為在責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)評價績效之間起部分中介作用。本研究結(jié)果能夠為員工績效的提升提供理論指導(dǎo)。

責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo) 責(zé)任感知 迎合行為 客觀績效 評價績效

在組織實踐中，領(lǐng)導(dǎo)通常是員工的角色榜樣，其言行也被當(dāng)作組織規(guī)范的風(fēng)向標(biāo)。正因如此，一系列諸如變革型領(lǐng)導(dǎo)（Dvir et al., 2002）、真實型領(lǐng)導(dǎo)（Leroy et al., 2012；劉生敏、廖建橋，2015；劉生敏，2016）、服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)（Jaramillo et al., 2009）和倫理型領(lǐng)導(dǎo)（Zhu et al., 2004）等領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格被證實能夠塑造員工的工作態(tài)度和績效表現(xiàn)。上述這些領(lǐng)導(dǎo)方式主要聚焦于員工的工作角色，旨在通過一系列的互動溝通和資源交換來激發(fā)下屬的工作動力，以實現(xiàn)績效目標(biāo)。然而，一條重要事實卻被忽略——員工并非僅僅是工作人，他們也是別人的愛人、父母或者子女，甚至是公司產(chǎn)品的忠實消費者或股東。由于精力有限，除工作外，員工還需履行社會義務(wù)，沉浸在生活、交友和家庭活動之中，而這些場外因素具有溢出效應(yīng)，會影響員工的工作表現(xiàn)。如果忽略場外的社會情境，領(lǐng)導(dǎo)者很難滿足員工的諸多需要，這不利于激活員工的工作動力。

責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)突破二元上下級關(guān)系，將場外因素納入考慮范圍，以股東、供應(yīng)商、消費者和員工等利益相關(guān)者為關(guān)注焦點，通過利益整合、平衡各方需要，從微觀、中觀和宏觀三個層次追求綜合利益最優(yōu)（Miska & Mendenhall, 2015）。目前，不少研究圍繞責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)的后果開展了系列研究，但以往研究主要聚焦在集體層面的利益相關(guān)者（Miska &, 2015），如組織的長期績效和競爭力，相對不注重考察其對員工的影響。對責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)者而言，下屬員工是互動最為頻繁、利害關(guān)系最為密切的利益相關(guān)者，因此，研究責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)的功效時，不能一味關(guān)注組織績效，還需考慮責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)對員工績效的影響?；谏鐣思僭O(shè)，責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)能夠在一定程度上滿足員工的場外需求，從而間接激發(fā)員工的工作動力。責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)旨在追求以利益相關(guān)者為焦點的廣義績效，必要時犧牲團隊眼前利益以維持更大格局上的平衡（Miska & Mendenhall, 2015）。這種責(zé)任意識能否為廣大員工所理解并體現(xiàn)在工作績效上？此外，責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)者天然占據(jù)著組織的權(quán)力高點，若不能理解上級的價值理念，下屬是否會逢迎附和以獲得上級好評？為了解答上述疑問，本文試圖從社會學(xué)習(xí)和戲劇理論視角探索責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)對員工工作績效的作用過程，以厘清責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)與員工績效的關(guān)系，揭示社會責(zé)任在微觀層面的影響過程機制，并為領(lǐng)導(dǎo)者改善下屬責(zé)任意識、提升績效提供理論指導(dǎo)。

一、理論基礎(chǔ)與研究假設(shè)

經(jīng)濟全球化趨勢不斷沖擊著商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的組織環(huán)境（Palazzo & Scherer, 2008）。領(lǐng)導(dǎo)者需要以更廣的責(zé)任視角去處理跨國公司的文化差異和利益相關(guān)者的多種訴求（Crane et al., 2008），所以加速了法人公民化趨勢（Matten & Crane, 2005）。商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要以前瞻性的眼界對公司利益相關(guān)者進(jìn)行制衡，以應(yīng)對全球化帶來的挑戰(zhàn)（Palazzo & Scherer, 2006）。為此，Pless和Mark融合了社會責(zé)任和領(lǐng)導(dǎo)力兩個領(lǐng)域，并在2005年美國管理學(xué)會年會上首次提出責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)的概念：“一種與組織內(nèi)外的利益相關(guān)者建立、培養(yǎng)和維持相互信任關(guān)系的藝術(shù)和能力以及共同協(xié)作的責(zé)任行為，其目的是實現(xiàn)具有共享意義的商業(yè)愿景”（Maak & Pless, 2006）。

根據(jù)此定義，責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)至少包括以下要點：首先，責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)者超越了傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)-下屬二元互動模式，將領(lǐng)導(dǎo)-利益相關(guān)者模式引入，保證領(lǐng)導(dǎo)的有效性；其次，責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)將廣義社會責(zé)任融入，旨在處理不同文化背景下的道德困境問題，實現(xiàn)倫理價值觀；最后，責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)的決策結(jié)果是在權(quán)衡各方利益后完成的，盡量能夠滿足不同利益相關(guān)者需要，實現(xiàn)組織資源的可持續(xù)發(fā)展（宋繼文等，2009）?，F(xiàn)有研究證實了責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)與組織績效間的積極關(guān)系。比如，Wang等（2015）發(fā)現(xiàn)，責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)能通過改善企業(yè)社會責(zé)任實踐來提升公司績效。然而，關(guān)于責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)與員工個人績效間的關(guān)系，目前還缺乏實證檢驗。

（一）責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)與員工工作績效

曲慶和高昂(2013)認(rèn)為, 工作績效主要取決于工作動機、工作能力和工作資源。員工的客觀績效不僅受工作能力等先天稟賦的影響，還在一定程度上取決于工作動機和利益相關(guān)者的資源支持，比如員工在銷售新品時，顧客若是認(rèn)可公司的社會責(zé)任形象，他們會積極嘗試公司新品，配合銷售員的工作。領(lǐng)導(dǎo)者對員工的績效評價首先依據(jù)員工客觀績效，其次來源于領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的主觀印象。尤其在關(guān)系復(fù)雜的中國企業(yè)中，員工的績效評價是領(lǐng)導(dǎo)者基于忠誠、親疏和能力的綜合評判結(jié)果（鄭伯塤, 1995）。員工完成工作不僅需要考慮工作質(zhì)量，而且受制于他人眼光。

責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)要求符合企業(yè)倫理要求，通過與利益相關(guān)者的積極互動形成有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的環(huán)境。文鵬等（2016）發(fā)現(xiàn)，責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)能夠提升員工的揭發(fā)意愿，從而保護組織的積極工作氛圍。宋繼文等（2009）通過案例研究發(fā)現(xiàn)，責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)能以高倫理導(dǎo)向緩和關(guān)系沖突，指明奮斗目標(biāo)和工作方向，激活下屬的工作動力，從而提升員工績效。

假設(shè)1：責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)與員工客觀績效正相關(guān)。

由于責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)更加關(guān)注場外需求，員工有更多機會豐富業(yè)余生活，間接改善工作情緒。再則，利益相關(guān)者理論要求領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注員工知識儲備和發(fā)散能力，領(lǐng)導(dǎo)者愿意知識共享并培養(yǎng)下屬的工作技能（祁明，2003）。對下屬知識上的付出讓領(lǐng)導(dǎo)者記憶深刻，他們會更加期待員工的績效提升，并在績效評價中留下烙印。最后，責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)視野開闊，能識別員工未能感知的潛在績效，比如，文化和態(tài)度可能帶來的潛在績效轉(zhuǎn)變。Doh 和 Quigley（2014）認(rèn)為責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常向下屬傳遞知識并提升工作績效。

假設(shè)2：責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)評價績效正相關(guān)。

（二）責(zé)任感知的中介過程

責(zé)任感知是員工在多大程度上為維系組織健康和運作而努力工作的個人信念（Eisenberger et al., 2001）。當(dāng)員工意識到這種信念時，他們會主動地為組織謀求利益，尋求各種路徑改善績效，為推進(jìn)組織成長做出必要的貢獻(xiàn)。實證證據(jù)也支持高責(zé)任感知的員工會投入更多精力工作，并主動做出超出本職工作外的公民行為（林錦繡，2012，以提升團隊績效（Pearce & Gregersen, 1991）。高責(zé)任感知的員工為表達(dá)對組織的認(rèn)同，會盡一切辦法去提升工作績效，貢獻(xiàn)自己的一份責(zé)任。因此，本文認(rèn)為責(zé)任感知會促進(jìn)員工客觀績效。

社會學(xué)習(xí)理論有三個核心要素，主觀規(guī)范的吸引力、獎懲因素和學(xué)習(xí)意義（Bandura, 1973）。在領(lǐng)導(dǎo)與成員的交往過程中，責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)會將自己與利益相關(guān)者共存的責(zé)任理念傳遞給下屬。在履行企業(yè)社會責(zé)任的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者會將構(gòu)建與利益相關(guān)者的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，發(fā)揮利益網(wǎng)中的合理角色。領(lǐng)導(dǎo)者通過這樣的表率讓下屬沉浸在企業(yè)責(zé)任的重要意義上，并與外界環(huán)境融合成一個有機的整體。其次，領(lǐng)導(dǎo)者天然占據(jù)了組織的核心資源，對下屬擁有獎懲權(quán)，如果員工按照責(zé)任理念行事時，責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)者會給予更多支持。當(dāng)員工真正識別社會責(zé)任的意義、并與利益相關(guān)者共融的價值體系后，他們會認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任意識。領(lǐng)導(dǎo)者也能通過改變下屬的感知環(huán)境來激活其社會學(xué)習(xí)過程（Fairhurst, 2009）。

此外，責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)以更寬廣的視角關(guān)心員工生活、關(guān)注他們的成長，員工會以更積極工作成果來回報領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)懷。De Luque 和 Washburn （2008）以跨國公司CEO與其下屬的互動為研究對象，發(fā)現(xiàn)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者更多考慮利益相關(guān)者時，下屬認(rèn)為他們更有遠(yuǎn)見。因此，他們會更積極地工作以提升組織績效；相反，僅僅考慮股東利益的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常被下屬視作專權(quán)者，領(lǐng)導(dǎo)者對短期利益的重視會削弱員工的工作動力。

假設(shè)3：員工責(zé)任感知在責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)和員工客觀績效的關(guān)系之間起中介作用。

（三）迎合行為的中介過程

責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注員工福利，注視供應(yīng)商和客戶的需求，也權(quán)衡公眾、政府，甚至競爭對手的利益。在宏觀、中觀、微觀視角上權(quán)衡各方利益，在恰當(dāng)?shù)臅r機選擇一個讓各方都滿意的決策，獲得從內(nèi)到外的綜合最優(yōu)績效（Miska &, 2015）。然而，多種層面的責(zé)任表達(dá)非常復(fù)雜，即使員工有意愿學(xué)習(xí)這種責(zé)任行為，也很難理解其中的廣泛意涵。當(dāng)員工無法領(lǐng)會責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)的利益相關(guān)視角，上級卻希望下屬履行這種社會責(zé)任時，員工只能被迫按領(lǐng)導(dǎo)意愿行事，迎合行為應(yīng)運而生。

迎合行為是一種行為策略，這種策略有明確的目標(biāo)對象，意在達(dá)成個人目標(biāo)（Jones & Davis, 1965）。在戲劇理論中，迎合行為被視作一種表演行為，目的在于獲得特定目標(biāo)人物的好感，維持戲劇進(jìn)程。在戲劇理論視角下，個體依據(jù)具體的角色規(guī)范和場景進(jìn)行表演，以實現(xiàn)個人目標(biāo)。它包括角色規(guī)范、劇組成員、表演行為和場景。責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮著角色規(guī)范的作用。角色規(guī)范源自社會習(xí)俗，是表演的兩方長期互動形成的穩(wěn)定習(xí)慣，在交往過程中演員要遵循這種規(guī)范表演。長期以來，中國情境下，領(lǐng)導(dǎo)與下屬地位的不對稱造就了“上尊下卑”的角色規(guī)范（Farh et al., 2007），領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)高高在上，無論表現(xiàn)出何種特征，下屬都應(yīng)該盡力仿效，將這種特征演變?yōu)槿w成員的工作準(zhǔn)則。劇組成員體現(xiàn)為戲劇中的一群合作者。表演行為是一種行為管理過程，通過這樣的過程來匹配場景和規(guī)范，以實現(xiàn)各自目標(biāo)，并使戲劇持續(xù)下去。在上下級互動過程中，責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)者與下屬作為劇組成員應(yīng)該履行社會責(zé)任這樣的規(guī)范，并使得工作持續(xù)。領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出來的社會責(zé)任意識意味著一種特定的目標(biāo)，即使下屬不能理解，也盡量迎合領(lǐng)導(dǎo)意愿，表演出責(zé)任行為，以獲得個人收益。當(dāng)責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)者看到下屬共同擔(dān)責(zé)的景象時，會認(rèn)為自己在利益相關(guān)者間的決策結(jié)果獲得了員工認(rèn)同，相信他們領(lǐng)會了責(zé)任價值觀，繼而給予下屬更高的績效評價。如果員工僅僅是通過迎合領(lǐng)導(dǎo)印象而非工作努力獲得的績效高評，他們會忽視領(lǐng)導(dǎo)者無法識別的工作細(xì)節(jié)，甚至導(dǎo)致客觀績效的下降。比如，領(lǐng)導(dǎo)在場時，員工積極努力，領(lǐng)導(dǎo)出差后，工作懈怠。更有甚者，在具體工作中，他們忽略工作計劃的客觀規(guī)律，直接呈現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者期望的工作結(jié)果，導(dǎo)致偏離市場行情的工作計劃實施。

假設(shè)4：員工迎合行為在責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)評價績效的關(guān)系之間起中介作用。

本文的研究框架如圖1所示。

圖1 研究框架圖

二、研究方法

（一） 研究對象

本項目在2016年8月對湖北4家公司的銷售團隊進(jìn)行了問卷調(diào)查，涉及室內(nèi)設(shè)計和房地產(chǎn)裝修服務(wù)等行業(yè)。為了盡量減少同源誤差的影響，本研究使用了領(lǐng)導(dǎo)-成員間的配對問卷調(diào)查方式，以區(qū)分自變量和因變量的不同來源。首先由團隊領(lǐng)導(dǎo)填寫其直接下屬的工作績效題項（A卷）以后，由項目組收回，再將與領(lǐng)導(dǎo)配對的員工進(jìn)行編號，按照編號將配對問卷（B卷）發(fā)放給相應(yīng)的下屬，填寫其直接上級的責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)水平題項，并填寫自己的迎合行為和責(zé)任感知題項得分。隨后，根據(jù)員工的指代編號調(diào)取該成員近3個月的銷售業(yè)績數(shù)據(jù)，由項目組成員填寫在B卷附頁中，并放入信封。最后，項目成員根據(jù)編號篩選和登記成員信息。此次調(diào)查共發(fā)放問卷342對，回收了321對問卷，篩選出其中一對不合格問卷后，最后得到320對有效配對問卷數(shù)據(jù)，有效問卷回收率達(dá)到了93.57%。

在領(lǐng)導(dǎo)者樣本中，男性占比60.93%，女性占比39.07%，年齡以40-49歲為主，占比48.13%，學(xué)歷以研究生以上學(xué)歷為主，占比50.31%。對員工的問卷調(diào)查中，男性占比49.38%，女性占比50.62%；年齡以20-30歲的員工為主，占了55.94%；員工學(xué)歷以大學(xué)本科學(xué)歷為主，占了60.94%。

（二）研究工具

本研究的全部測量量表均來自于英文研究文獻(xiàn)。招募6名英語專業(yè)博士生，其中3名博士生先將量表從英文翻譯成中文，再由另外3名博士生進(jìn)行回譯，對比翻譯后的英文與原文的差異后，再對中文翻譯題項進(jìn)行修改，以確保本研究采用的中文翻譯問卷忠實于學(xué)者原意。

責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)：采用Voegtlin （2011）開發(fā)的責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)量表，共5個題項，并采用Likert7點計分量表（1表示非常不同意，7表示非常同意，從1到7表示同意程度依次增加）。前置項需要領(lǐng)導(dǎo)者在以下利益相關(guān)者之間進(jìn)行闡述：員工、供應(yīng)商、顧客、合作伙伴、合作伙伴的在職員工及領(lǐng)導(dǎo)、政府、社區(qū)公眾、非贏利組織、股東、工會、高管和其他利益相關(guān)者。隨后，員工評價其直接上級在相關(guān)題項上的完成程度。例如“我的領(lǐng)導(dǎo)做決定前會考慮大多數(shù)利益相關(guān)者的權(quán)益”、“我的領(lǐng)導(dǎo)會盡量促使不同的利益相關(guān)者達(dá)成統(tǒng)一的結(jié)果”。Cronbach α為0.79。

責(zé)任感知：采用Eisenberger等（2001）開發(fā)的量表，共7個題項，并采用Likert7點計分量表。例如“我盡力幫助組織完成工作目標(biāo)屬于個人責(zé)任”。在本研究中，該量表的Cronbach α=0.81。

迎合行為：采用Kumar 和 Beyerlein （1991）使用的下屬迎合量表，共有14個題項，并采用Likert7點計分量表。例題如“即使你并不喜歡上級所關(guān)心的事物，你也會微笑著表現(xiàn)出對此樂此不疲的熱情。在本研究中，該量表的Cronbach α=0.75。

領(lǐng)導(dǎo)評價績效：采用Jehn等（1997）使用的測量方法，讓領(lǐng)導(dǎo)者為其直接下屬在近期的工作績效上進(jìn)行打分，在文本中從1-100分全部羅列出來，1是最低分，100是最高分,由領(lǐng)導(dǎo)者選擇一個他們覺得恰當(dāng)?shù)姆謹(jǐn)?shù)來評估具體下屬的近期績效表現(xiàn)。這種方法最初被職員用于工程管理，由于其測試區(qū)分度高，也被其他競爭性強的領(lǐng)域所用，比如保險業(yè)和服務(wù)業(yè)。因為本研究樣本定位于銷售團隊，為了團隊領(lǐng)導(dǎo)更好的區(qū)分每個下屬的銷售業(yè)績，所以采用此種測量方式。

員工客觀績效：調(diào)研員工近3個月的銷售業(yè)績數(shù)據(jù)進(jìn)行直接記錄，具體記錄為本職工3個月的銷售凈額。為了將客觀績效和感知員工績效與其他變量數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計比較，本研究將所有變量數(shù)據(jù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理，以去除量綱和自相關(guān)的影響。

控制變量。以前的相關(guān)研究大多選用員工的性別、年齡、學(xué)歷、職位層級等人口統(tǒng)計變量作為控制變量，因為這些因素對員工績效來說都是重要的特征變量（Bell et al., 2010）。然而，使用相同的控制變量可能導(dǎo)致研究模型的解釋力和顯著度高度相似（Kirkman et al., 2009）。因此，本文選用變革型領(lǐng)導(dǎo)作為控制變量，因為員工的工作績效會受其影響（Wang et al., 2005）。本研究使用Chen 和Farh（1999）開發(fā)的中國版變革型領(lǐng)導(dǎo)量表，共23個題項，Cronbach α=0.88。

三、數(shù)據(jù)分析結(jié)果

（一）共同方法偏差和變量區(qū)分效度檢驗

盡管本研究采用了上下級配對問卷調(diào)查和主客觀績效數(shù)據(jù)減少變量間同源誤差的影響，但部分變量之間仍有同源現(xiàn)象發(fā)生，比如迎合行為和責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任感知與責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)之間均是同源取樣。為驗證本研究是否存在共同方法偏差（common method bias），將所有數(shù)據(jù)隨機折半（N=160）分別進(jìn)行探索性因子分析和驗證性因子分析（段錦云、黃彩云， 2013）。在探索性因子分析前，數(shù)據(jù)應(yīng)經(jīng)過KMO樣本量檢驗和Bartlett球型檢驗（bartlett Test of Sphericity）。KMO＞0.7時，表示數(shù)據(jù)樣本量足夠，Bartlett球型檢驗是要確保各個題項的相關(guān)性顯著，以滿足探索性因子分析的要求。分析結(jié)果表明，KMO=0.84，Bartlett球型檢驗χ2=2381.09，p＜0.001，責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任感知、迎合行為、員工客觀績效和感知員工績效等因素獨立分布。進(jìn)行探索性因子分析后，沒有任何一個因素能夠被單獨析出，說明本研究的共同方法偏差并不嚴(yán)重。

Medsker等學(xué)者提出，χ2/df大于10表示模型擬合效果較差，小于5可以接受，小于3擬合效果較好；NFI、CFI、GFI均大于0.9，越接近1越理想；RMSEA應(yīng)在0和1之間，越接近0越理想（Medsker, Williams, & Holahan, 1994）。對比領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)行為、心理授權(quán)、權(quán)力掌控、互動距離和進(jìn)諫行為構(gòu)成的五因子模型與其他備選因子模型，發(fā)現(xiàn)五因子模型區(qū)分效度最好（χ2/df=1.93，NFI=0.94, CFI=0.93, GFI=0.96, RMSEA=0.05），并滿足上述要求。這說明五個變量間已具備良好的區(qū)分效度。

表1 描述性統(tǒng)計

表2 各模型擬合指數(shù)表

（二）描述性統(tǒng)計分析

表1顯示了各個變量間的相關(guān)系數(shù)、平均值和標(biāo)準(zhǔn)差。責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)（r=0.17，p＜0.05）、責(zé)任感知（r=0.39，p＜0.001）、迎合行為（r=0.21，p＜0.01）、客觀績效（r=0.25，p＜0.01）和評價績效（r=0.31，p＜0.001）均存在正相關(guān)關(guān)系；責(zé)任感知與客觀績效正相關(guān)（r=0.30，p＜0.001）；迎合行為與評價績效正相關(guān)（r=0.39，p＜0.001）；這也初步為本文的研究假設(shè)提供了支持。

（三）結(jié)構(gòu)方程模型分析

本文使用結(jié)構(gòu)方程模型檢測變量之間的關(guān)系。結(jié)構(gòu)方式模型比傳統(tǒng)的回歸方法更有優(yōu)勢，因為它考慮了測量題項的誤差，所以在路徑系數(shù)上的估計更為精確（Holmbeck, 1997）。

根據(jù)Baron 和 Kenny （1986）檢驗中介過程的建議，首先檢驗?zāi)Ｐ偷闹苯有?yīng)。如表2所示，盡管控制了變革型領(lǐng)導(dǎo)對員工客觀績效（λ=0.35，p＜0.01）和評價績效影響（λ=0.41，p＜0.01），責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)仍對下屬績效有獨特的影響效力，結(jié)構(gòu)方程的擬合效果較好（χ2/df=1.99，NFI=0.90, CFI=0.91, GFI=0.92, RMSEA=0.07），責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)能夠積極預(yù)測客觀績效（λ=0.32，p＜0.05）和評價績效（λ=0.32，p＜0.05）。其次，根據(jù)備擇假設(shè)模型（中介效應(yīng)2），責(zé)任感知與評價績效，迎合行為與客觀績效之間均沒有顯著關(guān)系。代入本研究的中介假設(shè)模型，發(fā)現(xiàn)中介效應(yīng)1模型擬合效果（χ2/df=1.66，NFI=0.92, CFI=0.92, GFI=0.94, RMSEA=0.06）較好，且責(zé)任感知在責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)與客觀績效之間有顯著的間接效應(yīng)（效應(yīng)值= 0.16，CI95% = [0.05, 0.29]），迎合行為在責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)與評價績效之間也存在顯著的間接效應(yīng)（效應(yīng)值 = 0.12，CI95% =[0.03, 0.23]），故假設(shè)3和4得到支持。最后，將全模型代入，在控制了責(zé)任感知和迎合行為兩個中介的影響效應(yīng)后，責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)仍然可以預(yù)測評價績效（λ=0.25，p＜0.05），但無法預(yù)測客觀績效，因此迎合行為在責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)與評價績效之間起部分中介作用，責(zé)任感知在責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)和客觀績效之間起完全中介作用。

四、討論

責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)對評價績效和客觀績效的影響路徑不盡相同?？此浦苯酉嚓P(guān)的兩類績效有著不同的中介因素。能夠帶來真實績效的并非下屬的迎合行為，而是來自員工的責(zé)任意識。當(dāng)員工真實地認(rèn)識了責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)意涵，并采用內(nèi)化學(xué)習(xí)的方式，他們的工作動力會得到提升。誠然，迎合行為的確能夠改善上級的績效評價，但這種績效的“虛增”可能會引起其他員工的不滿，打擊團隊的工作積極性，助長了一種僅靠拉關(guān)系就能獲得高回報的誤區(qū)。

再則，責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)對員工的影響過程從兩個視角進(jìn)行了闡述。當(dāng)員工真正領(lǐng)會并認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)理念時，他們才會學(xué)習(xí)這種責(zé)任意識，并轉(zhuǎn)化為工作績效，當(dāng)員工無法理解或認(rèn)同這種責(zé)任時，迫于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，他們會表演出這種責(zé)任行為，以獲得上級好評，此種假學(xué)習(xí)行為在中國“上尊下卑”的權(quán)力格局中顯得尤為突出。

最后，在控制了迎合行為的影響效應(yīng)后責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)仍對評價績效有獨特的積極預(yù)測效力（λ=0.25，p＜0.05）。這種效果更像是責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)者的主觀臆測。責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)能夠定位于更高層次，有更寬廣的視野，可將員工視為社會人，通過對其生活上的投入間接改變員工的工作態(tài)度與績效。若這種預(yù)期超過了員工的理解吸收能力，那超額績效部分將成為責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷。此外，這種利益相關(guān)者的績效評判有廣闊的視野，現(xiàn)有的客觀績效測量方式無法顯示，比如，員工暫時停工幫助一位受傷的媽媽看護小孩，表面上散失了短期績效，但贏得了公眾形象，預(yù)示著公司在未來會獲得長期績效。

（一）理論意義

本研究拓展了績效理論的意涵。傳統(tǒng)績效理論關(guān)注財務(wù)績效，因此常常把員工的責(zé)任履行和績效完成對立顯示。然而，本研究在控制迎合行為的影響效果后仍發(fā)現(xiàn)了責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)對評價績效的積極影響，提示學(xué)者們應(yīng)該關(guān)注選民績效（constituency performance）（Lynham & Chermack, 2006），促成責(zé)任履行與財務(wù)績效的融合。選民績效站在社會選民的視角提出的一種績效理念，公司發(fā)揮的社會責(zé)任起點是滿足選民需要，責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)的績效產(chǎn)出應(yīng)該根據(jù)社會選民的利益來調(diào)整，當(dāng)公司的有效性、倫理性和持續(xù)性圍繞社會選民來完成時，責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)的績效產(chǎn)出才真正滿足了社會責(zé)任的要求。正因為責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)能夠識別利益相關(guān)者的需要，這種需要轉(zhuǎn)化為績效時，比員工自身能夠識別的績效寬泛。比如，教育機構(gòu)或非營利組織與商業(yè)組織的績效目標(biāo)有明顯的差異。人類居住中心關(guān)注的績效是全球房屋建筑面積，而商業(yè)機構(gòu)或財富500強公司考慮的是股票績效或者股東利潤。責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)者重在完成選民責(zé)任，這是他考慮的績效基礎(chǔ)，為所有利益相關(guān)者負(fù)責(zé)，繼而將社會責(zé)任與財務(wù)績效融為一體。

其次，為責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)在微觀層面的影響過程提供實證證據(jù)?，F(xiàn)有責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)研究關(guān)注于責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)意涵或中觀、宏觀層面上的績效結(jié)果，比如社會資本（宋繼文等, 2009），人力資源貢獻(xiàn)（Gond et al., 2011），即使有討論微觀層面結(jié)果的文獻(xiàn)，也更多停留在理論探索階段，鮮有實證證據(jù)。本研究證實了責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)對員工個人績效的積極影響，特別是責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)與迎合行為的積極關(guān)系，需要學(xué)者們進(jìn)一步挖掘。責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)有極高的倫理性，領(lǐng)導(dǎo)者本不希望下屬迎合自己，但責(zé)任視角下復(fù)雜的利益相關(guān)者定位可能讓下屬困惑，繼而表演出“被”責(zé)任的迎合行為。此結(jié)論為探索責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)面效果提供了一定的參考。

最后，責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)影響績效的雙通道過程暗示著員工的責(zé)任意識學(xué)習(xí)過程。若員工能夠領(lǐng)會上級的社會責(zé)任意識，并把這種責(zé)任感表達(dá)在實際工作中，他們能獲得可觀的績效。但他們無法完全理解或者認(rèn)同上級這種社會責(zé)任意識時，只能迎合領(lǐng)導(dǎo)意愿，表演出責(zé)任行為，更像一種“被”責(zé)任。

（二）實踐意義

領(lǐng)導(dǎo)者在組織實踐中，應(yīng)該關(guān)心員工非工作權(quán)益，視其為社會人，滿足場外需要，協(xié)助下屬解決工作家庭的平衡問題。上級在責(zé)任實施和績效評價的過程中應(yīng)充分與下屬溝通，讓下屬理解社會責(zé)任具體意涵和實施方法，評價下屬時應(yīng)優(yōu)先依據(jù)客觀績效，并拓展績效評價的主體范圍，比如顧客評價、同事評價等360度渠道，完善下屬的責(zé)任履行過程。在上下級互動的過程中領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對員工平等相待，降低下屬的社會距離感，使得他們以更平等的姿態(tài)和角色規(guī)范與上級交流，減少組織迎合行為。因為過分的迎合行為會給組織帶來一定的傷害（Wortman & Linsenmeier, 1977）。

（三）研究局限和未來研究方向

本研究測量使用了橫截面數(shù)據(jù)，無法反映研究模型的動態(tài)因果關(guān)系，并存在部分?jǐn)?shù)據(jù)同源的問題，未來可采用三階段調(diào)查或者案例研究進(jìn)行完善。

本文的研究層次定位于個體，然而責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)聚焦于個體、群體、組織和組織外的所有利益相關(guān)者，未來研究可羅列各種利益相關(guān)者，全面反應(yīng)責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)在微觀、中觀和宏觀層面的影響效果。

此外，文獻(xiàn)中鮮有探討員工對領(lǐng)導(dǎo)者履行社會責(zé)任的認(rèn)知過程，未來可探索員工對責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)知過程、行為轉(zhuǎn)變過程，尤其是責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)—責(zé)任追隨的匹配效應(yīng)。彭堅和王霄（2016）發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)—追隨雙方的匹配度能夠促進(jìn)追隨者的工作投入進(jìn)而增強工作績效。因此，未來可從責(zé)任追隨力方面探索責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)與員工績效間的關(guān)系。

五、研究結(jié)論

本文用社會學(xué)習(xí)理論和戲劇理論揭示了責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)對下屬績效影響的不同心理機制，并為員工主客觀績效的形成提供了實證證據(jù)。此外，本文發(fā)現(xiàn)責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)具有區(qū)別于變革型領(lǐng)導(dǎo)的獨特影響效力，提示學(xué)者們應(yīng)從下屬的責(zé)任感知動態(tài)過程和迎合動機研究責(zé)任型領(lǐng)導(dǎo)與下屬的互動關(guān)系。

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■責(zé)編/羅文豪 E-mail:chrd_luo@163.com Tel:010-88383907

Responsible Leadership and Employee Performance:Learning or Acting?

Liu Shengmin and Liu Jianbo
(Business School, University of Shanghai for Science and Technology)

With the information-based and global environment, the leaders must focus on the links among the stakeholders while interest web is these constructed.It is necessary for the organizations to leverage the stakeholders and complete corporate social responsibility, which causes the responsible leadership.By questionnaire dyad-investigations into 320 leaders and their direct subordinates, using structure equation model, this paper has explored the influencing mechanism between responsible leadership and employee performance from social learning theory and drama theory.The results indicate that responsible leadership is a positive predictor of perceive performance and objective performance; employee felt obligation is the complete mediator between responsible leadership and objective performance while cater behavior is the part mediator between responsible leadership and perceived performance.The results are good for between responsible leaders to improve employee performance and achieve performance object by ameliorating employee cognition states.

Responsible Leadership; Felt Obligation; Cater Behavior; Objective Performance; Appraisal Performance

劉生敏（通訊作者），上海理工大學(xué)管理學(xué)院，講師、管理學(xué)博士。電子郵箱：lsm19801222@126.com。

劉建博，上海理工大學(xué)管理學(xué)院，企業(yè)管理專業(yè)碩士研究生。

本文受教育部人文社會科學(xué)基金“中國員工為何偏好支持性建言：上下級關(guān)系及其差異，員工建言與職業(yè)成長”（15YJC630078）、國家自然科學(xué)基金“變革環(huán)境下中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)行為研究”（71432005）、國家自然科學(xué)基金“中國情境下謙虛領(lǐng)導(dǎo)影響效應(yīng)作用機制的多層驗證：基于社會信息加工理論”（71502045）、上海理工大學(xué)人文社會科學(xué)基金、中國博士后科學(xué)基金（2016M601605）資助。