淺議房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

張洪

【摘要】改革開(kāi)放20年來(lái)，中國(guó)涌現(xiàn)了許多優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)，這些企業(yè)從無(wú)到有、從小到大、從弱到強(qiáng)，對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起到了重要的推動(dòng)作用。但同時(shí)，我們也必須看到，中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中還存在著各種各樣的問(wèn)題，這些問(wèn)題成為阻礙房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。我們只有清楚地了解問(wèn)題并妥善地解決問(wèn)題，才能為企業(yè)的發(fā)展開(kāi)拓更廣闊的空間。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃有許多層次，如總體戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、人力戰(zhàn)略等。而發(fā)展戰(zhàn)略是有形價(jià)值實(shí)現(xiàn)的具體方向指導(dǎo)書。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)；企業(yè)；發(fā)展戰(zhàn)略

房地產(chǎn)企業(yè)在整體上存在的問(wèn)題主要有：做不大、做不強(qiáng)、做不長(zhǎng)、一抓就死一放就亂一遠(yuǎn)就瞎一大就垮。針對(duì)這些問(wèn)題，發(fā)展戰(zhàn)略的核心在于選擇正確的戰(zhàn)略、建立強(qiáng)壯的競(jìng)爭(zhēng)位置、取得安全利潤(rùn)。在目前我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)中，差異性戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略、成本低控戰(zhàn)略、加強(qiáng)公司治理具備較好的成功戰(zhàn)略思想，能充分體現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略核心內(nèi)容。

一、房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵：培育核心競(jìng)爭(zhēng)力

由于種種歷史原因，我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)生存能力比較弱，要想提高其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，就必須不斷培育并強(qiáng)化企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而且建立核心競(jìng)爭(zhēng)力，使房地產(chǎn)企業(yè)迅速成長(zhǎng)起來(lái)，增強(qiáng)它們?cè)谑袌?chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力、獲利能力，對(duì)國(guó)企改革的成功，國(guó)民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)、快速、穩(wěn)定增長(zhǎng)都有十分重要的意義。

1990年普拉哈拉德和加里·哈默爾在《哈佛商務(wù)評(píng)論》上發(fā)表了劃時(shí)代的文章《企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力》，首次提出了核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念。普拉哈拉德和加里·哈默爾認(rèn)為，企業(yè)的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”就是“能使公司為顧客帶來(lái)特別利益的一類獨(dú)有技能和技術(shù)”，也就是企業(yè)用于競(jìng)爭(zhēng)的技能、方法和手段。核心競(jìng)爭(zhēng)力理論的基本思想是：企業(yè)要不斷培育并增強(qiáng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，將資源集中于優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目，使整個(gè)公司的產(chǎn)品成為圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)整體。培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，是房地產(chǎn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，是我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)走出困境的有效途徑。這是一個(gè)艱巨的歷史過(guò)程，具體可以從以下幾個(gè)方面著手。

（一）提高企業(yè)戰(zhàn)略管理能力是房地產(chǎn)企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)

相對(duì)于其它企業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)理念往往更加缺乏，戰(zhàn)略管理能力更弱。缺乏戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)理念必然促使企業(yè)行為短期化，采取飲鴆止渴、透支未來(lái)的經(jīng)營(yíng)行為，就不可能為企業(yè)將來(lái)的發(fā)展進(jìn)一步強(qiáng)化和培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，以獲取長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所取得的成功必然是曇花一現(xiàn)。因此，房地產(chǎn)企業(yè)面對(duì)環(huán)境的劇烈變遷和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，要謀求企業(yè)的長(zhǎng)期生存和可持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵是要培育房地產(chǎn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這就需要房地產(chǎn)企業(yè)建立一個(gè)相對(duì)完備和科學(xué)的戰(zhàn)略管理體系，即保持獨(dú)特的核心經(jīng)營(yíng)理念，確立戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)明確，富有挑戰(zhàn)性而又切實(shí)可行的發(fā)展戰(zhàn)略，并對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行有效的實(shí)施、控制、修正和管理，才能為企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力提供最基本的條件。

（二）要形成極具競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)能力和技術(shù)體系

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力必然包含核心技術(shù)，核心技術(shù)是一個(gè)企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的根本所在，核心技術(shù)缺乏，核心競(jìng)爭(zhēng)力的立足點(diǎn)就無(wú)處可尋。

（三）“專而精”戰(zhàn)略是房地產(chǎn)企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本戰(zhàn)略選擇

房地產(chǎn)企業(yè)就是要發(fā)揮其特長(zhǎng)，專注于某一兩個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，做成“強(qiáng)”的企業(yè)，有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。因此，將企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)集中于當(dāng)前和未來(lái)行業(yè)與市場(chǎng)的價(jià)值所在和轉(zhuǎn)移的方向與速度。關(guān)于這個(gè)方面詳細(xì)論述參見(jiàn)下面的市場(chǎng)戰(zhàn)略。

（四）學(xué)習(xí)型組織是房地產(chǎn)企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的組織保證

核心競(jìng)爭(zhēng)力如同產(chǎn)品一樣具有一定的生命周期，需要不斷的提升、發(fā)展和完善，否則會(huì)逐漸衰減而逐漸消失。任何一個(gè)企業(yè)都不能簡(jiǎn)單的模仿其他企業(yè)而建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)靠自身的不斷學(xué)習(xí)、創(chuàng)造乃至在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中磨練，建立和強(qiáng)化獨(dú)特的、屬于自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。鑒于知識(shí)和能力都有一定的時(shí)效性，企業(yè)應(yīng)成為學(xué)習(xí)型組織，通過(guò)不斷地學(xué)習(xí)和提高，改進(jìn)和創(chuàng)造新的能力。在我國(guó)有不少房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者們?cè)趧?chuàng)業(yè)時(shí)期，創(chuàng)業(yè)和冒險(xiǎn)精神得到充分發(fā)揮，通過(guò)適應(yīng)環(huán)境的變化，在企業(yè)創(chuàng)造一種學(xué)習(xí)的環(huán)境和氛圍，建立一種學(xué)習(xí)的價(jià)值觀和企業(yè)文化，不斷學(xué)習(xí)，更新觀念，增加知識(shí)存量，改變知識(shí)結(jié)構(gòu)，提高認(rèn)知水平，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平進(jìn)入新的發(fā)展時(shí)期，隨之而來(lái)的是企業(yè)和經(jīng)營(yíng)者個(gè)人共同成長(zhǎng)和發(fā)展。最后，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟是房地產(chǎn)企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的外部支撐力量。

二、房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

我國(guó)的房地產(chǎn)企業(yè)要獲得發(fā)展，重振威風(fēng)，就必須在培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，創(chuàng)建正確的發(fā)展戰(zhàn)略。

（一）差異性戰(zhàn)略

差異性戰(zhàn)略是指企業(yè)提供的地產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)具有差異性，樹(shù)立起行業(yè)鏈范圍中獨(dú)特性的東西。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)容之一就是創(chuàng)造差異性。即有目的地選擇一系列不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)以創(chuàng)造一種獨(dú)特的價(jià)值組合。也就是創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位，涉及各種不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。差異性的原點(diǎn)表現(xiàn)有：防御定位不同、種類定位不同、需求定位不同、營(yíng)銷渠道定位不同、價(jià)格定位不同。差異性必須優(yōu)先考慮防御定位（風(fēng)險(xiǎn)控制紅線）。

實(shí)現(xiàn)差異性戰(zhàn)略可以有許多方式，如形象設(shè)計(jì)出位、技術(shù)卓越、性能突出以及顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)、公關(guān)活動(dòng)等風(fēng)格獨(dú)特。最理想的狀況是企業(yè)在多個(gè)方面都具有差異性的特點(diǎn)。如果差異性戰(zhàn)略獲得成功，將會(huì)在一個(gè)行業(yè)中贏得高水平收益的、積極的價(jià)值鏈。這種“價(jià)值鏈”是指由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動(dòng)與利潤(rùn)所構(gòu)成，體現(xiàn)在消費(fèi)者心目中的綜合價(jià)值。每一個(gè)企業(yè)與其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，其實(shí)是內(nèi)部多項(xiàng)價(jià)值在進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而不是某一項(xiàng)價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)。目前大部分企業(yè)在做的是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，而非差異性競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)企業(yè)取得積極的價(jià)值鏈時(shí)，品牌塑造就宣告建立。萬(wàn)科集團(tuán)在創(chuàng)造價(jià)值鏈方面做得很好，品牌效益自然隨之而來(lái)。但行業(yè)范圍差異性戰(zhàn)略的必要條件是放棄對(duì)低成本的努力。

（二）專一化戰(zhàn)略

專一化戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特殊的消費(fèi)者群、某產(chǎn)品線的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場(chǎng)。戰(zhàn)略的方向性決定企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中必須做出取舍。在戰(zhàn)略諸多影響因素中，強(qiáng)烈的增長(zhǎng)欲望也許是最危險(xiǎn)的。取舍的實(shí)質(zhì)就是選擇不做哪些事情。企業(yè)環(huán)顧自身所在的行業(yè)環(huán)境，確保企業(yè)要有充分能力從某一方面投資中獲利。專一化戰(zhàn)略可以建立一個(gè)環(huán)環(huán)相扣、緊密聯(lián)接的鏈，將模仿者拒之門外。專一化戰(zhàn)略具有較強(qiáng)的防御能力。

1.保持各運(yùn)營(yíng)活動(dòng)或各職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡(jiǎn)單一致性。企業(yè)鎖定一個(gè)正確的目標(biāo)，很好圍繞著某一特殊目標(biāo)為之服務(wù)，并使所開(kāi)發(fā)、推行的每一項(xiàng)職能化方針都要考慮這一中心思想：利用增長(zhǎng)手段，集中對(duì)現(xiàn)有資源進(jìn)行深化而不是拓寬和妥協(xié)。

2.各項(xiàng)活動(dòng)之間的相互加強(qiáng)。企業(yè)業(yè)務(wù)的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，從而超過(guò)在較廣闊范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手。

3.投入最優(yōu)化?？梢允蛊髽I(yè)贏利的潛力超過(guò)行業(yè)的平均水平，能保護(hù)企業(yè)抵御各種競(jìng)爭(zhēng)力量的威脅。

但專一化戰(zhàn)略常常意味著要放棄一部分市場(chǎng)，包含著利潤(rùn)率與銷售額之間互以對(duì)方為代價(jià)的關(guān)系。

（三）成本低控戰(zhàn)略

成本低控戰(zhàn)略要求企業(yè)必須建立起優(yōu)化流程，嚴(yán)格控制成本費(fèi)用，取得高效的運(yùn)營(yíng)效益。成本低控戰(zhàn)略的體現(xiàn)是運(yùn)營(yíng)效益。企業(yè)成本低控，實(shí)際就是指企業(yè)善于管理經(jīng)營(yíng)。企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)者做同樣的事情，誰(shuí)的效益最大化，誰(shuí)就是贏家。二十世紀(jì)80年代日本貨傾銷美國(guó)市場(chǎng)，其實(shí)就是因?yàn)槿毡救死谩斑\(yùn)營(yíng)效益”的原理，改善運(yùn)營(yíng)中的質(zhì)量管理、即時(shí)系統(tǒng)、標(biāo)竿營(yíng)銷、流程再造、組織虛擬化、變革管理等環(huán)節(jié)，努力使日本的產(chǎn)品有較高的品質(zhì)和較低的價(jià)格。進(jìn)入二十一世紀(jì)，許多國(guó)家（包括歐美國(guó)家）所面臨的問(wèn)題是：產(chǎn)品的價(jià)格在不斷下降，利潤(rùn)空間緊縮。這是因?yàn)樾畔⒘魍ㄔ絹?lái)越便利，企業(yè)為了競(jìng)爭(zhēng)生存，不得不都滑向低價(jià)的深淵，最終都在成本上作文章。

如果企業(yè)成本低控不到位，這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在時(shí)，就意味著企業(yè)落后了，因?yàn)橥卸荚诔行实纳a(chǎn)方式邁進(jìn)。這還不是最嚴(yán)重的后果，最嚴(yán)重的是陷入所謂的“競(jìng)爭(zhēng)合流”——企業(yè)都做同樣的努力，但大家提供的產(chǎn)品都沒(méi)什么區(qū)別，消費(fèi)者被迫從價(jià)格上進(jìn)行選擇（因?yàn)閷?shí)在是沒(méi)有其他區(qū)別），最后往往是共“輸”。因此為了達(dá)到盈利目標(biāo)，企業(yè)需要在管理方面對(duì)成本給予高度的重視，確保成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。贏得成本低控的有利地位，通常要求企業(yè)具備較高的相對(duì)市場(chǎng)份額或其他優(yōu)勢(shì)（如與上下游合作商具有良好的關(guān)系）。一旦公司贏得這樣的地位，其所獲得較高的邊際利潤(rùn)又可以重新對(duì)投資進(jìn)行調(diào)整，從而維護(hù)成本上的領(lǐng)先。萬(wàn)科集團(tuán)在土地成本的低控競(jìng)爭(zhēng)就很差！據(jù)業(yè)界測(cè)算，萬(wàn)科集團(tuán)十年間至少多花50億冤枉錢！

（四）加強(qiáng)公司治理

內(nèi)部因素是引起我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)陷入困境的重要因素。加上入世后，外國(guó)公司嚴(yán)謹(jǐn)高效的現(xiàn)代企業(yè)組織管理制度對(duì)我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)水平低下的組織結(jié)構(gòu)將造成強(qiáng)烈的沖擊。因此，擺脫房地產(chǎn)企業(yè)低水平的管理現(xiàn)狀、對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的管理進(jìn)行變革勢(shì)在必行。

1.要調(diào)整企業(yè)的產(chǎn)權(quán)形式，建立適應(yīng)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)權(quán)機(jī)制，這是提高企業(yè)管理水平的重要前提條件。目前我國(guó)多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)行的是集體所有制、私有制和合資制。這些產(chǎn)權(quán)形式有的產(chǎn)權(quán)不清，如所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)仍然不分，激勵(lì)與約束機(jī)制不同步。從而導(dǎo)致管理不規(guī)范，經(jīng)營(yíng)者的投機(jī)行為和短期行為嚴(yán)重等等問(wèn)題。因此，房地產(chǎn)企業(yè)提高管理水平首先要進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革，針對(duì)不同所有制形式，可以采取股份合作制、租賃、承包、委托代管、出售轉(zhuǎn)讓等方式來(lái)明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系，進(jìn)而形成良好的內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制。產(chǎn)權(quán)改革要尊重科學(xué)，更要落到實(shí)處，使其真正運(yùn)作起來(lái)，避免流于形式主義。

2.要重視戰(zhàn)略管理。目前，越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到：企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得穩(wěn)定持續(xù)的發(fā)展，就必須以正確的指導(dǎo)思想，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)策略等重大問(wèn)題作出全局性、系統(tǒng)性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃。入世意味著我國(guó)市場(chǎng)完全與世界接軌，競(jìng)爭(zhēng)將更激烈更殘酷，房地產(chǎn)企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展面臨巨大威脅。重視戰(zhàn)略管理，從瑣碎的日常事務(wù)中解脫出來(lái)，樹(shù)立全球競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，從根本上提高競(jìng)爭(zhēng)力，才是房地產(chǎn)企業(yè)的生存發(fā)展之道。實(shí)踐證明，沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)，難免迷失方向。

3.建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，使內(nèi)部管理規(guī)范化、定量化。沒(méi)有規(guī)矩，不能成方圓，沒(méi)有規(guī)章，企業(yè)便不能運(yùn)轉(zhuǎn)。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立基礎(chǔ)性的規(guī)章制度，使之能更科學(xué)、合理、高效地運(yùn)轉(zhuǎn)。這些制度包括崗位職責(zé)管理制度、獎(jiǎng)勵(lì)與處罰制度、企業(yè)文化制度等。這些制度不要求特別嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致，但要求能操之可行；制度的產(chǎn)生不應(yīng)僅僅來(lái)自于管理者的個(gè)人意愿，還要來(lái)自于基層員工的普遍意愿。管理職責(zé)必須明確，特別在崗位職責(zé)交叉的地方，必須形成事事有人管，管理無(wú)空白的局面。為此，要建立嚴(yán)格的崗位責(zé)任制度。這一點(diǎn)對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)尤為重要。

4.決策機(jī)制科學(xué)化。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者必須準(zhǔn)確把握市場(chǎng)信息，科學(xué)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策，從而確保企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)的決策機(jī)制雖然比較簡(jiǎn)單，但也必須講究科學(xué)，必須形成一套合理的決策機(jī)制，整個(gè)機(jī)制的核心簡(jiǎn)單、實(shí)用、科學(xué)、可靠。房地產(chǎn)企業(yè)在總體上作出決策時(shí)應(yīng)是：一般決策靠經(jīng)營(yíng)者自己，該“獨(dú)裁”的決不猶豫；重大決策要借助“外腦”，該民主的還得民主。因?yàn)檫@種決策機(jī)制非常符合房地產(chǎn)企業(yè)的特點(diǎn)，適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。

最后，要加強(qiáng)組織管理。我國(guó)房地產(chǎn)型企業(yè)組織管理的現(xiàn)狀總體上是滯后的，“直線職能制”仍是其主要的組織形式。這種單一化的組織模式無(wú)法適應(yīng)入世后激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。房地產(chǎn)型企業(yè)應(yīng)在認(rèn)真分析自身?xiàng)l件與廣泛吸收國(guó)內(nèi)外企業(yè)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，不斷地調(diào)整和完善自身的組織結(jié)構(gòu)，建立適應(yīng)性的企業(yè)組織，以促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步成長(zhǎng)。

三、總結(jié)

綜上所述，每一個(gè)公司必須明確選擇自己的戰(zhàn)略，徘徊其間必然影響公司的戰(zhàn)斗力。如果公司缺少差異性，缺少資本監(jiān)控，缺少市場(chǎng)占有率，肯定會(huì)削弱其“打低成本牌”的資本。一旦公司處于徘徊不定的狀況，擺脫這種不良狀態(tài)往往要付出機(jī)會(huì)成本。但同時(shí)采用四種戰(zhàn)略的企業(yè)注定也會(huì)顧此失彼，因?yàn)樗姆N戰(zhàn)略要求的條件是不一致的。徘徊其間的公司幾乎注定是難以獲得高利潤(rùn)，所以，房地產(chǎn)企業(yè)必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策，盡可能向四種通用戰(zhàn)略之一者靠攏。