激勵理論在薪酬考核中的應(yīng)用及舉例

歐小慶

(重慶人文科技學(xué)院，管理學(xué)院 重慶 400000)

激勵理論在薪酬考核中的應(yīng)用及舉例

歐小慶

(重慶人文科技學(xué)院，管理學(xué)院 重慶 400000)

科學(xué)有效的激勵機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。激勵的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要、最易使用的方法。但是對于薪酬員工總是和老板有不一樣的看法，如何合理利用激勵理論設(shè)置合理的薪酬考核制度，使之既能提高企業(yè)的績效也可以激發(fā)員工潛力，實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏，這是一門值得探討的藝術(shù)。本文從制定薪酬考核的幾個常用的激勵理論出發(fā)，對制定薪酬考核的依據(jù)進(jìn)行分析，并舉出相應(yīng)的案例，使讀者更容易理解。

激勵理論；薪酬考核；雙贏；案例

激勵論在薪酬管理中有著直接的應(yīng)用，主要激勵理論有三大類，分別為內(nèi)容型的激勵理論、過程型的激勵理論和行為修正型的激勵理論。如馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、戴維.麥克利蘭的成就需要理論、弗魯姆的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論、斯納金的強(qiáng)化理論等等，這些理論都與薪酬管理有著密切的關(guān)系。本文著重闡述了公平理論、需要層次理論和斯納金的強(qiáng)化理論等理論的內(nèi)容在薪酬管理中的應(yīng)用分析及舉例。

一、亞當(dāng)斯的公平理論在薪酬管理中的應(yīng)用及舉例

公平這個概念對于咱們中國人來說是一點(diǎn)都不陌生，“大道之行，天下為公”。其實就是強(qiáng)調(diào)公平，可是在過往的幾千年以來，我們比較強(qiáng)調(diào)的是平均主義，所以我們不患寡而患不均。亞當(dāng)斯的公平理論的核心是讓我們不要去關(guān)注最后的絕對值是不是平均的，我們要關(guān)注的是我們的投入和產(chǎn)出是不是平衡。那我們這里有一個簡單的公式，給大家看到。

O代表的是Output，I代表的是Input，P代表的是Person自己，R表示的是Reference參照對象，OP/IP代表的是自己的產(chǎn)出投入比，OR/IR代表的是別人的產(chǎn)出投入比，如果OP/IP=OR/IR，也就是我們的產(chǎn)出投入比跟別人的產(chǎn)出投入比一樣的時候我們才會覺得公平。如果是小于我們就會覺得不公平。如果是大于我們就會很高興。這種情況下就必然有另外的人覺得不公平。所以我們要追求一致性。

下面我們來看一個案例，看設(shè)計薪酬的時候如何體現(xiàn)亞當(dāng)斯的公平理論呢？小王在這份工作上已經(jīng)干了5年，工作內(nèi)容是插花，每小時能夠掙20元。她總是能夠達(dá)到20排每小時的生產(chǎn)率。由于擴(kuò)大了生意，李潔店主決定增加人手，便雇傭了一個沒有經(jīng)驗的新員工小趙。并且店主給小趙開出的工資也是每小時20元。接下來可能面臨兩個問題：A.在隨后的幾天或者數(shù)月里，根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，預(yù)測小王和小趙每小時插花的排數(shù)大概會是怎樣？——不難預(yù)測，可能出現(xiàn)如下結(jié)果，小王的工作效率會下降，達(dá)不到每小時20排？而小趙慢慢上升，最終可能達(dá)到跟小王的產(chǎn)量一致，這個時候小趙就不會往上增加自己的產(chǎn)出了,這樣就公平了，我們大家都拿一樣的錢，我們的產(chǎn)出是一樣的。

那根據(jù)我們前面說到的。如果要想能夠提高產(chǎn)出，我們該怎么去設(shè)計這個薪酬呢？——計件工資制，這樣每個人的投入和產(chǎn)出我們可以看到有一個相關(guān)關(guān)系，我做得多拿得多，這個就是我們說的亞當(dāng)斯的公平理論在我們制定薪酬的時候一個簡單的應(yīng)用。就算是這么小的一個案例當(dāng)中也反應(yīng)出了其實我們每個人是追求投入產(chǎn)出公平的。

二、馬斯洛的需求層次理論在薪酬管理中的應(yīng)用及舉例

馬斯洛的需求層次理論，這個理論對我們來說熟的不能再熟了。馬斯洛認(rèn)為，我們不同的人在不同的時間段我們的需求是有變化的。一般來說我們是從低的層次向高的層次演進(jìn)，而且一旦低的層次的需求得到滿足了，你再在這個層次提供激勵就不能產(chǎn)生作用，你必須要去滿足他更高一個層次的需要。那從這個角度來說，我們可以把人的需求分成幾個不同的層次。首先生理層次方面的需要。第二、安全的需要，第三、社交人際需要，第四、尊重的需要，最高層次的是自我實現(xiàn)的需要。

比如說我們剛剛參加工作的一個年輕人，他來做銷售工作，和一個在這個崗位上已經(jīng)做了十年的銷售人員，他們的需求層次就會不一樣。如果針對所有的人都是低底薪、高提成，這種方式就不合適。對于新員工來說，我要解決的是生存的需要，如果你給我提供的底薪連我的生活費(fèi)、房租、水電氣還有其他的飲食交通都滿足不了，我該怎么辦？所以低底薪就不能滿足他們的需要，所以我們銷售人員當(dāng)中薪酬其實也不能搞一刀切，新員工和老員工他們的薪酬方案是可以有不一樣的，滿足他們不同方面的需要。

在這兒舉一個例子，來說明什么叫做滿足了需求層次的一種激勵。有一個服飾品牌，英國的一個服飾品牌叫Burberry，有一個小女孩在這個專賣店里工作，非常努力，一年下來她的業(yè)績被評為優(yōu)秀員工，公司給她提供了三種激勵，讓她自選。第一種Burberry的一個包包，你可以自己使用也可以放在商店里賣了作為獎金歸你；第二個激勵是培訓(xùn)；第三個激勵是帶薪休假，然后這個小女孩選擇了培訓(xùn)。第二年這個小女孩的業(yè)績依然非常突出，她又被選為優(yōu)秀員工，還提供給她三種不同的選擇，包、培訓(xùn)和帶薪休假，這個小女孩又選擇了培訓(xùn)。第三年這個店長離開了公司，需要選拔一個新的店長出來，選誰呢？選這個小女孩。其實在這個過程中看到了她的需要，看到了她的價值觀。如果每一次激勵她都選擇這個包包，其實沒必要選擇她做店長，只要她好好把包賣好了，她就可以得到更多的獎金。如果這個人每次都選擇帶薪休假，說明她比較看重自己的生活方式。如果當(dāng)了店長反而有更多的加班，可能休假的時間還會更少責(zé)任更大，也許這樣的一個晉身反而會讓她離職。所以馬斯洛的需求層次就是要考慮員工的需求，基于這樣的一個理論，在很多的企業(yè)提出了一個菜單式的激勵，我們給員工提供的激勵是可以讓員工根據(jù)自己的需求來進(jìn)行選擇的。

三、斯金納的強(qiáng)化理論在薪酬管理中的應(yīng)用及舉例

斯金納是美國著名的心理學(xué)家，他的強(qiáng)化理論，其中提到兩種不同的強(qiáng)化方式。一種是正強(qiáng)化，也就是當(dāng)員工做出某一個行為，我們希望他在今后的工作中重復(fù)這個行為的時候我們可以給他喜歡的東西，這個就叫正強(qiáng)化。一個是負(fù)強(qiáng)化，就是他做了這個事情之后，我們把他不喜歡的東西拿走了，他在下次是不是更可能做這件事情？比如說他以前上班不能夠準(zhǔn)時，遲到一次罰款一次，所以罰款是他不喜歡的東西，他沒有遲到了就沒有罰款了，下次他是愿意遲到還是愿意早到呢？——早到，這就是負(fù)強(qiáng)化。所以正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化都是希望員工的行為更多的出現(xiàn)。

基于不同的強(qiáng)化方式，在企業(yè)當(dāng)中這幾種方式我們可能都在運(yùn)用，那么這個薪酬更多的體現(xiàn)到是一種正強(qiáng)化。當(dāng)他工作完畢，咱們給他提供一個報酬，那這是他喜歡的東西，那問題是我們給他的東西還有不同的強(qiáng)化比例和強(qiáng)化周期，最后造成的效果迥然不同。都有些什么樣的強(qiáng)化的比例和強(qiáng)化的周期呢？那我們一起來給大家探討一下。在企業(yè)中固定工資有哪些形式呢？首先是固定時間、固定數(shù)量比如基本工資，崗位工資、技能工資，其他一些崗位津貼補(bǔ)貼。第二種是固定時間、不固定的數(shù)量，比如計件、提成、獎金、績效工資等等這些都是屬于固定時間但是數(shù)量不固定。第三種不固定時間但是數(shù)量是固定的，比如一些特殊獎勵，或者是津貼福利、比如你取得某種資格的時候你就可以領(lǐng)取這個東西，領(lǐng)取的時間不固定，一旦取得就可以，像我們的按照技能等級獲取津貼，當(dāng)你取得高級工就給你相應(yīng)的津貼，當(dāng)你取得工程師職稱時又有一些什么津貼，這個就是不固定時間但是數(shù)量固定。第四種是不固定時間數(shù)量也不固定，比如像咱們的年終獎、年終分紅、利潤的分享、項目獎勵、抽獎等。所以我們設(shè)計薪酬的時候要考慮到一個薪酬的結(jié)構(gòu)和變化，如果所有的工資都是固定的時間固定的數(shù)量，大家就覺得沒有激勵作用了，疲勞了，所以要考慮到多元化和變化性。

四、結(jié)論

在設(shè)計薪酬體系時，我們必須保證薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級分別滿足外部公平、內(nèi)部公平和個人公平。從另一個角度來說，薪酬要注意滿足員工不同層次的需求，不能搞一刀切。其次在設(shè)計薪酬的時候還要注意不同的強(qiáng)化比例和強(qiáng)化周期的結(jié)合應(yīng)用。我們在設(shè)計薪酬的時候，一定要處理好目標(biāo)價值和實現(xiàn)概率之間的關(guān)系，使得激勵薪酬的激發(fā)力量達(dá)到最大，激勵效果達(dá)到最佳。

[1]陳永革，張琳.論薪酬體系中“公平”[J].上海綜合經(jīng)濟(jì)，2003，(10)

[2]郝景文.可變薪酬支付力度影響因素研究[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技，2008年21期

[3]錢華鋒.銷售人員激勵性薪酬的設(shè)計[J].消費(fèi)導(dǎo)刊，2009年02期

[4]鄧加添.如何保證員工的薪酬公平感[J].改革與開放，2010年22期

歐小慶(1983-)，女，湖北荊州，講師，重慶人文科技學(xué)院管理學(xué)院，研究方向：績效與薪酬、人力資源開發(fā)。