商業(yè)銀行二級分行績效考核困境及改進策略

白海琦+彭永芳

商業(yè)銀行二級分行是我國商業(yè)銀行的基本經(jīng)營核算單位，是商業(yè)銀行運行管理的基本單元，高水平的商業(yè)銀行二級分行管理是商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的有力保障。從管理學(xué)的角度來看，沒有描述就沒有衡量，沒有衡量就沒有管理，衡量標準正是績效考核的標準，績效考核正是企業(yè)管理的核心，商業(yè)銀行二級分行績效考核制度設(shè)置科學(xué)與否直接關(guān)系到商業(yè)銀行總行整體效益的達成和遠期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。自千禧年前后各國有商業(yè)銀行陸續(xù)推行績效薪酬制度以來，各個國有商業(yè)銀行二級分行均根據(jù)自身經(jīng)營業(yè)績發(fā)展、組織人文行為、市場競爭環(huán)境和監(jiān)管部門約束，構(gòu)建了各具特色的績效考核體系，為商業(yè)銀行二級分行績效考核制度的進一步完善奠定了堅實的基礎(chǔ)。從績效考核目的上來說，均打破了原有平均主義工資分配方式，使部門的薪酬總量和員工的薪酬水平與其經(jīng)營績效緊密掛鉤，優(yōu)績優(yōu)薪，實現(xiàn)了績效考核的管理目的。從績效考核內(nèi)容上來說，均建立了以經(jīng)濟增加值（EVA）為核心、以職位職責(zé)為依據(jù)的考核指標體系，同時在指標設(shè)置中重視經(jīng)濟資本對風(fēng)險資產(chǎn)總量的約束。從績效考核方法上來說，引入了目標管理和標桿管理的思想，以量化考核為基本特征，以關(guān)鍵績效指標法（KPI）為主要工具，推進了考核的科學(xué)化和系統(tǒng)化。從績效考核主體選擇上來說，均突破了以上級行為主要考核主體的單一框架，重視服務(wù)對象考核。從績效考核周期上來說，均打破了原有整齊劃一的績效考核時間安排，大都根據(jù)不同考核指標設(shè)置不同考核周期。在回顧成績的同時，我們還應(yīng)該看到銀行績效管理面臨的一些挑戰(zhàn)。

亟待解決的問題

近年來，伴隨著商業(yè)銀行組織機構(gòu)扁平化改革和經(jīng)營業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型，原有的考核制度實際上已經(jīng)不能完全適應(yīng)當(dāng)前的經(jīng)營管理體制，商業(yè)銀行二級分行績效管理逐漸暴露出一些亟待解決的問題。

重績效考核，輕績效管理，忽視員工參與?？冃Ч芾硎且粋€提高組織績效水平的閉環(huán)管理系統(tǒng)，包括績效計劃、績效監(jiān)控、績效考核和績效反饋（績效診斷、溝通和改進）?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€重要環(huán)節(jié)，考核僅僅是手段，絕對不是目的。實際上，在商業(yè)銀行二級分行績效考核中，績效指標制定的計劃性不強，往往是對上級指標的強行性攤派，很少考慮員工的個人意見。而且，往往年初制訂的計劃在年末就會改變，導(dǎo)致基層支行無所適從，無法實現(xiàn)統(tǒng)籌安排自身的業(yè)務(wù)工作，只能根據(jù)指標的變化采取短期行為來完成任務(wù)，嚴重挫傷了員工的工作積極性。在年終考核完成以后，商業(yè)銀行二級分行只關(guān)心當(dāng)期指標完成與否，很少注重對員工進行績效診斷、績效溝通和績效改進，忽視員工對績效管理工作的參與。

重結(jié)果考核，輕過程考核，戰(zhàn)略性績效指標在考核設(shè)置中體現(xiàn)不明顯。當(dāng)前商業(yè)銀行二級分行的績效考核體系更偏重財務(wù)性指標、業(yè)績性指標等即期結(jié)果性指標，而對諸如內(nèi)控指標、產(chǎn)品創(chuàng)新指標、客戶服務(wù)管理指標、員工培訓(xùn)開發(fā)等引導(dǎo)企業(yè)長遠可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性指標重視不夠。這種以EVA為代表的結(jié)果性指標考核導(dǎo)向非常容易誘發(fā)基層支行的短期行為，致使基層支行過多地注重短期業(yè)務(wù)增長指標和短期效益考核指標，僅僅為指標完成而完成指標，卻長期忽視或漠視了影響銀行長遠發(fā)展的戰(zhàn)略性指標任務(wù)的完成，甚至出現(xiàn)了越是發(fā)展基礎(chǔ)好的基層支行，戰(zhàn)略性新業(yè)務(wù)新產(chǎn)品營銷推動越是困難的情況。長此以往，就會因為忽略業(yè)務(wù)的風(fēng)險管理而形成潛在的經(jīng)營風(fēng)險。

重分支機構(gòu)考核，輕部門和個人考核。商業(yè)銀行二級分行的主要考核對象是下轄各分支機構(gòu)、各部門以及銀行員工。其中，對分支機構(gòu)的業(yè)績考核工作開展較早，考核制度和考核指標建設(shè)相對比較完善，已基本形成一套各有特色、較為完備的體系。而對職能部門和普通員工的績效考核開展時間較短，考核較為薄弱。值得注意的是，無論是對職能部門考核還是對分支機構(gòu)考核，都沒有把部門業(yè)績和員工個人業(yè)績有效掛鉤，從而出現(xiàn)了部門考核與員工考核“兩張皮”的現(xiàn)象。此外，在對各分支機構(gòu)的考核中，更多的是以存貸款等業(yè)績指標為主，計算簡單、操作簡便，考核準確性較高。對于非經(jīng)營的職能部門而言，因其沒有可用來衡量工作的效益指標，其考核主要是通過主管領(lǐng)導(dǎo)對員工表現(xiàn)的主觀打分來實現(xiàn)，靈活性大但準確率低。

分支機構(gòu)考核的差異性不夠。從經(jīng)營效益角度而言，商業(yè)銀行二級分行的分支機構(gòu)可以分為兩類：一類是具有成熟盈利模式的分支銀行。這類支行往往是位置好、經(jīng)營時間長，一般具有穩(wěn)定的存貸款大客戶來源，且二級分行對其每年均有大量資源投入，這類行即使競爭動力不足，年終績效也不會差。另一類是沒有成熟盈利模式的高速發(fā)展行。這類支行雖然成立不久，但業(yè)務(wù)開拓能力很強，發(fā)展迅速且規(guī)模不大，一般不存在盈利來源單一、少數(shù)客戶盈利能力占比過高的情況，這類行即使工作很努力，年終績效往往也不會太高?，F(xiàn)有的考核模式對這兩類行采取相同的考核標準，均是重考核結(jié)果而輕考核過程，且EVA等業(yè)績指標只與效益規(guī)模、資產(chǎn)質(zhì)量等掛鉤，不與業(yè)務(wù)增速掛鉤，這樣的考核模式往往會導(dǎo)致第一類行的創(chuàng)新動力不足，第二類行的有效激勵不夠。

考核結(jié)果難以被充分運用，考核激勵作用不強。年初制定年末卻被臨時改變的短期考核指標、大比重的以追求經(jīng)營效益為特征的單一考核指標、以KPI分解為特征的過度量化和過于復(fù)雜的考核指標、過于追求業(yè)務(wù)規(guī)模而忽略銀行長期效益的基層支行指標的分配方式，直接導(dǎo)致了考核結(jié)果的功利性和短期性。這樣的考核結(jié)果被更多地運用于業(yè)務(wù)排名和員工的薪資發(fā)放，難以被有效地運用于員工的開發(fā)培訓(xùn)、職位升遷和招聘甄選，進而導(dǎo)致了激勵手段單一，使得公司考核難以調(diào)動員工的工作積極性。

績效是商業(yè)銀行二級分行生存發(fā)展的主動脈，績效考核是商業(yè)銀行二級分行管理中的重要內(nèi)容，是其人力資源管理領(lǐng)域的核心工作，是建立激勵約束機制的基礎(chǔ)，是其經(jīng)營發(fā)展的根本保障。近年來，伴隨著商業(yè)銀行二級分行外部競爭的加劇和內(nèi)部管理的細化，改進和規(guī)范商業(yè)銀行二級分行的績效考核模式已成為當(dāng)前階段商業(yè)銀行的一項亟待完成的任務(wù)。

績效考核的改進策略

針對上文分析的商業(yè)銀行二級分行在績效考核中存在的一些困境，結(jié)合不斷變化并日益加劇的商業(yè)銀行外界競爭環(huán)境，文章提出以下商業(yè)銀行二級分行績效考核改進策略：

引入績效管理“345”模型，變績效考核為績效管理。商業(yè)銀行績效考核的最終目的是為了提升組織自身績效水平并實現(xiàn)自身存在價值，績效考核只是實現(xiàn)績效提升的手段，要想全面提升商業(yè)銀行組織績效，有必要引入績效管理“345”模型?！?”“4”“5”分別指“3個目的”“4個環(huán)節(jié)”與“5個關(guān)鍵決策”。包括商業(yè)銀行二級分行在內(nèi)的任何組織的績效管理，其目的無外乎3個——戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。戰(zhàn)略目的是指把銀行員工的工作活動與組織戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起，通過提高員工的個人績效來提高部門和組織的績效，從而實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。管理目的是指利用績效考核的信息進行商業(yè)銀行二級分行人事決策，即晉升、調(diào)薪、解雇、獎勵、培訓(xùn)等。開發(fā)目的是指對商業(yè)銀行二級分行的考核結(jié)果進行分析，發(fā)現(xiàn)員工的不足或特長，有針對性地采取措施，提高員工的素質(zhì)和能力。

4個環(huán)節(jié)具體包括績效計劃、績效監(jiān)控、績效考核、績效反饋四個主要環(huán)節(jié)，它們形成了一個不斷往復(fù)循環(huán)的閉環(huán)周期管理活動。在閉環(huán)活動周期初，根據(jù)商業(yè)銀行二級分行的組織戰(zhàn)略和部門及個人工作職責(zé)分解來制訂績效計劃，確定部門和個人的考核指標，考核計劃一旦制訂就不能輕易改變，更不能隨意增添臨時性指標，以達到規(guī)避員工短期行為的目的；然后對商業(yè)銀行二級分行的經(jīng)營活動進行指導(dǎo)和監(jiān)控，以使其按照商業(yè)銀行二級分行的既定目標活動；再到一定時期后對商業(yè)銀行二級分行的經(jīng)營活動及其經(jīng)營成績進行考核；最后是績效反饋，要對考核結(jié)果進行詳細分析和績效診斷，找出部門和個人的長處和不足，并通過績效面談等方式與員工進行績效溝通，從而最終達到改進商業(yè)銀行二級分行個人和組織績效的目的。

5個關(guān)鍵決策是指在設(shè)計商業(yè)銀行二級分行績效考核體系時需要重點關(guān)注的以下五個方面：一是決策考核內(nèi)容，即解決“考什么”的問題；二是決策考核主體，即解決“誰來考”的問題；三是決策考核方法，即解決“怎么考”的問題；四是決策考核周期，即解決“多長時間考一次”的問題；五是決策考核結(jié)果運用，即解決“如何充分利用考核結(jié)果”的問題。

引進平衡計分卡考核工具，體現(xiàn)結(jié)果考核和過程考核的一致性。平衡計分卡是美國學(xué)者卡普蘭和美國咨詢管理公司總裁諾頓在20世紀90年代創(chuàng)制的一個戰(zhàn)略管理和績效管理工具。其創(chuàng)制的最初目的正是為了解決結(jié)果指標和過程指標、財務(wù)指標和非財務(wù)指標在績效考核中的平衡一致問題。在平衡計分卡的架構(gòu)體系中，以使命、愿景和核心價值觀為引領(lǐng)，以戰(zhàn)略分解為側(cè)重，以財務(wù)層面和客戶層面來衡量結(jié)果，以內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面來衡量過程，以學(xué)習(xí)與成長層面為基礎(chǔ)和保障，從而實現(xiàn)四個層面和頂層設(shè)計的層層引領(lǐng)和級級支撐。在商業(yè)銀行二級分行的具體考核設(shè)計中，首先要明確組織的使命、愿景和核心價值觀，然后確定組織戰(zhàn)略并把其以目標和指標形式層層分解于四個層面之中。其中，過程性指標集中于內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面和學(xué)習(xí)與成長層面，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的考核指標可以選單筆業(yè)務(wù)辦理時間、客戶經(jīng)理與潛在顧客接觸次數(shù)、服務(wù)出錯率等內(nèi)控指標和新產(chǎn)品創(chuàng)新個數(shù)等產(chǎn)品創(chuàng)新指標。學(xué)習(xí)與成長層面考核指標可以選擇部門協(xié)調(diào)度、員工滿意度、員工培訓(xùn)時間、基層支行網(wǎng)絡(luò)覆蓋率、人均電腦配備率、領(lǐng)導(dǎo)力指數(shù)等。結(jié)果性指標主要集中在財務(wù)層面和客戶層面，財務(wù)層面考核指標可選EVA、收入成本率、非利息收入占比、資產(chǎn)收益率等，客戶層面的考核指標可選品牌形象認知度、顧客滿意度、新發(fā)展優(yōu)質(zhì)客戶個數(shù)、市場占比等。從以上設(shè)置可以看出，利用平衡計分卡工具構(gòu)建的商業(yè)銀行二級分行考核指標體系統(tǒng)一了結(jié)果性（長遠）指標和過程性（過程）指標，兼顧了財務(wù)指標和非財務(wù)指標，并利用指標設(shè)置推動了商業(yè)銀行二級分行組織戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行。

引進平衡計分卡考核工具，統(tǒng)一機構(gòu)考核、部門考核和個人考核，突出分支機構(gòu)考核的差異性。商業(yè)銀行二級分行下設(shè)各職能部門和分支機構(gòu)（基礎(chǔ)支行），職能部門員工主要為行政人員，分支機構(gòu)員工主要為業(yè)務(wù)人員。我們可以引入平衡計分卡考核工具，分別設(shè)計職能部門、分支機構(gòu)及員工的績效考核體系和指標。

對于職能部門考核而言，平衡計分卡設(shè)計可以分為組織計分卡、部門計分卡和個人計分卡三大部分，分別對應(yīng)于商業(yè)銀行二級分行機構(gòu)計分卡、二級分行職能部門計分卡和個人計分卡，在各計分卡確定以后即可轉(zhuǎn)化為績效考核指標。在設(shè)計商業(yè)銀行二級分行機構(gòu)考核體系時，首先要根據(jù)上級主管部門的要求和二級分行的具體戰(zhàn)略來確定組織機構(gòu)的平衡計分卡，然后根據(jù)二級分行領(lǐng)導(dǎo)職能分工確定二級分行組織和領(lǐng)導(dǎo)班子成員的計分卡；其次要根據(jù)二級分行的分解指標以及職能部門職責(zé)確定部門的平衡計分卡，進而確定部門領(lǐng)導(dǎo)的計分卡；最后再根據(jù)部門的分解指標和員工個人的職位職責(zé)確定員工個人的計分卡。

由此可見，在利用平衡計分卡制訂商業(yè)銀行二級分行的考核指標的過程中，系統(tǒng)而有序地實現(xiàn)了機構(gòu)考核、部門考核和個人考核的統(tǒng)一，既考核了部門，又考核了個人，使部門業(yè)績和行政個人業(yè)績有機掛鉤，并從考核指標和考核主體的選取上避免考核的主觀性。

對于分支機構(gòu)（基層支行）而言，可以把它看成一個大型組織內(nèi)（商業(yè)銀行二級分行）的小型組織，依然可以遵照上文的平衡計分卡設(shè)計思路，重復(fù)分支機構(gòu)部門和個人的考核流程。需要注意的是，要根據(jù)分支機構(gòu)的戰(zhàn)略目標和商業(yè)銀行二級分行的平衡計分卡確定分支機構(gòu)的組織平衡計分卡。而且，商業(yè)銀行二級分行內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的有些指標可以作為分支機構(gòu)的結(jié)果性指標，把其主要設(shè)置于分支機構(gòu)平衡計分卡的財務(wù)層面和客戶層面。同時，還可以把分支機構(gòu)平衡計分卡的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面分為幾個戰(zhàn)略主題，相同的戰(zhàn)略主題代表了不同分支機構(gòu)考核指標的一致性，相異的戰(zhàn)略主題體現(xiàn)了同一分支機構(gòu)考核的戰(zhàn)略性和差異性。通過這種辦法，既兼顧了結(jié)果指標和過程指標的考核平衡，又使得處于不同發(fā)展階段和盈利模式的分支機構(gòu)有不同的考核指標，從而可以避免了“成熟行”坐享其成、“發(fā)展行”動力不足的情況，激勵基層支行員工的業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力和工作主動性。

積極推動員工參與，發(fā)揮員工主觀能動性。商業(yè)銀行二級分行的績效管理是一項全面系統(tǒng)的工程，需要領(lǐng)導(dǎo)和員工的共同參與。組織績效的提升需要充分調(diào)動員工的積極性，發(fā)揚員工在績效管理中的主人翁精神。在商業(yè)銀行二級分行的績效考核中，可以引入彼得·德魯克的目標管理思想，在戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略分解、任務(wù)分配等方面積極征詢員工的意見，強調(diào)員工對組織績效管理的全員參與。在商業(yè)銀行二級分行績效管理活動中，不僅要做績效計劃、績效監(jiān)控和績效考核工作，而且更要做好績效輔導(dǎo)、績效診斷、績效反饋和績效改進等溝通活動，因此績效管理需要普通員工和各級管理者全部參與并積極共同的完成。此外，還要建立符合商業(yè)銀行二級分行價值導(dǎo)向的與企業(yè)文化相吻合的績效管理文化，通過績效管理把企業(yè)戰(zhàn)略分解到每一個部門和每一個員工頭上，并通過宣傳和培訓(xùn)員工來提升他們對績效管理的感性認識，從而使每個員工能夠并愿意接受績效管理。與此同時，還要采取措施轉(zhuǎn)變銀行管理層的舊有管理理念，使每個管理者都精于與員工溝通，都愿意使用績效管理工具管理自己的部門和員工。

考準考實員工績效，充分利用考核結(jié)果，構(gòu)建科學(xué)激勵機制。要綜合利用平衡計分卡和關(guān)鍵績效指標等考核工具，科學(xué)運用績效管理“345”模型，秉持制訂指標的SMART原則，科學(xué)設(shè)計商業(yè)銀行二級分行及其所屬部門和分支機構(gòu)的績效管理體系，力爭考實考準員工績效。在考實考準員工績效的基礎(chǔ)上，對員工和部門的考核成績進行分級分類，并以此作為員工職位升黜、薪酬加減的依據(jù)；要對員工績效進行仔細的診斷和分析，作為員工開發(fā)培訓(xùn)、招聘甄選和職業(yè)生涯設(shè)計的依據(jù)；要對部門和分支機構(gòu)的績效進行認真分析，作為它們未來發(fā)展定位的依據(jù)。總之，要從薪酬、職位和發(fā)展等角度全方面、多層次地激勵員工，構(gòu)建出科學(xué)的績效考核激勵機制。

（作者單位：河北地質(zhì)大學(xué)）