我國小微企業(yè)內(nèi)部控制體系構(gòu)建的必要性及途徑研究

馬鎖生

（蘭州職業(yè)技術(shù)學(xué)院，甘肅 蘭州 730000）

我國小微企業(yè)內(nèi)部控制體系構(gòu)建的必要性及途徑研究

馬鎖生

（蘭州職業(yè)技術(shù)學(xué)院，甘肅 蘭州 730000）

小微企業(yè)在解決就業(yè)，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長方面發(fā)揮著日益重要的作用，尤其在經(jīng)濟(jì)下滑壓力增大，國家大力倡導(dǎo)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)這一背景之下，其經(jīng)營現(xiàn)狀和發(fā)展前景對于具有創(chuàng)業(yè)意圖的人員和新創(chuàng)業(yè)人員具有典型的示范和引領(lǐng)作用。筆者試圖從小微企業(yè)內(nèi)部管理入手，探討內(nèi)部控制體系的建設(shè)，希望能為小微企業(yè)的健康、穩(wěn)定，長遠(yuǎn)發(fā)展作一些有益的探索。

內(nèi)部控制體系；必要性；途徑

小微企業(yè)是小型企業(yè)、微型企業(yè)、家庭作坊式企業(yè)、個體工商戶的統(tǒng)稱，是由經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平教授提出的。自《國務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步支持小型微型企業(yè)健康發(fā)展的意見》（國發(fā)〔2012〕14號）出臺以來，國家發(fā)改委、財政部、工信部、國稅總局等部門陸續(xù)出臺一系列扶持、鼓勵、完善和促進(jìn)小微企業(yè)發(fā)展的優(yōu)惠政策，取消或減免小型微型企業(yè)行政事業(yè)性收費(fèi)，以減輕小型微型企業(yè)負(fù)擔(dān)以來，尤其是在近兩年國家大力倡導(dǎo)“全民創(chuàng)新、萬眾創(chuàng)業(yè)”的大環(huán)境下，小微企業(yè)逐漸走上了健康、有序、正規(guī)的發(fā)展道路，日益成為我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要組成部分。眾多的小微企業(yè)在促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、解決民眾就業(yè)，填補(bǔ)市場空白、繁榮社會經(jīng)濟(jì)等方面起到了不可替代的作用。第三次全國經(jīng)濟(jì)普查資料顯示，截止2013年年末，我國小微企業(yè)總數(shù)達(dá)到了785萬家，年均增長速度達(dá)到10%以上，占全部企業(yè)的比重達(dá)到95.6%。從業(yè)人員14 729.7萬人，占全部企業(yè)從業(yè)人員的50.69%。這一經(jīng)濟(jì)力量也日益成為學(xué)術(shù)界關(guān)注的焦點(diǎn)領(lǐng)域之一。那么如何能使這一力量保持持續(xù)、穩(wěn)健、快速的發(fā)展，筆者認(rèn)為除了政府積極地扶持、引導(dǎo)之外，小微企業(yè)自身的管理不容忽視，而構(gòu)建有效的內(nèi)部控制體系又是其中的重中之重[1]。

一、小微企業(yè)內(nèi)部控制體系的特點(diǎn)

1988年，AICPA的審計準(zhǔn)則委員會提出“內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)”的概念，提出了內(nèi)部控制的三個組成要素：控制環(huán)境，會計系統(tǒng)，控制程序。1992年美國COSO委員會發(fā)布《內(nèi)部控制——整體框架》將內(nèi)部控制定義為：是由企業(yè)董事會、經(jīng)理階層和其他員工實施的，為營運(yùn)的效果、財務(wù)報告的可靠性、相關(guān)法令的遵循性等目標(biāo)的達(dá)成而提供合理特征的過程。并將內(nèi)部控制分為控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)控等五個要素。2004年COSO又發(fā)布的《企業(yè)風(fēng)險管理整體框架》指出“內(nèi)部控制是企業(yè)風(fēng)險管理的有機(jī)組成部分，企業(yè)風(fēng)險管理包含內(nèi)部控制，并形成一個（比內(nèi)部控制）更為廣泛的管理概念和工具”。隨著我國企業(yè)注冊程序的簡化、小微企業(yè)的數(shù)量在飛速發(fā)展，總量規(guī)模在不斷擴(kuò)大，但是從近幾年發(fā)展的現(xiàn)狀來看，主要以非公有制企業(yè)為主體，民營企業(yè)居多，多數(shù)集中在服務(wù)業(yè)領(lǐng)域，分布于東南沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)區(qū)域。其具體特點(diǎn)可以歸納為以下幾個方面：

（一）內(nèi)部控制措施簡單

內(nèi)部控制僅僅放在了資金管理方面，沒有從企業(yè)營運(yùn)的整個流程方面來綜合考慮。許多小微企業(yè)由于規(guī)模小、設(shè)置的組織機(jī)構(gòu)少，內(nèi)部管理不完善，只能把有限的人力資源安排到重點(diǎn)的管理環(huán)節(jié)上，尤其是對財務(wù)的內(nèi)部控制工作相對比較嚴(yán)格，大多數(shù)企業(yè)都設(shè)立了比較完善的財務(wù)審批制度、財務(wù)管理制度、費(fèi)用報銷制度[2]。這些控制措施雖然對于企業(yè)提升其自身的資金流轉(zhuǎn)速度，提高資金利用效率，加強(qiáng)資金安全方面起到了相當(dāng)重要的作用，但是并沒有建立起一套完整的內(nèi)部控制體系。

（二）內(nèi)部控制環(huán)境惡劣

控制環(huán)境是內(nèi)部控制的土壤，多數(shù)小微企業(yè)或多或少都帶有家族式的影子，在內(nèi)部控制過程中存在明顯的分工不明確，責(zé)任不清晰，管理集權(quán)化，決策專制化。工作流程混亂，親緣關(guān)系代替工作關(guān)系，家族式管理代替現(xiàn)代化管理。拉幫結(jié)派，非正式組織盛行，抱團(tuán)取暖，人身依附嚴(yán)重，人情重于制度，內(nèi)部控制形同虛設(shè)。惡劣的內(nèi)部控制環(huán)境導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)行成本居高不下，各職能部門互相推諉扯皮，經(jīng)營理念和方針政策難以通過正式的組織結(jié)構(gòu)體系推行，經(jīng)營效率低下。

（三）內(nèi)部風(fēng)險控制意識淡薄

小微企業(yè)營運(yùn)過程中的內(nèi)部風(fēng)險主要表現(xiàn)為經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險和公司特有風(fēng)險[3]。尤其是經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，在小微企業(yè)風(fēng)險控制當(dāng)中的地位更重要。由于許多小微企業(yè)不重視銷售渠道的構(gòu)建，生產(chǎn)成本控制，生產(chǎn)技術(shù)提高，資本結(jié)構(gòu)的合理配置，資產(chǎn)的優(yōu)化組合等一系列因素導(dǎo)致經(jīng)營風(fēng)險居高不下。資金困難是眾多小微企業(yè)面臨的一個難題，籌資渠道狹窄、資金規(guī)劃不嚴(yán)謹(jǐn)，資金流轉(zhuǎn)不順暢，導(dǎo)致資金鏈隨時都處于斷裂的邊緣，財務(wù)風(fēng)險不容樂觀。

二、小微企業(yè)內(nèi)部控制體系構(gòu)建的必要性

在我國經(jīng)濟(jì)由高速增長逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橹兴僭鲩L之后，經(jīng)濟(jì)下行的壓力不容小覷，依靠大規(guī)模投資拉動經(jīng)濟(jì)增長的效用在逐漸降低，經(jīng)濟(jì)環(huán)境明顯惡化。大量的小微企業(yè)倒閉、破產(chǎn)、轉(zhuǎn)型，生存壓力劇增。小微企業(yè)一方面要及時調(diào)整自身的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)新的外部環(huán)境。更重要的一方面就是要從企業(yè)內(nèi)部入手，強(qiáng)化內(nèi)部管理，構(gòu)建完善的內(nèi)部控制體系。

（一）構(gòu)建完善的內(nèi)部控制體系是小微企業(yè)在“新經(jīng)濟(jì)常態(tài)”下獲得市場生存機(jī)會的需要

據(jù)統(tǒng)計，60%的小微企業(yè)生命周期不超過 5年，這也突出反映了小微企業(yè)的內(nèi)部管理尤其是內(nèi)部控制比較薄弱[4]?！笆濉逼陂g經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)一步惡化，導(dǎo)致小微企業(yè)的生存空間進(jìn)一步減少，企業(yè)一方面要應(yīng)對各種要素價格上升的壓力，另一方面又要應(yīng)對需求不足的困境。尤其是針對一些業(yè)務(wù)單一，產(chǎn)品種類和數(shù)量較少且技術(shù)含量不高，經(jīng)營特點(diǎn)不明顯的小微企業(yè)，只有從內(nèi)部管理入手，強(qiáng)化崗位職責(zé)意識，建立崗位輪換制度，樹立現(xiàn)代化的管理理念，減少內(nèi)耗，降低運(yùn)營成本，才有可能在激烈的競爭環(huán)境中獲得生存機(jī)會。

（二）構(gòu)建完善的內(nèi)部控制體系是小微企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大的需要

經(jīng)營企業(yè)如“逆水行舟”不進(jìn)則退，目前，小微企業(yè)在激烈的市場競爭中處于弱勢地位，究其原因，就是許多企業(yè)未能從戰(zhàn)略角度出發(fā)提出一套合理、高效、具有較強(qiáng)的實踐操作性的內(nèi)部控制方案并付諸實施。更談不上具有一套健全的內(nèi)部控制體系。發(fā)展、獲利、再發(fā)展是企業(yè)經(jīng)營不懈追求的目標(biāo)，當(dāng)前的許多企業(yè)，制度不健全，決策過程隨意，決策結(jié)果推行不力，各部門之間配合度不夠，控制的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)缺失，控制環(huán)節(jié)不連貫，運(yùn)行結(jié)果不理想。業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，對業(yè)務(wù)流程的監(jiān)督、控制還停留在過去的經(jīng)驗積累階段，無法適應(yīng)業(yè)務(wù)多樣化的需求，無法滿足企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大的需要。

（三）構(gòu)建完善的內(nèi)部控制體系是小微企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要

現(xiàn)代企業(yè)制度要求產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責(zé)明確、風(fēng)險共擔(dān)、利益共享。由于受到我國傳統(tǒng)思維和經(jīng)營理念的影響，許多企業(yè)仍然奉行“一把手負(fù)責(zé)制”，大事請示，小事匯報，權(quán)力高度集中，使得企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)凌駕于內(nèi)部控制制度之上，決策過程依賴于少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的個人偏好，主觀性、隨意性較強(qiáng)[5]。制度形同虛設(shè)。利益上收，風(fēng)險下移，一方面造成中下層管理者不敢擔(dān)當(dāng)，不愿擔(dān)當(dāng)，工作缺乏主動性；另一方面將企業(yè)的成長發(fā)展系于“一把手”個人身上，決策的科學(xué)性沒有體現(xiàn)出來，具有極大的不確定性和風(fēng)險，不能形成制度化的內(nèi)部控制體系，即便某些企業(yè)設(shè)立了獨(dú)立的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，但其真正的職能并不一定能完全發(fā)揮出來。

三、小微企業(yè)內(nèi)部控制體系構(gòu)建的途徑

構(gòu)建完善的小微企業(yè)內(nèi)部控制體系是促進(jìn)其轉(zhuǎn)變經(jīng)營方向，調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，優(yōu)化業(yè)務(wù)重點(diǎn)的制度保證，也是小微企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)中的重要性日益突出的內(nèi)在要求，是主動響應(yīng)和服務(wù)于國家提出的“中國制造2025”這一宏偉目標(biāo)的戰(zhàn)略舉措。筆者認(rèn)為，完善和構(gòu)建我國小微企業(yè)內(nèi)部控制體系重點(diǎn)是要掌握這類企業(yè)管理的現(xiàn)狀、特點(diǎn)，提出有針對性的建設(shè)途徑。

（一）構(gòu)建特色企業(yè)文化

不同的企業(yè)具有不同的奮斗歷程，但每一個企業(yè)的成長經(jīng)歷無不包含著文化的印記。“企業(yè)家精神”、“企業(yè)精神”、“團(tuán)隊精神”、“工匠精神”等一系列符號特征都是構(gòu)成企業(yè)文化的元素。這種獨(dú)特的企業(yè)文化得到了從上而下的一致認(rèn)同和精神層面的肯定，并貫徹落實到每一個管理者、每一個執(zhí)行者。企業(yè)內(nèi)部控制就是這種文化的一部分，內(nèi)部控制不僅僅是一系列規(guī)章制度、意見和辦法及眾多文件的羅列。更重要的是體現(xiàn)在管理者和員工的日常工作習(xí)慣和對待工作的態(tài)度上。強(qiáng)大的文化氛圍能瞬間感染一個人，并促使其認(rèn)同企業(yè)的理念和目標(biāo)，從而忠誠于企業(yè)的使命，成為一名具有高度責(zé)任感的忠誠員工。構(gòu)建內(nèi)部控制體系就是要從企業(yè)文化建設(shè)入手，使其成為所有員工的一種下意識的行為習(xí)慣和工作本能，這樣，內(nèi)部控制才達(dá)到了最初的目的，控制措施才能得到徹底的執(zhí)行[6]。

（二）構(gòu)建實施“所有者”約束機(jī)制

在我國的大多數(shù)小微企業(yè)中“總經(jīng)理”往往也是“董事長”，也是企業(yè)的出資者或相關(guān)資源的控制者，也就構(gòu)成了形式上的“治理層”和實質(zhì)上的“管理層”合二為一的獨(dú)特現(xiàn)象，事實上就是“治理層缺失”，管理層代替了治理層。當(dāng)然這一現(xiàn)象是由我國小微企業(yè)自身的特點(diǎn)決定的。當(dāng)所有者成為管理層的代表，內(nèi)部控制體系的控制對象就應(yīng)該包括所有者自身在內(nèi)的所有管理人員，自我控制的意圖將更為明顯，在企業(yè)組織內(nèi)部控制體系中的地位將更高。這一意圖要能夠順利的實現(xiàn)，離不開所有者的推動。構(gòu)建實施“所有者”約束機(jī)制就是要對所有者的行為進(jìn)行限制，適當(dāng)提升企業(yè)內(nèi)部中高層管理人員和外部相關(guān)人員的權(quán)責(zé)，構(gòu)建內(nèi)部控制的長效機(jī)制，以利于整個內(nèi)部控制體系的有效運(yùn)行。

（三）完善內(nèi)部控制環(huán)境

內(nèi)部控制環(huán)境不佳是學(xué)術(shù)界對我國企業(yè)內(nèi)部管理的一致看法。內(nèi)部控制環(huán)境包括企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。其中外部環(huán)境主要指各種相關(guān)利益方對企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的干涉。內(nèi)部環(huán)境主要指組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、人員的安排、任務(wù)的分配、信息的溝通與分享，政策的制定、貫徹與落實等。隨著小微企業(yè)的不斷發(fā)展壯大和競爭的加劇，原有的管理機(jī)制和傳統(tǒng)的管理思想已經(jīng)不能適應(yīng)新的形勢發(fā)展的要求。小微企業(yè)急需完善治理機(jī)構(gòu)，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，合理設(shè)置各職能機(jī)構(gòu)，明確劃分各自的職能范圍，既要重視崗位分工，又要落實互相監(jiān)督[7]。既要民主決議，又要集中拍板。

（四）構(gòu)建有效的信息反饋與溝通體系

內(nèi)部控制機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)不暢、控制方案執(zhí)行不力、控制措施實施不到位的一個重要原因就是小微企業(yè)各職能部門缺乏有效的信息反饋與溝通體系。構(gòu)建有效的信息反饋與溝通體系就是要實現(xiàn)信息的統(tǒng)一收集、集中管理、準(zhǔn)確歸納、分類整理、酌情刪選、及時更新和有序傳遞。領(lǐng)導(dǎo)層要及時掌握生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的各種問題、管理層的決策意圖是否能夠迅速地傳達(dá)到企業(yè)的基層員工、基層職能部門在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的偏差及采取的控制措施是否及時反饋到?jīng)Q策部門等。都需要小微企業(yè)構(gòu)建一套順暢的信息溝通系統(tǒng)，建立一個良好的信息交流平臺，以保證遵守制度的行為得到及時的獎勵而違反制度的行為得到及時的糾正。當(dāng)然，構(gòu)建有效的信息反饋與溝通體系除了部門之間保持密切的配合之外，還需要利用現(xiàn)代化的一些技術(shù)手段來為這一目的實現(xiàn)搭建硬件平臺。

（五）建立完善的制衡機(jī)制

制衡機(jī)制是內(nèi)部控制體系構(gòu)建的基礎(chǔ)。小微企業(yè)建立完善的制衡機(jī)制要實行既統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)又獨(dú)立運(yùn)行的原則。一方面要從管理流程著手，明確各分管領(lǐng)導(dǎo)的工作權(quán)限和崗位分工、業(yè)務(wù)處理過程中的各種責(zé)任。任命不同的人員擔(dān)任互不相容的崗位，執(zhí)行不同的任務(wù)內(nèi)容，不得由任何一個人處理一項業(yè)務(wù)的全過程。依靠各部門的相互協(xié)調(diào)和配合實現(xiàn)任務(wù)從上到下的層層落實執(zhí)行。另一方面要從部門設(shè)置入手，研發(fā)部門、采購部門、生產(chǎn)加工部門、銷售推廣部門、財務(wù)部門、審計部門等從組織機(jī)構(gòu)上來說又是相對獨(dú)立的部門，它們有一套自我運(yùn)行的程序和控制系統(tǒng)。所以在機(jī)構(gòu)設(shè)置上既要考慮到其獨(dú)立的工作程序又要考慮到各部門在完成工作時相互制衡的特點(diǎn)。

（六）構(gòu)建風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)

小微企業(yè)建立內(nèi)部控制體系的目的是進(jìn)一步降低成本，防范企業(yè)風(fēng)險、增加利潤空間，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。在內(nèi)部，企業(yè)可以采用自我控制評價風(fēng)險的方法，構(gòu)建一系列風(fēng)險評價指標(biāo)、構(gòu)成多個評估預(yù)警系統(tǒng)，開展定期或不定期的自我評估活動。比如針對企業(yè)固定資產(chǎn)減值的評估預(yù)警系統(tǒng)、存貨跌價的評估預(yù)警系統(tǒng)、應(yīng)收賬款損失的評估預(yù)警系統(tǒng)、客戶信用等級評定預(yù)警系統(tǒng)，或有負(fù)債的評估預(yù)警系統(tǒng)等，這些風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)可以有效地降低企業(yè)損失，提高資產(chǎn)盈利能力[8]。在外部，企業(yè)可以委托獨(dú)立的風(fēng)險評估機(jī)構(gòu)或委托某些行業(yè)學(xué)會對企業(yè)的各種業(yè)務(wù)活動、經(jīng)營范圍、產(chǎn)業(yè)前景、優(yōu)勢和劣勢、潛在對手、經(jīng)營業(yè)績和財務(wù)成果等做出客觀公正的評估，以獲得企業(yè)風(fēng)險評估的真實有效信息，提前預(yù)防，降低風(fēng)險。

（七）強(qiáng)化績效考核，落實問責(zé)機(jī)制

強(qiáng)化績效考核，落實問責(zé)機(jī)制是小微企業(yè)堅持從管理出成績、從管理要效益的基本要求。是培養(yǎng)一支忠誠員工隊伍的制度保證。專注經(jīng)營業(yè)績、提升管理效能是企業(yè)內(nèi)部控制的最終目的。設(shè)置合理的薪酬管理體系和獎懲機(jī)制，形成人人爭創(chuàng)先進(jìn)，個個參與監(jiān)督的良好工作氛圍，有利于轉(zhuǎn)變員工的工作態(tài)度，提高員工的工作積極性，消除不公平現(xiàn)象[9]。對有突出貢獻(xiàn)的部門和人員加大獎勵力度，對有工作失誤的部門和人員加大懲處力度，將個人和部門的利益直接與其工作績效掛鉤，獎優(yōu)罰劣，有利于形成“霍桑效應(yīng)”。通過層層考核，將個人的工作績效及時反饋到監(jiān)督和考核部門，有利于發(fā)揮監(jiān)督問責(zé)職能、加強(qiáng)全面預(yù)算管理，完善內(nèi)部控制體系。

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（責(zé)任編輯：D 校對：T）

F276.3

A

1004-2768（2017）04-0131-04

2017-02-06

馬鎖生（1975-），男，甘肅鎮(zhèn)原人，蘭州職業(yè)技術(shù)學(xué)院教授，研究方向：工商企業(yè)管理與產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)。