房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)全面成本控制與管理的新思路

【摘要】隨著房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入白銀時(shí)代，傳統(tǒng)投資驅(qū)動(dòng)粗放式的企業(yè)發(fā)展模式走到盡頭，在營(yíng)業(yè)收入下滑、成本費(fèi)用剛性支出、盈利能力下降的形勢(shì)下，我們必須依靠產(chǎn)品的真實(shí)價(jià)值創(chuàng)造來(lái)賺錢，精細(xì)化管理水平將成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。我們必須主動(dòng)適應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，多措并舉挖潛降耗、節(jié)支降本，推進(jìn)房地產(chǎn)成本精細(xì)化管理，探索成本管理向價(jià)值創(chuàng)造管理升級(jí)。文章針對(duì)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)全面成本控制與管理的新思路進(jìn)行了詳細(xì)的闡述，內(nèi)容僅供參考。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)；企業(yè)全面成本控制；管理；新思路

由于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的資金投入較大，并且存在建設(shè)周期長(zhǎng)和專業(yè)性強(qiáng)以及受到政策與市場(chǎng)等不穩(wěn)定性因素影響較多的特點(diǎn)，因此也屬于一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)。要想在市場(chǎng)不斷規(guī)范與競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益的最大化，就必須要對(duì)各項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)實(shí)施有效的成本控制與管理，從而真正實(shí)現(xiàn)集約和效益型的開(kāi)發(fā)。同時(shí)，要想做好房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的成本控制和管理，還應(yīng)當(dāng)明確成本控制和管理的階段和成效，將項(xiàng)目成本意識(shí)和全員管理意識(shí)貫穿到整個(gè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的始末。只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目階段性的目標(biāo)。

1、加強(qiáng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)成本控制的重要意義

近幾年來(lái)，國(guó)家出臺(tái)了很多針對(duì)商品房?jī)r(jià)格的制約與各項(xiàng)政策，這就促使房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的發(fā)展逐漸轉(zhuǎn)向依靠成本競(jìng)爭(zhēng)來(lái)爭(zhēng)取市場(chǎng)制高點(diǎn)的策略選擇，項(xiàng)目成本的控制和管理屬于房地產(chǎn)企業(yè)管理的非常重要的職能。只有科學(xué)地加強(qiáng)項(xiàng)目的成本控制和管理，才能在項(xiàng)目成本的形成過(guò)程中，對(duì)于整個(gè)工程項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，減少物質(zhì)資源、人力資源與費(fèi)用開(kāi)支的消耗，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時(shí)糾正工程開(kāi)發(fā)過(guò)程中發(fā)生的偏差，把各項(xiàng)實(shí)際生產(chǎn)費(fèi)用發(fā)生額控制在計(jì)劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、傳統(tǒng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)存在的問(wèn)題

2.1決策階段的成本控制得不到應(yīng)有的重視

萬(wàn)事開(kāi)頭難，決策是項(xiàng)目管理的起點(diǎn)，對(duì)項(xiàng)目起著至關(guān)重要的作用，影響著整個(gè)項(xiàng)目的成本控制，決定著項(xiàng)目的成敗。決策主要是在對(duì)投資進(jìn)行估算的基礎(chǔ)之上形成項(xiàng)目策劃書(shū)，并編制項(xiàng)目可行性分析報(bào)告，為管理層進(jìn)行投資決策提供判斷依據(jù)。

2.2過(guò)程控制成本意識(shí)薄弱，部門與部門之間脫節(jié)

項(xiàng)目在開(kāi)發(fā)過(guò)程中因?yàn)榻ㄔO(shè)單位相關(guān)部門意見(jiàn)不統(tǒng)一容易發(fā)生變更，而發(fā)生變更后現(xiàn)場(chǎng)人員沒(méi)有及時(shí)處理變更，使發(fā)生的合同外費(fèi)用不能及時(shí)傳遞到成本管理部門，導(dǎo)致后期結(jié)算時(shí)發(fā)生各種扯皮現(xiàn)象而使成本增加。對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的變更，建設(shè)單位沒(méi)有組織相關(guān)部門論證變更是否需要，而對(duì)于變更產(chǎn)生的費(fèi)用也未及時(shí)核算，可以說(shuō)工程施工過(guò)程中部門之間是脫節(jié)的，沒(méi)有進(jìn)行很好的溝通。

2.3房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目成本控制方法落后

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)傳統(tǒng)的成本核算方式，主要是最終階段也就是工程竣工之后，依據(jù)財(cái)務(wù)部門的決算報(bào)告，對(duì)成本進(jìn)行核算。在這種成本管理方式之下，經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息無(wú)法得到有效的收集、傳遞、處理與儲(chǔ)存。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)成本控制方面沿用傳統(tǒng)的事前預(yù)算，事中勘驗(yàn)核定、事后驗(yàn)收結(jié)算的傳統(tǒng)模式，管理工具也較為粗放，成本管理部門的工作標(biāo)準(zhǔn)、方法也不夠精細(xì)，導(dǎo)致了成本控制本身的質(zhì)量弱化。

2.4竣工匯總時(shí)難以做好項(xiàng)目總結(jié)、分析工作

現(xiàn)存的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)中，很多中小型房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)及建設(shè)單位項(xiàng)目管理組織架構(gòu)不固定，存在很多有待改善的地方。項(xiàng)目完成后，沒(méi)有采取措施總結(jié)與分析項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題與經(jīng)驗(yàn)，不僅如此，也缺乏配套的項(xiàng)目成本績(jī)效考評(píng)制度。

3、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)全面成本控制的新舉措

為了適應(yīng)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，我們必須由傳統(tǒng)的“核算型成本管理”、“控制型成本管理”向“策劃型成本管理”轉(zhuǎn)變，實(shí)行“先策劃后控制”的成本耦合管理模式，未來(lái)房地產(chǎn)成本管理將進(jìn)入“全成本、全員、全過(guò)程”的“三全”發(fā)展階段。

3.1前期調(diào)研階段。在前期調(diào)研階段要明確客戶定位（客戶是誰(shuí)，需要什么）、產(chǎn)品定位（做什么樣的產(chǎn)品）、造價(jià)定位（客戶支付能力，造價(jià)標(biāo)準(zhǔn)）、運(yùn)營(yíng)定位（項(xiàng)目開(kāi)發(fā)節(jié)奏、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)），融合設(shè)計(jì)指標(biāo)與技術(shù)指標(biāo)，根據(jù)不同業(yè)態(tài)組合反復(fù)進(jìn)行收益預(yù)測(cè)，努力實(shí)現(xiàn)兩者配比價(jià)值最大化。

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司從事項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的底子意圖是為了盈余，進(jìn)行本錢操控的底子意圖是要獲得經(jīng)濟(jì)效益。在立項(xiàng)時(shí)就有必要對(duì)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行財(cái)政剖析，了解也許的預(yù)期收入、本錢、贏利和風(fēng)險(xiǎn)。可行性研究是在對(duì)消費(fèi)者的心理和商場(chǎng)容量、造價(jià)等進(jìn)行精確剖析、充沛估計(jì)的基礎(chǔ)上，決定該工程是不是開(kāi)工。假如對(duì)消費(fèi)者的心理沒(méi)有充沛地把握，對(duì)商場(chǎng)的容量沒(méi)有精確地估計(jì)，一切完美的銷售計(jì)劃都是海市蜃樓。

荊門項(xiàng)目通過(guò)對(duì)規(guī)劃總圖進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，減少不可售面積1660平方米；商業(yè)部分減少地下室面積，減少地下停車位，節(jié)約結(jié)構(gòu)性成本853萬(wàn)元。

3.2規(guī)劃設(shè)計(jì)階段。在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段科學(xué)規(guī)劃成本，最大限度用足設(shè)計(jì)指標(biāo)，盡量減少不可售面積，特別是基礎(chǔ)形式的選擇，砼含量，鋼含量，地下室層數(shù)，面積，車位平均面積，建筑高度、窗墻比、墻地比、體形系數(shù)等指標(biāo)的優(yōu)化調(diào)整，堅(jiān)持從源頭降造；充分利用地塊高差優(yōu)化豎向設(shè)計(jì)，減少大開(kāi)挖或者大填土，通過(guò)設(shè)計(jì)半地下車庫(kù)、下沉廣場(chǎng)、下沉?xí)榷喙δ芸臻g營(yíng)造多層次效果。擴(kuò)初設(shè)計(jì)階段，提前引入造價(jià)咨詢公司與設(shè)計(jì)單位密切配合，做多方案比選，對(duì)圖紙進(jìn)行成本造價(jià)估算。

努力做到嚴(yán)控結(jié)構(gòu)性成本，以滿足工程安全為準(zhǔn)，把住限額設(shè)計(jì)指標(biāo)；適度投入功能性成本，以滿足客戶需求為準(zhǔn)，滿足項(xiàng)目用途；重點(diǎn)投入敏感性成本，抓住客戶能切身感知的痛點(diǎn)，如建筑外立面、門窗、大堂、園林景觀、樓宇智能化等，把好鋼用在刀刃上。

荊門項(xiàng)目通過(guò)設(shè)計(jì)階段成本策劃控制，降低成本約5130萬(wàn)元。

3.2.1荊門項(xiàng)目突破住宅部分車位配比由規(guī)定的1：1調(diào)整為1：0.7，直接減少地下室面積1.2萬(wàn)㎡，減少結(jié)構(gòu)性成本3000萬(wàn)元，同時(shí)將地下車位面積由38㎡/個(gè)優(yōu)化到34㎡/個(gè)；

3.2.2通過(guò)優(yōu)化地下室筏板厚度、取消公共地下室回填區(qū)域、調(diào)整樁基深度及根數(shù)等措施，實(shí)現(xiàn)節(jié)約成本600萬(wàn)元；

3.2.3調(diào)整了樓座豎向標(biāo)高，使地下室變?yōu)榘腴_(kāi)放式車庫(kù)，減少土方開(kāi)挖及支護(hù)擋土墻，節(jié)約成本300萬(wàn)元；

3.2.4優(yōu)化了部分樓座地下室設(shè)計(jì)，有效減少樁長(zhǎng)及土方回填量，在地下室面積總面積不變的情況下由原設(shè)計(jì)地下一層改為地下二層，減少樁長(zhǎng)及土方回填量約9000立方米，節(jié)約造價(jià)50萬(wàn)元；

3.2.5將建筑限高由原來(lái)的75米調(diào)整為100米，減少樓基座面積，降低了建筑密度，提高了綠化率，提升了居住舒適度，增加銷售賣點(diǎn)，提升銷售溢價(jià)；

3.2.6通過(guò)施工圖優(yōu)化降低造價(jià)約1180萬(wàn)元。如地下室墊層原設(shè)計(jì)270厚LC骨料混凝土改為170厚C15素土；陽(yáng)臺(tái)玻璃欄板改為方鋼欄桿；陽(yáng)臺(tái)上的拖把池取消，相應(yīng)的污水立管取消；通過(guò)優(yōu)化設(shè)計(jì)減少管材用量，并采用滿足設(shè)計(jì)要求性價(jià)比高的管材。

3.3 蘭州項(xiàng)目通過(guò)設(shè)計(jì)階段成本策劃控制，降低成本約1350萬(wàn)元。

3.3.1優(yōu)化車庫(kù)平面設(shè)計(jì)，減少車庫(kù)面積約2000平米，減少結(jié)構(gòu)成本500萬(wàn)元，同時(shí)將地下車位面積由42㎡/個(gè)優(yōu)化到38㎡/個(gè)；

3.3.2根據(jù)試樁結(jié)果進(jìn)一步減小樁基樁徑、加大擴(kuò)大頭尺寸，降低工程造價(jià)，降低成本約200萬(wàn)元；

3.3.3采用了壁掛爐供暖方式，有效減少了地下室鍋爐房（面積約200㎡）、供暖設(shè)備及管線等，共計(jì)節(jié)約成本150萬(wàn)元；

3.3.4通過(guò)對(duì)施工圖的進(jìn)一步優(yōu)化設(shè)計(jì)降低成本約300萬(wàn)元。如陽(yáng)臺(tái)洗衣機(jī)移位衛(wèi)生間，節(jié)省陽(yáng)臺(tái)處上下水管；減少建筑外立面線條；取消地下室外墻砂漿保護(hù)層設(shè)計(jì)；優(yōu)化地下室防火分區(qū)布置，減少防火門數(shù)量；通過(guò)優(yōu)化設(shè)計(jì)減少管材用量，并采用滿足設(shè)計(jì)要求性價(jià)比高的管材；

3.3.5通過(guò)利用BIM技術(shù)發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)圖各專業(yè)之間碰撞點(diǎn)共計(jì)1900多處。有效的減少了后期變更簽證的數(shù)量，節(jié)約造價(jià)約200萬(wàn)元。

3.4施工階段。根據(jù)規(guī)劃方案制定了項(xiàng)目的目標(biāo)成本后，而執(zhí)行目標(biāo)成本在施工過(guò)程中尤其重要。通過(guò)將目標(biāo)成本分解成合約規(guī)劃，以此指導(dǎo)各項(xiàng)采購(gòu)工作。

加強(qiáng)全員成本意識(shí)。目標(biāo)成本的控制和執(zhí)行是全員、全部門參與的全面預(yù)算管理，無(wú)論離開(kāi)那個(gè)部門、哪個(gè)人都是不健全、不全面的，都是有缺陷的。只有所有部門、所有人員精誠(chéng)合作、上下同心、互相支持、互相幫助，目標(biāo)成本管理才能不折不扣、順利的開(kāi)展和執(zhí)行。

成本人員需要強(qiáng)化招投標(biāo)、合同管理，充分發(fā)揮合約規(guī)劃的事前控制作用，將合同金額控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)。關(guān)于承包方索賠請(qǐng)求的處理，則應(yīng)按合同就事。加強(qiáng)對(duì)索賠資料的審查，著重處理索賠的及時(shí)性，加強(qiáng)預(yù)見(jiàn)性，盡量削減索賠案的發(fā)作，避免索賠額過(guò)存在風(fēng)險(xiǎn)；財(cái)務(wù)人員要根據(jù)不同項(xiàng)目的性質(zhì)、運(yùn)作特點(diǎn)、階段進(jìn)程、產(chǎn)品業(yè)態(tài)、利潤(rùn)目標(biāo)提前開(kāi)展稅務(wù)籌劃工作，最大限度地發(fā)揮稅務(wù)籌劃的經(jīng)濟(jì)杠桿作用；工程人員要對(duì)現(xiàn)場(chǎng)工程進(jìn)行嚴(yán)格把控，在保質(zhì)保量保工期的情況下盡量減少變更簽證的發(fā)生，應(yīng)建立工程洽談簽證管理準(zhǔn)則，清晰工程、核算等有關(guān)部門、有關(guān)人員的權(quán)限、分工及責(zé)任，保證洽談簽證質(zhì)量，拒絕不實(shí)及虛偽簽證的發(fā)作。

3.5竣工結(jié)算階段。凡結(jié)算工程有必要按規(guī)劃圖紙及合同規(guī)則完結(jié)，有必要要有竣工驗(yàn)收單。如有甩項(xiàng)應(yīng)在驗(yàn)收單中注明，結(jié)算中予以扣減。應(yīng)做好工程洽談簽證及核算增減賬的清理。要點(diǎn)做好資料價(jià)差及竣工調(diào)價(jià)的審定作業(yè)。審閱時(shí)應(yīng)與原投標(biāo)文件對(duì)照，凡原標(biāo)底內(nèi)已含項(xiàng)目不能重復(fù)出現(xiàn)。要嚴(yán)厲按合同及有關(guān)協(xié)議的規(guī)則，合理斷定提早獎(jiǎng)和優(yōu)異獎(jiǎng)等相關(guān)費(fèi)用，仔細(xì)實(shí)施結(jié)算復(fù)審準(zhǔn)則及工程尾款會(huì)簽準(zhǔn)則，保證結(jié)算質(zhì)量。

3.6后評(píng)價(jià)階段。后評(píng)價(jià)工作對(duì)竣工項(xiàng)目尤其重要。通過(guò)對(duì)竣工項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中的成本情況進(jìn)行總結(jié)分析，分析這些項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)成本、各類單方成本、合同外變更簽證、期間費(fèi)用等問(wèn)題，對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行系統(tǒng)總結(jié)，匯總形成成本數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)于日后新開(kāi)工項(xiàng)目具有很大的借鑒作用。

結(jié)語(yǔ)：

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的成本控制與管理由不同的階段構(gòu)成，并且處于不斷的變化之中，具有一定的復(fù)雜性。房地產(chǎn)行業(yè)從高速成長(zhǎng)階段向成熟穩(wěn)步發(fā)展階段邁進(jìn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也逐漸加劇，開(kāi)發(fā)企業(yè)的利潤(rùn)空間受到擠壓，要想生存下去，就必須嚴(yán)格各階段成本控制，提高自身的競(jìng)爭(zhēng)能力，著力推進(jìn)房地產(chǎn)成本精細(xì)化管理，促進(jìn)成本管理向價(jià)值創(chuàng)造管理升級(jí)。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉銀興.對(duì)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)成本控制研究[J].經(jīng)營(yíng)管理者，2015，（12）：123.