“問題解決型”工作坊的研究與實踐

盛 湘

（石油化工管理干部學院，北京 100012）

亞里士多德說：“思維是從對問題的驚訝開始?！泵翡J的問題意識是創(chuàng)造性人才的顯著特征?！皢栴}解決型”工作坊是一個發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的動態(tài)學習過程。

1 內(nèi)涵

所謂“問題解決型”工作坊（Problem-Solving Workshop），簡稱為PSW，是一種基于問題解決式的學習模式，具有促進理論與實踐相聯(lián)系的優(yōu)勢，其最典型特征就是發(fā)端于問題、行進于問題、終止于問題，它以問題情境為載體，通過問題解決來展開學習，引導師引導團隊積極思索、合作探究，創(chuàng)造性地去解決問題并與同伴分享。通過討論、協(xié)作、自主探尋解決問題的途徑，實現(xiàn)對知識的深層理解，在提升團隊學習能力、分析和解決問題能力及獨立思考能力的同時，更培養(yǎng)了創(chuàng)造性和合作探究的能力。

“問題解決型”工作坊最重要的前提是需要一個很有價值的“問題”來支撐。首先，這個“問題”是“真問題”，是組織迫切需要思考和解決的問題，貼近學員的實際和最近發(fā)展區(qū)，對于組織發(fā)展來說具有一定的緊迫性。比如，截止到目前，“問題解決型”工作坊涉及的“問題”類型包括戰(zhàn)略推動過程中遇到的問題，制度落地過程中遇到的問題，企業(yè)生產(chǎn)進程中不斷產(chǎn)生的管理問題、技術(shù)問題、流程改進問題等，類型比較廣泛，但都是“取之于企業(yè)”而“用之于企業(yè)”，屬于“真問題”；其次，這個“問題”一定要具有開放性，問題在現(xiàn)階段是無解的，也沒有固定標準，答案可以是豐富多彩的，甚至可以是有爭議的，所以才有去探索的必要和價值，值得鼓勵團隊去主動思考和探究；第三，“問題”還具有一定的障礙性，雖然這個問題當下團隊都認同，也有一定程度的理解，卻又無法依靠個人力量做出準確的判斷，需要依賴群體智慧去對問題的全貌做出正確認識和客觀分析；第四，“問題”的適應性也值得考慮。由于“問題”體現(xiàn)著對某些專項能力的培養(yǎng)，所以提出的“問題”與解決問題的對象之間的匹配度非常重要，問題的難易程度應當是“跳起來才能摘到的桃子”，對參與群體來說問題過于復雜或過于簡單都不適合。

2 設計思路

“問題解決型”工作坊的設計思路，用一個形象的比喻，就是醫(yī)生給病人看病的一個診斷過程。在“問題解決型”工作坊中，團隊扮演的就是醫(yī)生這樣一個角色，需要從現(xiàn)象深究問題本質(zhì)，并努力找到解決問題的辦法。

2.1 現(xiàn)狀梳理

正如醫(yī)生不了解病人外在癥狀的種種表現(xiàn)就無法做出正確的病情判斷一樣，“現(xiàn)狀梳理”就是在解決問題之前幫助大家更好地認識現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)問題。很多時候人們對“什么是問題”和“什么是現(xiàn)象”兩個概念產(chǎn)生混淆，把現(xiàn)象當問題，把問題當現(xiàn)象，這樣就容易導致以偏概全，以點概面，現(xiàn)象僅是表，而問題才是里，所以解決問題要一再強調(diào)透過現(xiàn)象看本質(zhì)，魚骨圖、問題樹、剝洋蔥這些工具的產(chǎn)生即是此原理?！艾F(xiàn)狀梳理”的工具方法有許多種，比如頭腦風暴、團隊列名、列清單、開放空間等，這些工具方法的一個共性特點就是鼓勵團隊成員將崗位、將工作、將經(jīng)歷與主題發(fā)生關聯(lián)，在真實情境中去找尋線索，所以這個環(huán)節(jié)要強調(diào)多、強調(diào)細、強調(diào)尊重每一個個體的觀點，喚起團隊成員的切身感。

2.2 定義問題

當足夠多的現(xiàn)象表現(xiàn)出來后，就要對這些現(xiàn)象做出科學的分析和判斷，挖掘現(xiàn)象背后的本質(zhì)，即“定義問題”?！岸x問題”的目的是要找到最終要解決的問題，讓大家在解決問題前對“我們的問題究竟出在哪里”“我們真正需要解決的問題是什么”有清晰的認識，并達成共識，讓工作坊始終走在一個正確的方向上。過去的研討總是容易毫無結(jié)果，多是由于問題不聚焦、主題不明確，大家對這個問題本身的理解并沒有真正達成共識，解決問題自然就無從談起。團隊共創(chuàng)、問題樹、原因型魚骨圖、問題樹，剝洋蔥以及本文具體示例中所使用的頭腦風暴、團隊共創(chuàng)、二維矩陣等都是“定義問題”的有效常規(guī)工具。此外，平行思考法、多維提問法、宏觀因素分析、微觀因素分析也是很好的方法，尤其適合那些相對抽象的、涉及因素多的問題，比如體制、機制等方面。比如，平行思考法會引導團隊分別著眼于當前、短期及長期，從問題擁有者、干系人和影響圈不同的角度分析有利、不利及其他可能因素；微觀因素分析則從清晰界定干系人入手，分析其需求與風險，層層遞進，從而將一個復雜而龐大的問題細分定義出多個明確具體、具有可執(zhí)行性的問題來。常規(guī)工具有其優(yōu)勢，適用面比較廣，但有著豐富實踐經(jīng)驗的引導師會發(fā)現(xiàn)這些方法相比那些常規(guī)工具更加專業(yè)，思考角度更加全面，問題理解更有深度，在縱向團隊中使用會呈現(xiàn)出極佳的效果，尤其適用于發(fā)展企業(yè)咨詢，當然前提是需要為團隊賦予更多的時長，引導師亦需要極為扎實的基本功和專業(yè)能力。

2.3 解決問題

人們得以解決問題通常是通過學習新知識、總結(jié)成功的經(jīng)驗或者吸取失敗的教訓。這三者均可來自自身，即個體接受新知識的導入，總結(jié)自己成功的經(jīng)驗或失敗的教訓；亦可源自他人或外部環(huán)境，即通過對他人或外在事物的觀察，或受到他人觀點的啟發(fā)，因此，該環(huán)節(jié)的設計要充分了解團隊當下的認知水平和能力。面對的究竟是一個已具備較好的知識結(jié)構(gòu)、較高的領悟能力、極為豐富的實踐經(jīng)驗的團隊，還是一個尚不完全具備解決問題所需要的知識或經(jīng)驗的團隊，解決問題所采取的工具方法、流程步驟、甚至場域構(gòu)建都會有很大的差別，引導師的洞察力和引導技巧也會依據(jù)團隊性質(zhì)做明顯的調(diào)整和側(cè)重。

解決問題環(huán)節(jié)，頭腦風暴、對策型魚骨圖、思維導圖都是有效的工具。值得一提的是，雖然工作坊的基本規(guī)則里就包含有深度聆聽，但在這個環(huán)節(jié)甚至要引導團隊達到U型理論指導下的四級聆聽：U型理論強調(diào)復雜性，包括動態(tài)復雜性、社會復雜性，以及由此帶來的多樣復雜性。動態(tài)復雜性多由組織的時滯性帶來；社會復雜性則表現(xiàn)在越來越多的部門、組織、個體之間因為隔閡帶來了沖突，難以達成共識；多樣復雜性即無論何時、無論在何種動態(tài)下，當挑戰(zhàn)出現(xiàn)時，組織都無法清晰界定問題的邊際和相關人物。所有的這些復雜性表現(xiàn)為人類不能僅僅通過過去的學習來解決，而要從正在生成的未來去學習。對于復雜性的突破不是從A到B的簡單直線，無論過去怎么成功，都要有空間允許新的事物進來，要用同理心去看周圍場域發(fā)生的新變化，去感知那些平時被忽略掉的、潛在的生成未來。所以U型理論強調(diào)聆聽，尤其強調(diào)從個體聆聽的切入，到大范圍聆聽，四級聆聽則是突破“聽見了”“聽懂了”“曾經(jīng)……”,向“生成未來”的狀態(tài)靠近。達到四級聆聽，團隊才可以實現(xiàn)個體之間的深層鏈接，團隊才有可能突破思維定勢，進而突破行為定勢，甚至做到心智模式的逐步改善，即產(chǎn)生一個全新的可能。

補充說明一點，四級聆聽不是僅限于當前這個實例，也不是僅限于“問題解決型”工作坊，但其本質(zhì)是工作坊所追求的一種狀態(tài)，希望帶領團隊達到的一種境界，是引導師軟實力的高度體現(xiàn)。

2.4 達成共識

在團隊開展工作的時候，“共識”的含義并非需要團隊成員對某項決策達到100%的贊同，而是對所有的觀點建立起充分的理解和包容，并達成一致意見，以確保工作繼續(xù)下去。團隊對一項決策的共識程度越高，意味著團隊成員的決策承諾度越高。要想讓團隊達成共識，就要制造團隊碰撞，鼓勵團隊質(zhì)疑，引導團隊反思，讓思想和觀點充分交融、持續(xù)創(chuàng)新，“世界咖啡”“白板轉(zhuǎn)換”“六頂思考帽”都是非常好的工具。

2.5 付諸行動

根據(jù)問題的解決方式以及后續(xù)工作的必要性，制定行動計劃，投入執(zhí)行。

3 實踐應用

“問題解決型”工作坊的核心思路就是要找到問題的潛藏根源，做出針對性的解決。下面具體借助“中國石化集團公司科技創(chuàng)新大會在企業(yè)實施的路徑、方法與措施創(chuàng)新工作坊”舉例說明（以下簡稱“科技創(chuàng)新工作坊”）。

“科技創(chuàng)新工作坊”作為2016年石油化工管理干部學院舉辦的“領導人員創(chuàng)新發(fā)展專題研討班”的落腳點，共有53名分管科技和生產(chǎn)的領導人員參與了此次工作坊。根據(jù)前期調(diào)研，此次工作坊將重點就企業(yè)落實中國石化集團公司科技創(chuàng)新大會的相關制度、辦法在“科技創(chuàng)新團隊建設”“科技創(chuàng)新項目管理”“科技創(chuàng)新與創(chuàng)效認定”“科技績效管理及激勵”“產(chǎn)銷研結(jié)合”五大方面出現(xiàn)的問題做深入探討，提出針對性的措施與建議。

團隊通過頭腦風暴從上述五大方面羅列出172條現(xiàn)狀，運用團隊共創(chuàng)，根據(jù)具體表象列出關鍵詞，梳理形成52條問題清單，根據(jù)問題的重要性和緊迫性，運用二維矩陣對其進行篩選、比較和問題重構(gòu)，聚焦出最終要解決的9個問題。

“科技創(chuàng)新工作坊”的參與人員自身素質(zhì)高、實力強，加之工作坊前期已從國家層面到集團層面做了全面形勢分析，團隊已建立在對國家科技體制改革有較清晰認識，對中國石化創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略有充分認知，對企業(yè)現(xiàn)狀有充分了解的基礎上，解決問題的關鍵點就在于如何幫助他們萃取以往的經(jīng)驗、并與他人的經(jīng)驗進行鏈接，再及時轉(zhuǎn)化到應用。首先通過頭腦風暴挖掘成熟的經(jīng)驗與做法，然后開展團隊共創(chuàng)提出改善建議，運用思維導圖將建議延伸至具體措施；之后引導各小組成員一一對其他小組的成果深刻理解、補充、質(zhì)疑甚至反駁。多輪循環(huán)之后，全體成員都收獲了滿滿的驚喜，各組成果變得愈加豐滿、邏輯愈加清晰。此刻，全體成員都會認為這是當下最好、大家最滿意的答案，團隊步入了分享階段；然而引導師又適時引入六頂思考帽，“你們這些措施會真起作用嗎？”“如果這樣做的話，會存在什么危險？”“這些措施的缺點在哪里？”…… 完全從事物的負面角度給團隊思維以更猛烈的沖擊，“我們還可以做一些什么樣的假設呢？”“還可以有其他辦法嗎？”“還可以給出哪些建議？”……團隊的創(chuàng)造力一次次被激發(fā)，處在不斷地批判自我、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題和尋求共識的過程。

但很多時候，面對的團隊不一定完全具備解決問題的知識或經(jīng)驗，除了提供知識輸入以外，更需要幫助團隊從組織、從個體多個維度，從主觀、從客觀多個角度去尋找解決問題的思路，避免團隊陷入問題泥潭。比如，在為中國石化某部門定制的“精細化工業(yè)務體制機制建設指導意見落地工作坊”中，精細化工是一個新型產(chǎn)業(yè)，自身缺乏經(jīng)驗，參與人員均從業(yè)不久，雖然團隊對問題達成了共識，但因為問題當下的普遍性、新型產(chǎn)業(yè)面臨的強大競爭對手以及精細化工在中國石化未來發(fā)展的諸多未知而情緒低迷，如何引導團隊跳出問題來看問題則顯得尤為關鍵。引導師首先帶領大家去發(fā)現(xiàn)潛藏在精細化工隊伍里的優(yōu)勢資源，尤其是那些可以帶到未來的優(yōu)勢資源，運用國際引導大師邁克爾·威爾金森(Michael Wilkinson) 的“驅(qū)動力模型”來清晰定義和描述這些優(yōu)勢，幫助團隊找到了組織現(xiàn)存的優(yōu)勢對當前發(fā)展精細化工的關鍵著力點，團隊也在不知不覺中凝聚了士氣，看到了未來，堅定了信心，以此為基點，促發(fā)團隊進一步思考如何充分利用這些優(yōu)勢點來解決問題。換一個角度看待問題、思考問題，解決問題的思路也就豁然開朗。