非洲項(xiàng)目當(dāng)?shù)貑T工技能素質(zhì)管理的提升策略

高 平

（中國石化華東石油工程有限公司，江蘇 南京 210000）

世界各國為了督促外國企業(yè)優(yōu)先使用本國員工，促進(jìn)本國就業(yè)，都制定了相應(yīng)的用工比例及勞務(wù)許可制度要求。同時(shí),當(dāng)?shù)貒话阒活C發(fā)給外國企業(yè)特殊專業(yè)技術(shù)人員及高級(jí)管理人員勞務(wù)許可，對(duì)于普通崗位要求在當(dāng)?shù)貒衅副緡鴨T工。因此，當(dāng)?shù)貑T工比例逐步提高，當(dāng)?shù)貑T工的結(jié)構(gòu)層次發(fā)生變化，而在非洲部分地區(qū)，低素質(zhì)的當(dāng)?shù)貑T工逐漸滿足不了項(xiàng)目生產(chǎn)的各方面需求。

1 提升非洲項(xiàng)目當(dāng)?shù)貑T工素質(zhì)的迫切性

當(dāng)?shù)貑T工比例提高對(duì)境外經(jīng)營管理存在有利因素，在一定程度上可以規(guī)避境外經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)，有利于工程項(xiàng)目正常有序運(yùn)轉(zhuǎn)。越來越多表現(xiàn)優(yōu)異的境外當(dāng)?shù)貑T工走上基礎(chǔ)管理崗位，同時(shí)也有了一定的歸屬感。工作上的歸屬感能使其更加主動(dòng)參與當(dāng)?shù)芈毮懿块T的溝通協(xié)調(diào)，一定程度上降低經(jīng)營管理成本,提高工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與當(dāng)?shù)貒鐣?huì)的協(xié)調(diào)發(fā)展。

同時(shí)，當(dāng)?shù)貑T工比例提高對(duì)境外經(jīng)營管理也存在著困擾，中非文化差異性比較大，當(dāng)?shù)貒鴨T工受教育程度和文化知識(shí)層面比較低，短時(shí)間內(nèi)難以較好地融合，培訓(xùn)教育成本高而且人員流動(dòng)性較大，這就導(dǎo)致了中方員工某種程度上給安全生產(chǎn)帶來了隱患。必須身兼數(shù)職。

2 非洲項(xiàng)目當(dāng)?shù)貑T工提升素質(zhì)難點(diǎn)

2.1 招聘“合格”員工難度大

因受當(dāng)?shù)匚幕逃降挠绊?，招聘的雇員普遍存在文化基礎(chǔ)低、專業(yè)技能素質(zhì)低等問題，加之項(xiàng)目運(yùn)行時(shí)間較短，在知名度方面相比于殼牌、道達(dá)爾等國際大公司來講有較大差距，而那些“合格”的人才往往將眼球盯在大公司、名牌企業(yè)上面。施工項(xiàng)目憑借本身的品牌和知名度在短期內(nèi)很難吸引到更有價(jià)值的員工。 為此樹立“品牌意識(shí)”也是面臨的一項(xiàng)長期系統(tǒng)的工程。

2.2 招聘渠道有限

由于非洲部分地區(qū)通信欠發(fā)達(dá)，信息交流受限，缺乏諸如網(wǎng)絡(luò)、校園、廣播電視等多元化的招聘渠道，現(xiàn)有的招聘渠道目前只有通過勞務(wù)中介一種途徑，受機(jī)構(gòu)特點(diǎn)的限制，招收到的往往是職業(yè)化程度不高，文化教育水平不高，缺乏實(shí)際操作能力的應(yīng)聘者。甚至存在中介欺瞞應(yīng)聘者、騙取中方企業(yè)服務(wù)費(fèi)的現(xiàn)象，給企業(yè)帶來了負(fù)面影響。

2.3 當(dāng)?shù)貑T工素質(zhì)問題的表現(xiàn)

知識(shí)和技術(shù)素質(zhì)方面。海外項(xiàng)目所在的國家工業(yè)基礎(chǔ)薄弱，經(jīng)濟(jì)貧窮落后，文化教育欠發(fā)達(dá)，人力資源整體素質(zhì)偏低，項(xiàng)目招收的當(dāng)?shù)貑T工大部分是附近村落或者是部落居民，甚至有部分當(dāng)?shù)貑T工只能達(dá)到只會(huì)說不會(huì)寫的“文盲”水平，基本上不掌握生產(chǎn)技術(shù)，需要花費(fèi)巨大的精力進(jìn)行一對(duì)一式的培訓(xùn)才能上崗操作，因此當(dāng)?shù)貑T工能從事的工作面比較窄，效率低下，這給工期緊、任務(wù)重的施工項(xiàng)目開展帶來了巨大困擾。

思想心理素質(zhì)方面。因受當(dāng)?shù)貒鴼v史文化傳統(tǒng)和社會(huì)環(huán)境的影響，當(dāng)?shù)貑T工習(xí)慣于家庭作坊式和個(gè)人勞作起初難以接受并適應(yīng)程序化的工作模式，認(rèn)為這種方式過于機(jī)械化，缺乏人情味。部分員工工作節(jié)奏拖沓、紀(jì)律散漫，甚至不愿服從中方的管理。當(dāng)此種現(xiàn)象長期無法調(diào)和時(shí)，輕則引起當(dāng)前工作無法順利開展，當(dāng)?shù)貑T工不樂意在中方企業(yè)繼續(xù)工作，重則可能引起勞資雙方的激烈沖突。

3 提升當(dāng)?shù)貑T工素質(zhì)的管理工作思路

3.1 優(yōu)化招聘策略，選擇“素質(zhì)較高”的當(dāng)?shù)厝瞬?/h3>

當(dāng)?shù)厝烁恿私猱?dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、專業(yè)技能水平和價(jià)值觀，在實(shí)際工作中節(jié)約人工成本方面也具有先天性優(yōu)勢(shì)。在項(xiàng)目進(jìn)行本地招工時(shí)，除了語言溝通、生產(chǎn)專業(yè)技能等必備條件外，還應(yīng)挑選具有較強(qiáng)責(zé)任心及溝通協(xié)調(diào)能力好，并且能盡快適應(yīng)中國石化“企業(yè)文化”的人員加入到當(dāng)?shù)貑T工隊(duì)伍。要想招收到“素質(zhì)較高的當(dāng)?shù)厝瞬拧?，那就必須?duì)招聘策略進(jìn)行優(yōu)化。目前，非洲項(xiàng)目優(yōu)化招聘策略，主要從以下兩方面著手開展。

一是優(yōu)選當(dāng)?shù)貏趧?wù)職業(yè)中介，把握選聘正確方向，做好前期的人力資源梳理工作。 招聘不能簡單地認(rèn)為根據(jù)生產(chǎn)需要，招來人就行，要在招聘的方向、招聘的目的下功夫。既不能大材小用，更不能小材大用，不然不僅會(huì)加大人力資源成本的投入，更會(huì)給項(xiàng)目的持續(xù)發(fā)展帶來重大損失。“合適”才是最重要的。在招聘前首先做好人力資源規(guī)劃調(diào)整工作，重點(diǎn)梳理人員配置計(jì)劃、人員補(bǔ)充計(jì)劃等。對(duì)要補(bǔ)充的崗位或需調(diào)整的崗位重新進(jìn)行工作崗位分析。形成高質(zhì)量、較詳細(xì)的崗位說明書，可以使應(yīng)聘者充分了解崗位工作的特點(diǎn)和對(duì)員工的具體要求，為招聘、選用合格的當(dāng)?shù)毓蛦T奠定基礎(chǔ)，并逐步形成系統(tǒng)化的崗位需求體系，從招聘源頭上進(jìn)行把關(guān)，對(duì)員工從源頭上進(jìn)行程序化的約束。

二是優(yōu)化招聘組織，積極吸收一線管理人員參與招聘管理，招推并舉，多元化地拓寬招聘渠道。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，用人單位在招聘工作中起決定作用。項(xiàng)目招聘人員的目的是投入到一線生產(chǎn)中，如基層用人單位能直接參與此招聘過程，會(huì)使整個(gè)招聘過程處于主動(dòng)地位，貼合工作實(shí)際行情，在一定程度上更加接“地氣”。

項(xiàng)目現(xiàn)有的招聘渠道只是通過當(dāng)?shù)貏趧?wù)中介進(jìn)行，招聘面狹窄，要想改變此現(xiàn)狀，就要積極拓寬渠道，廣泛發(fā)動(dòng)項(xiàng)目現(xiàn)有的“內(nèi)部當(dāng)?shù)厝罕姟?，廣而告之，為鼓勵(lì)現(xiàn)有的當(dāng)?shù)貑T工推薦人才，項(xiàng)目設(shè)置“伯樂獎(jiǎng)”方案，對(duì)推薦人才有貢獻(xiàn)者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，項(xiàng)目上利用現(xiàn)代的網(wǎng)絡(luò)信息化技術(shù)有針對(duì)性地開展招聘，充分利用當(dāng)?shù)毓俜骄W(wǎng)站，完善招聘宣傳。

3.2 推行實(shí)用培訓(xùn)策略

項(xiàng)目要想使一無所知的當(dāng)?shù)貑T工“為我所用”，必須通過相關(guān)培訓(xùn)來提升這些當(dāng)?shù)貑T工的專業(yè)技術(shù)素質(zhì)，最大限度地激發(fā)他們的潛能，在激烈的國際市場(chǎng)競爭中求得生存和發(fā)展，使人力資本增值。以往國內(nèi)千篇一律的員工培訓(xùn)方式對(duì)境外員工實(shí)用性較低，需結(jié)合當(dāng)?shù)貒椅幕?、企業(yè)管理情況，確立相應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)制。

一方面，采用企業(yè)文化教育。企業(yè)文化植根于社會(huì)文化之中，企業(yè)文化的形成無法脫離和割裂與社會(huì)文化千絲萬縷的關(guān)系。同時(shí)，企業(yè)為了完成它的使命和任務(wù)，又必須使來自于不同環(huán)境的人形成統(tǒng)一的價(jià)值觀念和行為習(xí)慣。要使當(dāng)?shù)貑T工真正溶于中國石化這個(gè)大家庭里，必須接受企業(yè)文化教育，在原有的職工“教育的基礎(chǔ)上，豐富企業(yè)文化教育內(nèi)容，使當(dāng)?shù)貑T工了解中國石化企業(yè)管理模式，接受項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的管理方法，適應(yīng)石油行業(yè)這種作業(yè)節(jié)奏。逐步使其形成對(duì)中國石化企業(yè)文化的“信仰”及依賴感，從內(nèi)心養(yǎng)成服務(wù)中國石化的歸屬感。

另一方面，進(jìn)行業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)。提高員工能力和工作技能水平最有效的方法和手段是進(jìn)行業(yè)務(wù)知識(shí)和專業(yè)技能培訓(xùn)。針對(duì)當(dāng)?shù)貑T工業(yè)務(wù)素質(zhì)低下、接收能力差的實(shí)際情況，組織技能熟練的當(dāng)?shù)乩蠁T工，開辦專門的業(yè)務(wù)素質(zhì)培訓(xùn)班，對(duì)當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行業(yè)務(wù)素質(zhì)培訓(xùn)，在培訓(xùn)過程中明確目標(biāo)，突出“實(shí)用”。在培訓(xùn)內(nèi)容上，根據(jù)當(dāng)前生產(chǎn)的實(shí)際情況，按照“學(xué)為所用”的原則，主要從安全技能、操作規(guī)程、工藝流程等工作的常用、實(shí)用知識(shí)入手，讓其懂得作業(yè)中該干什么、該怎么干、干到什么標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)到什么要求。同時(shí)講究方法，突出“活學(xué)”。倡導(dǎo)活學(xué)活用方法，將個(gè)人自學(xué)與他人幫學(xué)有效結(jié)合起來，形成“一帶一”“一幫一”學(xué)習(xí)機(jī)制。

開展基礎(chǔ)操作普及培訓(xùn)的同時(shí)，以“師帶徒”工作為基礎(chǔ)，通過開展當(dāng)?shù)貑T工“崗位技能考核發(fā)證”“崗位調(diào)整漲薪”等工作，在較短時(shí)間內(nèi)培訓(xùn)出一批比較合格的當(dāng)?shù)貑T工，形成一套可以基本滿足生產(chǎn)需要的“當(dāng)?shù)貑T工培訓(xùn)模式”。

3.3 采用優(yōu)勢(shì)引導(dǎo)策略

優(yōu)勢(shì)引導(dǎo)策略是指人的行為基本上指向一定的相關(guān)目標(biāo)，并且都是由動(dòng)機(jī)所引起的。這種動(dòng)機(jī)對(duì)人的活動(dòng)有著一定的激勵(lì)作用，是行動(dòng)的內(nèi)驅(qū)力，是行為的一種誘因。項(xiàng)目管理者可通過設(shè)置標(biāo)桿目標(biāo)來有效導(dǎo)向、激勵(lì)誘發(fā)員工的行為，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

扎根培養(yǎng)當(dāng)?shù)乩蠁T工，以時(shí)間積累造就技能素質(zhì)提高。對(duì)一直能堅(jiān)持在項(xiàng)目上的老員工，要進(jìn)一步挖掘老員工的潛能，培養(yǎng)其技能素質(zhì)，提高其忠誠度，使其形成對(duì)中國石化的歸屬感和依賴感，成為項(xiàng)目上的“長期穩(wěn)定的優(yōu)秀員工”。

找典型樹典型，培養(yǎng)中方員工的“鐵桿粉絲”。典型示范是企業(yè)文化不可缺少的一部分，是思想政治工作中一項(xiàng)工作方法和措施。結(jié)合中國石化企業(yè)開展的“比學(xué)趕幫超”“三學(xué)一創(chuàng)”活動(dòng)，在廣大當(dāng)?shù)貑T工中樹立的典型，典型人物要有廣大當(dāng)?shù)貑T工的一般特征，典型事跡要對(duì)當(dāng)?shù)貑T工工作有指導(dǎo)力，對(duì)項(xiàng)目發(fā)展有推動(dòng)力。這些人物和事跡離員工平時(shí)接觸的工作越近、越真實(shí)就越能起到“以點(diǎn)帶面”的帶動(dòng)作用。同時(shí)通過精神方面的鼓勵(lì)，比如：口頭表揚(yáng)、表揚(yáng)信、評(píng)定先進(jìn)、上光榮榜等。不僅使當(dāng)事人產(chǎn)生由衷的成就感和榮譽(yù)感，而且能夠產(chǎn)生群體聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，帶動(dòng)一大批員工努力工作，進(jìn)而提高整體員工素質(zhì)。

隨著當(dāng)?shù)貑T工比例的加大，境外的中方員工越來越精干，業(yè)務(wù)技能水平高，知識(shí)面寬廣，生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)豐富，環(huán)境適應(yīng)能力強(qiáng)。這些優(yōu)點(diǎn)放在很多當(dāng)?shù)貑T工眼中無疑是“了不得”的。如果此時(shí)中方員工積極傳授當(dāng)?shù)貑T工正確處理問題的方式和方法。通過言傳身教，感染著每一位當(dāng)?shù)貑T工在學(xué)習(xí)和工作中相互比、學(xué)、趕、超，從而最大限度地挖掘當(dāng)?shù)貑T工的潛能，調(diào)動(dòng)起新員工的工作主動(dòng)性和積極性，并在工作中盡職盡責(zé)，任勞任怨，為當(dāng)?shù)貑T工樹立學(xué)習(xí)的榜樣。長此以往，當(dāng)?shù)貑T工就會(huì)死心塌地地跟隨中方員工，成為中方員工的“鐵桿粉絲”。

3.4 推行積極交流策略

在與當(dāng)?shù)貑T工交流溝通上，項(xiàng)目中積極借鑒David Hassell建立的15 Five員工反饋系統(tǒng)，在生產(chǎn)一線中建立起高效的交流機(jī)制。此交流策略建議每周項(xiàng)目的當(dāng)?shù)貑T工都可以花較短的時(shí)間填寫一份報(bào)告，這份報(bào)告包括當(dāng)?shù)貑T工一周來的成就、困難、想法和建議等，首先由生產(chǎn)一線的管理者匯總，然后將匯總內(nèi)容送達(dá)項(xiàng)目主管的手中，讓項(xiàng)目主管對(duì)一周內(nèi)項(xiàng)目中當(dāng)?shù)貑T工發(fā)生的各種事情進(jìn)行迅速了解并給出解決建議。積極而有效的溝通能夠促進(jìn)相互之間的尊重與信任，促進(jìn)員工之間的相互理解、相互團(tuán)結(jié)。雙方有效融合優(yōu)勢(shì)，最大化實(shí)現(xiàn)1+1>2的優(yōu)勢(shì)，不僅能夠形成項(xiàng)目內(nèi)部良好工作氛圍，有效避免誤解和矛盾的產(chǎn)生，而且可以增強(qiáng)施工隊(duì)伍的凝聚力。

3.5 實(shí)施能力攀升策略

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，當(dāng)?shù)貑T工不僅有衣食住等基本物質(zhì)需求，還會(huì)追求被人尊重和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，當(dāng)?shù)貑T工在選擇工作時(shí)會(huì)優(yōu)先考慮持續(xù)的專業(yè)技能獲取和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，對(duì)自身發(fā)展和晉升的需求遞增。因此，為當(dāng)?shù)貑T工提供公正透明的內(nèi)部職位晉升機(jī)制和長期的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃對(duì)于當(dāng)?shù)貑T工的能力攀升非常關(guān)鍵。

一是提供上升通道，擺脫“自我存在感缺乏癥”。把工作業(yè)績突出、專業(yè)技能強(qiáng)、懂管理的員工放到基層管理崗位上，給優(yōu)秀的當(dāng)?shù)貑T工提供施展才華的空間和舞臺(tái)，此種選賢任能的辦法能鞭策其自身素質(zhì)的提高，同時(shí)對(duì)項(xiàng)目的持續(xù)發(fā)展具有良好的促進(jìn)作用。對(duì)于當(dāng)?shù)貑T工提出的問題和要求，給予認(rèn)真的答復(fù)和解決，力爭當(dāng)天問題當(dāng)天解決。

此外，在當(dāng)?shù)貑T工中開展“STOP”卡、合理化的建議、“金點(diǎn)子”等各種有效活動(dòng)，讓他們表達(dá)訴求，積極聽取他們建議，讓當(dāng)?shù)貑T工感受到我們的尊重和關(guān)注，自覺自愿地融入到我們企業(yè)的管理中，從心里感受到自我存在感。

二是建立完整的管理考核機(jī)制，擇優(yōu)劣汰、獎(jiǎng)勤罰懶。應(yīng)聘成功并不是“鐵飯碗”，對(duì)于工作不盡責(zé)、不按時(shí)完成規(guī)定任務(wù)或不稱職的員工實(shí)行口頭警告、罰款、調(diào)整工作崗位、開除等處罰。造成一種在工作中人人都存有危機(jī)感，個(gè)個(gè)努力不懈怠的工作局面。對(duì)項(xiàng)目作業(yè)施工有貢獻(xiàn)者，以現(xiàn)金和實(shí)物等形式對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，比如發(fā)獎(jiǎng)金紅包、紀(jì)念品等，讓真正踏實(shí)苦干的員工得到實(shí)惠，使其他員工看得羨慕、躍躍欲試，競相為此而努力盡職工作，同時(shí)能夠吸引并留住人才，為企業(yè)持續(xù)、健康快速發(fā)展提供保障。

三是建立人員名單管理平臺(tái)。對(duì)在項(xiàng)目開展過程中，長期表現(xiàn)優(yōu)異的當(dāng)?shù)貑T工，錄入企業(yè)員工的名單管理平臺(tái)集中管理，并進(jìn)行長期聘用。人員名單管理平臺(tái)的建立，實(shí)則為一種鼓勵(lì)方法，此種鼓勵(lì)方法能夠帶來群體效應(yīng)，帶動(dòng)一大批當(dāng)?shù)貑T工為此而努力工作。