國有企事業(yè)單位小型基建項目管理策略

馬 旭 東

(遼寧儲備物資管理局二三九處，遼寧 沈陽 110045)

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國有企事業(yè)單位小型基建項目管理策略

馬 旭 東

(遼寧儲備物資管理局二三九處，遼寧 沈陽 110045)

分析了國有企事業(yè)單位小型基礎(chǔ)建設(shè)項目管理中存在的問題，從培養(yǎng)專業(yè)人才、引進(jìn)現(xiàn)代化管理方法、發(fā)揮監(jiān)理作用等方面，探討了存在問題的解決策略，從而實現(xiàn)基建項目經(jīng)濟(jì)和社會效益的最大化。

基建項目，管理方法，專業(yè)人才，資金項目

0 引言

隨著我國改革開放不斷加強和深入，國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，國有企事業(yè)單位的各方面改革方興未艾。為了適應(yīng)不斷變化的市場和國情的發(fā)展，國有企事業(yè)單位各方向的改革也隨之深入并發(fā)生了深刻的變化，就其適應(yīng)市場和社會的進(jìn)步發(fā)展來說是有積極意義的。但我國國有單位依然眾多，受制度和觀念制約，現(xiàn)代化建設(shè)管理落后，不能更好的適應(yīng)社會的進(jìn)步發(fā)展。其中國有企事業(yè)單位基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和改造管理是一個重要的方面，為了適應(yīng)當(dāng)前市場環(huán)境和社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)步，發(fā)揮出國有企事業(yè)單位的力量，更好的為社會服務(wù)，對其管理出現(xiàn)的新情況也提出了更高的要求。本文就國有企事業(yè)單位基本建設(shè)管理中存在的問題提出了建設(shè)性的經(jīng)驗總結(jié)，以引導(dǎo)同行單位管理進(jìn)行提升，增加社會效益。

國有企事業(yè)單位經(jīng)過長期計劃運行，為社會的發(fā)展發(fā)揮了自身的優(yōu)勢，做出了不可替代的作用。但長期以來管理落后，其管理水平已經(jīng)逐漸滯后社會現(xiàn)代化的發(fā)展，為此必須分析其中的原因，找出癥結(jié)所在，加強學(xué)習(xí)科學(xué)化的管理方法，提高水平。其目的是通過科學(xué)管理，更好的為社會服務(wù)。

1 國有企事業(yè)單位基礎(chǔ)建設(shè)現(xiàn)狀特點及存在問題

1)建設(shè)項目資金來源有保障，資金管理程序化、有條理。

一般使用國家資金項目，來源有保障，不會出現(xiàn)資金鏈斷裂，施工方一般不會因為資金來源問題和業(yè)主糾纏，可為施工單位認(rèn)可和信賴，但審批程序繁瑣，各管理部門之間協(xié)調(diào)工作量大，資金運轉(zhuǎn)緩慢。在使用上需要層層審批，上報，要求較嚴(yán)，往往實際使用上和計劃時間相比有些滯后，甚至推遲，就本人經(jīng)歷的各類使用國有資金的項目中，絕大部分滯后，這也是極易造成施工單位惡意停工和推遲后期工程款結(jié)算和決算，甚至施工單位為索要工程款走法律程序。

2)變更簽證不及時。

國有企業(yè)的基建特別是小型基建施工往往認(rèn)為簽證是小問題，變更也無關(guān)緊要，后期隨時可以補簽。由于現(xiàn)場管理人員少，只是口頭答應(yīng)或者開個臨時會議而草率決定，這樣后期很容易忘掉變更和簽證內(nèi)容，對簽證的實效性不重視，是造成后期相互扯皮的原因。另外，在管理上常常是會上口頭重視程度高，會后落實程度低，極易丟掉一些重要的程序和過程，為后期的驗收結(jié)算帶來很大麻煩。

3)專業(yè)人才的缺失。

國有企事業(yè)單位特別是基層單位，受編制和各種制度的約束，對專業(yè)人才方面沒有吸引力，一般是有了項目靠單位有經(jīng)驗的老員工來充數(shù)。其實效果不是很明顯，造成現(xiàn)場協(xié)調(diào)混亂等等，這些經(jīng)驗豐富的老員工往往沒有現(xiàn)代的管理經(jīng)驗，專業(yè)知識量匱乏，僅憑經(jīng)驗來給決策者提供意見，很容易造成決策上的失敗，對這些老員工單位照顧面子又不能輕易處理，常常是犯了錯誤，將錯就錯，有時會給工程帶來很大的損失。

4)缺乏有效的監(jiān)督與管理。

對于小型基建項目，在監(jiān)管方面往往重視不夠，也不愿意花大量的時間和精力來管理，認(rèn)為不值得，加之建設(shè)單位本身的人才匱乏，往往辦事效率極低。造成施工質(zhì)量、進(jìn)度、投資和安全上都無法保障，容易造成質(zhì)量問題、進(jìn)度問題、安全問題、資金上的扯皮等等，如后期解決不好，最終走向司法程序。

5)對前期準(zhǔn)備工作和后期收尾工作重視程度低。

在開工前期將重點放在招標(biāo)管理工作上，選擇一個合適的施工單位和監(jiān)理單位。但是實際上基層單位有時并沒有實際參與招標(biāo)，而是上層管理單位進(jìn)行招標(biāo)，下層單位只能在施工期間進(jìn)行管理和實施，就會造成下層單位無權(quán)管理，無權(quán)解決合同方面本身的缺陷以及不足，在履行合同的過程中，往往處于不利地位。而竣工驗收后認(rèn)為工程到此結(jié)束，沒有做好資料上報和結(jié)算。

2 對存在問題的解決思路

1)學(xué)習(xí)現(xiàn)代化的管理方法，嚴(yán)格執(zhí)行工作流程。

受國企和事業(yè)單位的制度制約，編制問題。管理上不能有所突破。加之基建項目不連續(xù)，無法配備專人來謀劃和管理。根據(jù)筆者的經(jīng)驗，工程雖小，但程序不少，特別是近些年來國家一些相關(guān)的制度政策推行，對建設(shè)項目的管理越來越規(guī)范，越來越與國際化接軌，在管理上逐步推出了一些相關(guān)法規(guī)來完善管理上的不足，這對于規(guī)范各方的行為都起到了約束和程序化作用，對基建項目本身來說也是防范于未然。

2)培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)和管理人才。

以往認(rèn)為小項目，小工程，可以不配備專業(yè)人才。再者，由于市場化不斷加深，專業(yè)人才也難以參與到這些小的工程項目上來。業(yè)主認(rèn)為小型項目工藝簡單，憑經(jīng)驗可以自行完成。實踐表明，只有專業(yè)的技術(shù)和管理人才，才能更好的為工程把關(guān)服務(wù)，進(jìn)行有效的科學(xué)管理。在各企事業(yè)單位維修改造工程中，實際上有些改造項目要比重新新建的難度大，由于人員調(diào)動頻繁，專業(yè)人才不能長期從事本職工作，不能熟悉不斷變化的環(huán)境，將嚴(yán)重影響后期的維護(hù)和管理。因此，應(yīng)該從人員配備上管理好，用好專業(yè)人才。

3)充分發(fā)揮監(jiān)理人員在工程中的作用。

建設(shè)單位往往是管理人員較多，專業(yè)技術(shù)人員較少，在實踐中遇到技術(shù)問題常常力不從心，這就必須充分發(fā)揮監(jiān)理人員在工程中的作用，按流程辦事，按圖施工，按規(guī)范驗收，按法律合同解決問題。解決好質(zhì)量、進(jìn)度、安全和投資的辯證統(tǒng)一關(guān)系。施工中出現(xiàn)了問題，可以發(fā)揮監(jiān)理人員在工程中的作用，建設(shè)單位盡量少參與，不能一管到底，更多的是做一些決策方面的事情。也不能認(rèn)為靠開會議就能完全解決技術(shù)問題，是需要經(jīng)驗和更多的專業(yè)人員來參與共同完成。對難度較大的問題也可以外聘專家來為工程服務(wù)。

4)建設(shè)單位要重點做好開工前和驗收后的工作。

開工前重點做好招標(biāo)的管理工作，選擇一個良好的承建方是工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全的重要保障，施工單位自身的管理水平直接影響到最后實體工程質(zhì)量，一個管理規(guī)范的施工單位可為建設(shè)單位在管理上節(jié)約大量的精力和時間。實踐證明，前期工作做得多一些，施工期間遇到的問題就會少一些。如做好圖紙會審，做好施工方案設(shè)計的交底，審查施工組織設(shè)計，應(yīng)急方案，安全管理方案等等，就可以盡量減少施工過程中的變更、簽證，最大程度上保證質(zhì)量、進(jìn)度和安全。減少施工過程中的現(xiàn)場協(xié)調(diào)等大量工作，為工程的順利進(jìn)行打下堅實基礎(chǔ)。二是后期的工程款結(jié)算工作，驗收通過后，做好工程結(jié)算和決算，做好內(nèi)業(yè)資料的上報信息，是收尾階段的重要工作。

3 結(jié)語

綜上分析國有企事業(yè)單位小型基建項目的自身特點和存在的一些問題，得出一些行之有效的解決方法和改進(jìn)措施，為本單位和同類型單位再次參建提供了參考，使建設(shè)單位自身的管理水平得到提高，得出了一些管理策略。

總之，只要嚴(yán)格按程序管理，按圖施工，按規(guī)范要求驗收，協(xié)調(diào)好各方的關(guān)系，即使建設(shè)單位缺少技術(shù)和管理人才，對于小型基建項目來說也是可以達(dá)到預(yù)期效果。使工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度、投資得到良好的控制，希望從事這個行業(yè)的技術(shù)和管理工作者，能夠提供大量的信息交流，為施工管理者的決策提供技術(shù)方面和管理方面的支持，也使綜合效果更加完善。

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Management strategy of small infrastructure projects in state owned enterprises

Ma Xudong

(Liaoning Reserves Administration Bureau Two Three Nine， Shenyang 110045, China)

The paper analyzes the problems in the management over the small infrastructure projects of state-owned enterprises, and explores the solutions and strategies for these problems from the cultivation of management staff, introduction of modernized management method, and exertion of the monitoring, so as to maximize the economic and social benefits of the infrastructure projects.

infrastructure project, management method, professional talent, asset project

1009-6825(2017)08-0243-02

2017-01-05

馬旭東(1982- )，男，碩士，工程師

TU712

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