淺談企業(yè)薪酬調(diào)整的實(shí)施策略

周?chē)?guó)希

摘要：隨著企業(yè)面對(duì)的內(nèi)外部環(huán)境的變化，僵化不變的薪酬體系會(huì)使薪酬的激勵(lì)功能大大蛻化。如何通過(guò)薪酬調(diào)整鑒別員工的能力、激勵(lì)員工的潛力，是擺在企業(yè)人力資源管理者面前的一大難題。這就要求企業(yè)對(duì)薪酬體系進(jìn)行系統(tǒng)的識(shí)別，以采取相應(yīng)的調(diào)整措施。本文主要就企業(yè)薪酬調(diào)整存在的誤區(qū)、薪酬調(diào)整的原則以及實(shí)施策略及流程進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞：薪酬；調(diào)整；策略

薪酬體系調(diào)整重點(diǎn)和難點(diǎn)是如何在保持隊(duì)伍穩(wěn)定的前提下，打破用工體制弊端、建立“按崗定薪、兼顧公平”的分配體系。隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整或面臨的宏觀政策的新變化，在總體人力資源成本控制的前提下如何增強(qiáng)關(guān)鍵崗位和人才薪酬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)系到企業(yè)核心能力的增強(qiáng)，關(guān)注并體現(xiàn)出與外部市場(chǎng)薪酬水平關(guān)系的薪酬政策，這就需要對(duì)現(xiàn)有薪酬體系做出科學(xué)的診斷，確定薪酬調(diào)整策略和措施，使企業(yè)薪酬體系更加完善和有效，從而保證企業(yè)的不斷發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、企業(yè)薪酬調(diào)整意義

（一）通過(guò)薪酬調(diào)整充分體現(xiàn)員工的價(jià)值和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，留住企業(yè)優(yōu)秀人才，吸引優(yōu)秀人才的加入。薪酬水平能反映自身的勞動(dòng)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平；增加薪酬制度和過(guò)程的透明度，解決自我公平和過(guò)程公平問(wèn)題；不同崗位的員工均有晉級(jí)和晉升機(jī)會(huì)。

（二）當(dāng)企業(yè)的盈利狀況發(fā)生變化時(shí)，通過(guò)薪酬調(diào)整，共享企業(yè)發(fā)展的紅利和共擔(dān)企業(yè)面臨的不利局面。薪酬能發(fā)揮激勵(lì)作用，使真正為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的人得到合理的回報(bào)，以薪酬制度實(shí)施為契機(jī)，轉(zhuǎn)變干部與員工的理念。

二、薪酬調(diào)整存在的誤區(qū)

薪酬管理對(duì)企業(yè)的人員類(lèi)別、積極性的發(fā)揮等方面都有非常重要的影響，這也是各級(jí)企業(yè)管理者重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容。那么，薪酬調(diào)整過(guò)程中要存在哪些誤區(qū)，阻礙了薪酬激勵(lì)作用有效發(fā)揮呢？

（一）薪酬戰(zhàn)略缺失

大部分的企業(yè)都有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，同時(shí)也會(huì)制定與之相符的人力資源戰(zhàn)略，但對(duì)于薪酬戰(zhàn)略哪就是鳳毛麟角，很多都是“就事論事”，缺乏薪酬戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響的系統(tǒng)思考。薪酬戰(zhàn)略的缺失，在薪酬調(diào)整過(guò)程中缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)和系統(tǒng)的考慮，會(huì)造成薪酬體系內(nèi)在的諸多矛盾。同時(shí)薪酬戰(zhàn)略不清晰也是導(dǎo)致其他關(guān)鍵點(diǎn)失控的根源。

（二）薪酬結(jié)構(gòu)缺乏科學(xué)性

薪酬結(jié)構(gòu)主要由反映了企業(yè)內(nèi)部崗位價(jià)值高低關(guān)系的崗位工資、從事該職位的人的技能的高低的技能工資、與業(yè)績(jī)相聯(lián)系績(jī)效工資、與企業(yè)的效益和個(gè)人的績(jī)效表現(xiàn)掛鉤的獎(jiǎng)金等動(dòng)態(tài)薪酬。目前大多數(shù)企業(yè)對(duì)非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，如工作本身所帶來(lái)的成就感和工作環(huán)境的改善得不到足夠的重視，導(dǎo)致薪酬體系在運(yùn)行過(guò)程中缺乏足夠激勵(lì)性和靈活性，無(wú)法滿足大多數(shù)員工的需求，也不能對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)的作用，盡管在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)下行壓力下，不斷上升薪酬成本已經(jīng)成為企業(yè)管理的一大挑戰(zhàn)，但企業(yè)應(yīng)更多的傾向于薪酬保障福利的多樣性及針對(duì)性。以此吸引和留住核心人才、提高員工忠誠(chéng)度及降低離職率。

（三）動(dòng)態(tài)薪酬作用難以發(fā)揮

企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)中的動(dòng)態(tài)薪酬的初衷是通過(guò)績(jī)效考核激發(fā)員工的工作積極性，動(dòng)態(tài)薪酬與個(gè)人績(jī)效掛鉤，這在一定程度上對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有著非常重要的意義。在企業(yè)實(shí)際的績(jī)效考核過(guò)程中，由于諸多的影響因素，績(jī)效考核結(jié)果與企業(yè)、部門(mén)和個(gè)人的實(shí)際績(jī)效的不一致，從而使得動(dòng)態(tài)薪酬的無(wú)法有效發(fā)揮激勵(lì)作用。

（四）薪酬等級(jí)范圍確定不科學(xué)

薪酬等級(jí)主要反映不同崗位之間在薪酬結(jié)構(gòu)中的差別，薪酬等級(jí)范圍缺乏足夠彈性和延展性，不能體現(xiàn)同一薪酬等級(jí)的員工的差別。從而削弱薪酬分配的激勵(lì)性目的，影響員工積極性的發(fā)揮。

三、薪酬調(diào)整的原則

薪酬原則承載著企業(yè)宗旨、愿景、使命、價(jià)值觀和企業(yè)精神，是企業(yè)文化的組成部分，并對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)直到支撐的作用；同時(shí)，薪酬原則作為向人力資源制度、分配和激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行延伸和落地的指導(dǎo)方針，通過(guò)哲學(xué)理念將激勵(lì)的效用進(jìn)行最充分的發(fā)揮；也是將企業(yè)激勵(lì)文化向外部客戶、內(nèi)部客戶乃至整個(gè)社會(huì)傳播的核心理念。

（一）競(jìng)爭(zhēng)原則

薪酬調(diào)整的競(jìng)爭(zhēng)原則是指在薪酬調(diào)整中關(guān)鍵性崗位需要具備競(jìng)爭(zhēng)性，鼓勵(lì)企業(yè)所需人才的加入和保留，競(jìng)爭(zhēng)往往能夠更好的達(dá)到員工目的實(shí)現(xiàn)，增加企業(yè)的內(nèi)外部吸引力。

（二）激勵(lì)原則

由于企業(yè)里每個(gè)員工的個(gè)人能力和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小是由差異的，同時(shí)員工的需要也是各不相同的。因此，薪酬調(diào)整必須遵循激勵(lì)的原則，以充分發(fā)揮薪酬激勵(lì)的導(dǎo)向作用。應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)各類(lèi)別員工對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大小以及工作性質(zhì)，采取區(qū)別對(duì)待、分層分類(lèi)的管理薪酬政策辦法，并向核心和中堅(jiān)層員工傾斜，保證薪酬體系靈活、提高激勵(lì)效果，從而實(shí)現(xiàn)有限資源的價(jià)值最大化。

（三）經(jīng)濟(jì)性原則

企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)的提高，在發(fā)揮激勵(lì)性方面的作用很大，但同時(shí)會(huì)帶來(lái)人力成本的上升，從這個(gè)角度來(lái)考慮，薪酬的調(diào)整還要受經(jīng)濟(jì)條件的制約，企業(yè)薪酬調(diào)整要根據(jù)企業(yè)的行業(yè)屬性綜合考慮其經(jīng)濟(jì)性。

四、薪酬調(diào)整的實(shí)施策略

（一）管理診斷，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源管理體系等方面進(jìn)行深入的問(wèn)題診斷，尋求解決思路。為保證組織的有效運(yùn)行，增強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)忌“推倒重來(lái)”，需要近距離聽(tīng)取高管的管理愿景，分析、提煉核心業(yè)務(wù)鏈，以“促進(jìn)業(yè)務(wù)、拔高短板、控制風(fēng)險(xiǎn)”的原則優(yōu)化調(diào)整。

（二）部門(mén)職責(zé)梳理

高水平的職責(zé)體系，是一切管理工作的基礎(chǔ)，沒(méi)有職責(zé)體系支撐，機(jī)構(gòu)、流程、考核就不能有效運(yùn)行。通過(guò)梳理部門(mén)工作中發(fā)現(xiàn)的重點(diǎn)管控問(wèn)題，組織中高層開(kāi)展職責(zé)劃轉(zhuǎn)，解決困擾公司的職責(zé)交叉、缺位、重置等當(dāng)重點(diǎn)問(wèn)題。組織部門(mén)開(kāi)展“職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)-崗位”對(duì)接。

（三）崗位體系優(yōu)化設(shè)計(jì)

1.崗位梳理，列出企業(yè)現(xiàn)有崗位清單，組織各部門(mén)開(kāi)展效能分析及崗位配置要素調(diào)查，以“崗位工作滿負(fù)荷”為原則，指導(dǎo)各部門(mén)開(kāi)展“崗位配置優(yōu)化”工作。設(shè)計(jì)企業(yè)崗位配置脈絡(luò)圖和崗位標(biāo)準(zhǔn)序列；

2.工作分析，理順發(fā)現(xiàn)工作越界、職責(zé)交叉等問(wèn)題，組織部門(mén)開(kāi)展業(yè)務(wù)討論，明確崗位職責(zé)界面、理清角色責(zé)任（誰(shuí)牽頭、誰(shuí)承擔(dān)、誰(shuí)配合），組織部門(mén)進(jìn)行“職責(zé)一標(biāo)準(zhǔn)一人員一流程”的對(duì)接，開(kāi)展“崗位任職資格及典型勝任力特征”梳理、描述，組織“部門(mén)負(fù)責(zé)人一員工”面對(duì)面討論，明確員工“核心職責(zé)”及“崗位行為禁區(qū)”，形成崗位說(shuō)明書(shū)；

3.職位系列的優(yōu)化，打破剛性的組織壁壘，建立以專(zhuān)業(yè)素質(zhì)為基礎(chǔ)的職位體系。

（四）績(jī)效管理體系優(yōu)化與設(shè)計(jì)

績(jī)效考核的目標(biāo)是通過(guò)績(jī)效管理循環(huán)，促進(jìn)整個(gè)企業(yè)績(jī)效的提升。首先，要基于企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略自上而下的KPI指標(biāo)體系；然后，根據(jù)戰(zhàn)略理解進(jìn)行價(jià)值分解，形成公司層面KPI；接著，根據(jù)戰(zhàn)略理解與價(jià)值分解，將公司層面的KPI分解到部門(mén)；最后部門(mén)目標(biāo)進(jìn)一步分解為個(gè)人目標(biāo)，績(jī)效管理通過(guò)推動(dòng)部門(mén)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的完成，實(shí)現(xiàn)公司的總目標(biāo)。科學(xué)的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)始于公司戰(zhàn)略和目標(biāo)，通過(guò)關(guān)鍵成功因素分析和KPI分解，把目標(biāo)分解到各部門(mén)和崗位，從而把部門(mén)目標(biāo)、崗位目標(biāo)與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)。通過(guò)績(jī)效考核管理將工作績(jī)效與薪酬緊密聯(lián)系，確保對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)措施符合公司的長(zhǎng)期利益。

五、薪酬調(diào)整的流程

（一）確定薪酬預(yù)算

企業(yè)薪酬預(yù)算確定了企業(yè)年度薪酬總額和人力成本控制的目標(biāo)。在編制薪酬預(yù)算時(shí)要充分考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)狀況和法律法規(guī)，確保企業(yè)的薪酬發(fā)放在預(yù)算范圍內(nèi)運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)企業(yè)薪酬支付協(xié)調(diào)性和可控性。

（二）內(nèi)外部薪酬調(diào)查

由于薪酬的高度保密性或者競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，要想直接獲取其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬數(shù)據(jù)是非常困難的。一般來(lái)講企業(yè)可以通過(guò)以下方式獲取其他企業(yè)的相對(duì)客觀的薪酬數(shù)據(jù)：

1.通過(guò)關(guān)注企業(yè)發(fā)布招聘信息時(shí)提供薪酬待遇的信息，或者通過(guò)招聘的方式從應(yīng)聘人員的簡(jiǎn)歷表中也可以初步了解一些企業(yè)的薪酬?duì)顩r。

2.通過(guò)口碑較好的專(zhuān)業(yè)薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)獲取可信度較高的信息。

3.政府機(jī)構(gòu)定期公布的行業(yè)工資指導(dǎo)線。

（三）對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行再評(píng)估

為建立科學(xué)合理的薪酬管理體系，我們需要開(kāi)展崗位價(jià)值評(píng)估工作。崗位價(jià)值評(píng)估的方法分為工作分析，這是解決我們?cè)u(píng)價(jià)什么的問(wèn)題；價(jià)值評(píng)估方法，這是解決我們?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題；價(jià)值評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用，這是保障評(píng)估結(jié)果有效利用的問(wèn)題。根據(jù)崗位價(jià)值貢獻(xiàn)要素確定崗位說(shuō)明書(shū)的內(nèi)容，然后進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，也就形成了管理上的閉環(huán)。崗位價(jià)值評(píng)估的方法較多，科學(xué)性最高的無(wú)疑是點(diǎn)因素法，而點(diǎn)因素法中常用的方法有：美世IPE、海氏、翰威特以及勞工部的28因素。價(jià)值評(píng)估結(jié)果作為崗位價(jià)值貢獻(xiàn)的相對(duì)排序，只界定順序，而根據(jù)薪酬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力以及員工價(jià)值貢獻(xiàn)來(lái)重新設(shè)定薪點(diǎn)。

（四）調(diào)整薪酬等級(jí)

在崗位評(píng)估的基礎(chǔ)上建立寬帶薪酬；把點(diǎn)數(shù)相近的各崗位放在一個(gè)薪級(jí)，每一薪級(jí)的中位值將對(duì)應(yīng)相應(yīng)的市場(chǎng)價(jià)值，薪級(jí)的上下限決定了該薪級(jí)人員的崗位薪酬水平范圍。寬帶薪酬因其等級(jí)少，員工薪酬水平可以通過(guò)縱向的崗位級(jí)別晉升和橫向的工作調(diào)提升，成為現(xiàn)代企業(yè)一般選用的薪酬等級(jí)類(lèi)型。在確定了員工所在崗位的薪酬等級(jí)后，根據(jù)員工的能力水平狀況確定其進(jìn)入薪酬等級(jí)的對(duì)應(yīng)檔次，以后根據(jù)員工績(jī)效考評(píng)結(jié)果在薪酬等級(jí)內(nèi)上下變動(dòng)。每個(gè)薪級(jí)內(nèi)部劃分出檔次，形成每個(gè)崗位的工資升降通道，在設(shè)計(jì)現(xiàn)有崗位薪酬的同時(shí)，為未來(lái)崗位薪酬調(diào)整留有接口。

1.確定薪級(jí)內(nèi)幅度：薪級(jí)內(nèi)幅度的大小決定了該薪級(jí)最高檔和最低檔，在不同薪級(jí)問(wèn)設(shè)置不同的幅度，以適應(yīng)該薪級(jí)中崗位和人員的具體情況；

2.確定薪級(jí)內(nèi)的各檔：

上檔工資=下檔工資+（1+幅度）、

上四分檔工資=（最高檔+中位值）/2

中位值=基數(shù)+工資系數(shù)

下四分檔工資=（最低檔+中位值）/2

（五）調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)

1.根據(jù)不同職系，確定其靜態(tài)薪酬與動(dòng)態(tài)薪酬的比例。（見(jiàn)表1）

2.不同類(lèi)別的人員應(yīng)有不同的薪酬構(gòu)成。（見(jiàn)表2）

（六）薪酬調(diào)整溝通與套算

在進(jìn)行了充分的溝通基礎(chǔ)上需要在原有薪酬體系的基礎(chǔ)上套算出每個(gè)員工的薪酬數(shù)據(jù)。在新的薪酬體系啟用前，應(yīng)設(shè)定一個(gè)新舊薪酬體系的并軌運(yùn)行的時(shí)間表，使員工有一個(gè)逐漸認(rèn)可和最終接受的過(guò)程，促使新舊薪酬體系的順利過(guò)渡。同時(shí)可以對(duì)薪酬體系中局部存在的一些不足，有充足的時(shí)間進(jìn)行分析和改進(jìn)，使薪酬體系更加完善。

薪酬調(diào)整實(shí)施策略是基于企業(yè)在綜合分析內(nèi)外部環(huán)境后制定的企業(yè)薪酬管理行動(dòng)方案，薪酬調(diào)整的立足點(diǎn)就在于優(yōu)化結(jié)構(gòu)，目標(biāo)是系統(tǒng)性的制度改革。只有圍繞企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，建立的與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合的績(jī)效薪酬制度，充分體現(xiàn)薪酬的激勵(lì)作用，才能有效吸引、激勵(lì)、留住優(yōu)秀人才、促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展。