開(kāi)啟分享和參與管理新時(shí)代

黃衛(wèi)偉

目前在中國(guó)，無(wú)論是常常被作為案例引用的華為的分享計(jì)劃、阿里的內(nèi)部合伙人、萬(wàn)科的事業(yè)合伙人，還是很多企業(yè)正在嘗試的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃、合伙人計(jì)劃，我們看到一股“分享”的大潮正在中國(guó)企業(yè)間涌動(dòng)。與此同時(shí)，由于合伙制的實(shí)施，人力資源正在開(kāi)始具有資本的屬性，參與到股權(quán)、企業(yè)控制權(quán)的安排上。當(dāng)然，怎么核算人力資本，還是在學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界要研討的一個(gè)問(wèn)題，但是人力資本至少是獲得了類(lèi)似股權(quán)、股東權(quán)益的這種地位，參與到稅后利潤(rùn)和剩余價(jià)值的分配中。只不過(guò)它不是以投資資金的方式，而是以能力的方式體現(xiàn)。

美國(guó)企業(yè)分享制的源起

美國(guó)企業(yè)的分享制早就有非常經(jīng)典的案例。最著名的收益分享計(jì)劃就是斯坎倫計(jì)劃（Scanlon Plan）。這是1938年大危機(jī)末期，出現(xiàn)在美國(guó)伯利恒鋼鐵公司的雇員、合資方、勞資之間的一個(gè)分享制度。

二戰(zhàn)中，分享制一度中斷，之后又重新興起。戰(zhàn)后的美國(guó)面臨嚴(yán)重的產(chǎn)能過(guò)剩和全國(guó)范圍的罷工，拉普安特機(jī)床公司最先實(shí)施了分享制。這家公司曾自豪地認(rèn)為他們是“世界上最悠久的也是最大的鉸刀和鉸孔機(jī)制造商”。公司雇有350名員工，他們和資方的關(guān)系是契約關(guān)系，通過(guò)集體談判，商定了工資幾年不變，可以說(shuō)勞資關(guān)系不“壞”但也不“好”。

以合作、參與為核心理念

1938年，斯坎倫（Joseph N.Scanlon）最早在鋼鐵行業(yè)成功實(shí)施收益分享計(jì)劃，使眾多公司扭虧為盈，此后他擔(dān)任美國(guó)鋼鐵工人協(xié)會(huì)研究和發(fā)展部主任，最后受聘為MIT工業(yè)關(guān)系研究中心的終身教授。

二戰(zhàn)前的分享制度，是以勞動(dòng)成本的節(jié)約作為分享額讓員工分享，員工、企業(yè)從這項(xiàng)制度中都得到好處。因?yàn)楫?dāng)時(shí)鋼鐵企業(yè)還處于大危機(jī)時(shí)期，都經(jīng)營(yíng)慘淡甚至虧損，實(shí)施分享制度，企業(yè)恢復(fù)了增長(zhǎng)，而員工保住了自己的職位，收益也在增長(zhǎng)。拉普安特公司請(qǐng)他做企業(yè)咨詢(xún)顧問(wèn)，于是他設(shè)計(jì)了斯坎倫分享計(jì)劃。其核心理念，就是勞資雙方未來(lái)的任務(wù)應(yīng)當(dāng)是發(fā)展出更成熟的關(guān)系，包括雙方明智的合作，如果工人被硬性推到一邊，對(duì)生意漠不關(guān)心，僅被當(dāng)作棋盤(pán)上的兵卒來(lái)擺布，合作就不可能實(shí)現(xiàn)。

參與原則帶給員工歸屬意識(shí)

為實(shí)現(xiàn)合作，斯坎倫引入新的原則——參與原則：尋求在工人中激發(fā)出一種參與的感覺(jué)，一種歸屬的意識(shí)，把企業(yè)真正當(dāng)作自己的事情來(lái)做。這種真正的參與是要找到一種方式，使勞動(dòng)者能夠從生產(chǎn)率的任何增長(zhǎng)中獲得獎(jiǎng)賞，然后圍繞一個(gè)公式建立起勞資之間的工作關(guān)系，以使他們成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)。一旦這種團(tuán)隊(duì)建立起來(lái)，工人就會(huì)對(duì)勞動(dòng)產(chǎn)生興趣。注意力就會(huì)轉(zhuǎn)向如何提高生產(chǎn)率。所以公式怎么設(shè)計(jì)很重要，而且一旦確定了系數(shù)，它就是勞資雙方的一種契約。業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)了，勞動(dòng)的收入就按公式所規(guī)定的比例增長(zhǎng)。

那么系數(shù)怎么定？一般是按照行業(yè)的平均水平，通常低于企業(yè)當(dāng)時(shí)的比例：即工資總額占銷(xiāo)售收入的比例來(lái)鎖定。當(dāng)時(shí)設(shè)計(jì)的是系數(shù)即勞動(dòng)成本與全部生產(chǎn)價(jià)值（月度銷(xiāo)售收入加上或減去庫(kù)存的變化量）的比例。之所以計(jì)算庫(kù)存，是因?yàn)樗麄兯械匿N(xiāo)售合同都是客戶(hù)訂單式的，不像現(xiàn)在鋼鐵企業(yè)、煤炭企業(yè)生產(chǎn)出庫(kù)存，還不知道賣(mài)給誰(shuí)。這樣設(shè)計(jì)后，工人從勞動(dòng)成本的節(jié)約中獲益，而公司從更有效地利用資產(chǎn)中獲益。公司收入增長(zhǎng)了，以設(shè)定的比例，工人按比例增長(zhǎng)工資，資方的固定成本和固定費(fèi)用不變，其收入也增長(zhǎng)了。所以，資方是從規(guī)模經(jīng)濟(jì)性上獲得收益。

這個(gè)機(jī)制運(yùn)行起來(lái)并磨合兩年后，工人們發(fā)現(xiàn)靠自身努力提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，還不能獲得收入的持續(xù)增長(zhǎng)，還須有資方的積極性，能夠在設(shè)備更新、技術(shù)開(kāi)發(fā)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面加大投入。資方主動(dòng)讓出了分享比例，除了從規(guī)模經(jīng)濟(jì)上獲得收益外，還從勞動(dòng)成本的節(jié)約上也直接獲得收益，資方的積極性也就更高。這個(gè)計(jì)劃在其他企業(yè)開(kāi)始推廣時(shí)，最終的比例是鎖定在五五分成，這個(gè)比例雙方的磨合效果最好。

還有一個(gè)特點(diǎn)，就是獎(jiǎng)金給予所有的工人，而不只是那些提出生產(chǎn)力改進(jìn)建議的個(gè)人。通常給企業(yè)的合理化建議，根據(jù)其所帶來(lái)的效益，給個(gè)人相應(yīng)的分享比例或獎(jiǎng)勵(lì)。這樣一種機(jī)制雖然可以促進(jìn)某些人去提改進(jìn)建議，但是帶來(lái)另一個(gè)負(fù)面作用：其他人沒(méi)有因此獲益，就沒(méi)有積極性去貫徹改進(jìn)的建議，預(yù)期改進(jìn)結(jié)果將大打折扣。

斯坎倫計(jì)劃將獎(jiǎng)金發(fā)給所有的人，提出建議的人，雖然沒(méi)有從建議上獲得直接的特殊獎(jiǎng)勵(lì)，但是他得到大家的贊許和贊揚(yáng)。以馬斯洛的需要層次理論解釋?zhuān)簼M(mǎn)足了生理安全需要，還有愛(ài)的需要，他的建議能帶來(lái)自身職位的保障、融洽的關(guān)系和高度的認(rèn)可。因?yàn)槊總€(gè)工人都會(huì)從他的改進(jìn)建議中獲益，都把贊揚(yáng)的語(yǔ)言和目光投給他。這種心理的滿(mǎn)足，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了直接的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)。

分享計(jì)劃的關(guān)鍵在于參與管理

斯坎倫特別提到分享計(jì)劃成功的關(guān)鍵，在于參與管理。他專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)了生產(chǎn)委員會(huì)（production committees），委員會(huì)成員一般都在工作崗位上，很容易接近，他們被授權(quán)推動(dòng)建議的落實(shí)。在生產(chǎn)委員會(huì)之上是評(píng)審委員會(huì)（screening committee），由來(lái)自各個(gè)部門(mén)的管理者和工人代表組成，該委員會(huì)要對(duì)范圍廣泛的建議進(jìn)行評(píng)審。在委員會(huì)的辯論過(guò)程中，幾乎經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)方面都會(huì)被討論到。所有關(guān)乎企業(yè)經(jīng)營(yíng)、關(guān)乎工人切身利益的問(wèn)題，全部拿到委員會(huì)上來(lái)公開(kāi)討論。結(jié)果是，拉普安特公司的每一個(gè)人都知道他們企業(yè)的狀況，都以他自己的特殊貢獻(xiàn)而感到自豪。

雖然總裁作為主席有否決權(quán)，但從來(lái)沒(méi)有運(yùn)用過(guò)。因?yàn)槲瘑T會(huì)有一個(gè)決議的程序規(guī)定，只有所有的人同意了，才能形成決議。所以總裁沒(méi)有必要去否定。而且既然是所有人經(jīng)過(guò)反復(fù)的爭(zhēng)論，最后達(dá)成了一致，那么決議的貫徹就獲得了廣泛的承諾。這個(gè)機(jī)制是非常棒的一種機(jī)制。

斯坎倫計(jì)劃給公司帶來(lái)的利益

業(yè)務(wù)大幅增長(zhǎng)

斯坎倫有一個(gè)基本假設(shè)：大多數(shù)企業(yè)中，雇主們一般都缺乏對(duì)工人們潛力開(kāi)發(fā)的概念。人的潛力是無(wú)限的，不但雇主沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到，連員工自己可能都沒(méi)有認(rèn)識(shí)到。沒(méi)有一個(gè)機(jī)制，沒(méi)有一個(gè)很好的氛圍，員工都不知道自己有多大潛能，多大成就，不知道自己能達(dá)到一個(gè)什么樣的境界。可見(jiàn)，充分挖掘出員工的這種創(chuàng)造潛能、主動(dòng)性和責(zé)任心，能產(chǎn)生預(yù)料不到的效果。原來(lái)員工關(guān)注的只是收入增長(zhǎng)，現(xiàn)在關(guān)注其他領(lǐng)域了，比如說(shuō)質(zhì)量。員工們知道質(zhì)量不好，拿不到訂單就不會(huì)有收入增長(zhǎng)，所以就開(kāi)始主動(dòng)地改進(jìn)質(zhì)量，主動(dòng)在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)上改進(jìn)質(zhì)量和節(jié)約成本。

舉個(gè)例子，在分享計(jì)劃實(shí)施的過(guò)程中，有一個(gè)銷(xiāo)售部門(mén)和資方要拒絕的大合同，因?yàn)榘凑找话愕某杀竞怂?，這個(gè)合同不賺錢(qián)。但是合同拿到評(píng)審委員會(huì)上去討論的時(shí)候，員工代表就提出來(lái)，合同要接下來(lái)，我們保證讓合同能賺錢(qián)。接下合同，意味著收入增長(zhǎng)薪酬增長(zhǎng)，員工知道哪些環(huán)節(jié)能夠把錢(qián)省下來(lái)，開(kāi)始加班了，交貨期也縮短了，因?yàn)檫@和他的切身利益有關(guān)。

激發(fā)了員工的主動(dòng)性和潛能

斯坎倫計(jì)劃完全解決了工人有意“控制產(chǎn)量”的問(wèn)題——這是一個(gè)幾乎在所有工人中普遍存在的現(xiàn)象。

霍桑實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)的是工人有意地在控制產(chǎn)量，雖然是計(jì)件付酬，但是他知道資方是靠不住的，如果他們把產(chǎn)量、生產(chǎn)率提高了，資方就會(huì)把計(jì)件的門(mén)檻往上調(diào)，所以不管資方怎么調(diào)高計(jì)件工資單價(jià)，產(chǎn)量都保持一個(gè)水平。在勞資沒(méi)有形成和諧的關(guān)系時(shí)，工人控制產(chǎn)量的現(xiàn)象在西方是很?chē)?yán)重的。

再有就是搭便車(chē)的問(wèn)題。經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為一個(gè)團(tuán)隊(duì)一定有搭便車(chē)的，但是他沒(méi)看到集體里除了搭便車(chē)的，還有做奉獻(xiàn)的。因?yàn)槊總€(gè)人的信仰不一樣，價(jià)值觀不一樣。實(shí)行分享制以后，搭便車(chē)的問(wèn)題基本上解決了，因?yàn)楣と藗兿嗷ブg最清楚誰(shuí)在搭便車(chē)，他們內(nèi)部的互相監(jiān)督，就用不著資方再去監(jiān)督了。

指導(dǎo)年輕工人的問(wèn)題也有了很大進(jìn)展。以前，在計(jì)件工資刺激系統(tǒng)下，高技能的熟練工人不愿意向年輕人傳授他們的工作訣竅和專(zhuān)業(yè)技能。但是現(xiàn)在，為了能提高車(chē)間的生產(chǎn)率，年長(zhǎng)的工人熱情地向年輕人傳授他們的技能。

斯坎倫計(jì)劃是否適合中國(guó)企業(yè)

如上所述，分享計(jì)劃成功的關(guān)鍵在于員工參與管理，那么美國(guó)企業(yè)的這些成功的做法，是不是適用于中國(guó)企業(yè)？我們的文化，通常被西方解讀成更傾向于集體主義的文化，西方則是崇尚個(gè)人主義的文化。集體主義的文化應(yīng)該說(shuō)更適用于推行分享制，現(xiàn)實(shí)則恰恰相反，集體主義的文化實(shí)際上是在壓抑個(gè)人的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。因?yàn)檎麄€(gè)的利益分配機(jī)制沒(méi)有設(shè)計(jì)好。

在分享制的實(shí)施中，經(jīng)常遇到的一個(gè)基本問(wèn)題就是：實(shí)施分享制是與管理層和骨干分享，還是像華為那樣與全員分享？到底分享的范圍應(yīng)該限制在管理層、骨干層還是到全體員工？

大多數(shù)的企業(yè)家，都覺(jué)得分享到管理層、分享到骨干就可以了。他們認(rèn)為效益是管理層和骨干創(chuàng)造出來(lái)的，不是員工創(chuàng)造出來(lái)的。我堅(jiān)決反對(duì)這種觀點(diǎn)：現(xiàn)在90后已經(jīng)成為員工的主體，許多都是獨(dú)生子女。這些人的特點(diǎn)就是成長(zhǎng)環(huán)境里有過(guò)多的寵愛(ài)，受互聯(lián)網(wǎng)影響，他們的知識(shí)結(jié)構(gòu)容易碎片化，但知識(shí)的豐富性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)我們當(dāng)年。這些人個(gè)性或者說(shuō)個(gè)人主義的意識(shí)比較強(qiáng)，通常認(rèn)為不好管理。但是他們的基本素質(zhì)在這種新的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)條件下被開(kāi)發(fā)得更好。只分享到管理層，廣大員工還是雇傭心態(tài)，員工中蘊(yùn)藏的無(wú)限潛能還是沒(méi)有被釋放出來(lái)。所以到底分享到管理層還是分享到全體員工，是值得在實(shí)踐中不斷探討的問(wèn)題。

此外，分享計(jì)劃和參與管理不是終身雇傭制，也要有公正和公平的吐故納新和淘汰機(jī)制作補(bǔ)充。比如說(shuō)考核方式。因?yàn)樗箍矀愑?jì)劃在分享層面上不做績(jī)效考核，它的績(jī)效考核是在計(jì)件和薪酬的最初的操作環(huán)節(jié)中。但是另一個(gè)有名的分享計(jì)劃——林肯電氣公司，是在分享的時(shí)候還引入一種績(jī)效考核，是考核4個(gè)指標(biāo)：責(zé)任心、質(zhì)量、產(chǎn)出（因?yàn)楫a(chǎn)出已經(jīng)在操作環(huán)節(jié)中的考核計(jì)件工資中考核過(guò)了，所以在這里占的權(quán)重不大）、協(xié)同。分享計(jì)劃還需要淘汰那些真正搭便車(chē)的人。當(dāng)員工、同伴都在盯著他，他還搭便車(chē)，這種人怎么能繼續(xù)留在企業(yè)呢？

《菜根譚》中有句話(huà)叫“德隨量進(jìn)，量由識(shí)長(zhǎng)”。人的品德會(huì)隨著氣度而增進(jìn)，氣度又會(huì)隨著見(jiàn)識(shí)而增長(zhǎng)。就是人的品德是隨人的胸懷大小而增進(jìn)的，所以企業(yè)家的品德，不是私人關(guān)照，不是小恩小惠的東西，而是用人、容人、分錢(qián)的胸懷和氣度。 責(zé)編/寇斌

（整理自在華夏基石2016年十月管理論壇上的發(fā)言）