時慧

專業(yè)人士的視線范圍日益狹隘，而有趣的事情通常超出了其視線范圍。

——美國管理大師 湯姆·彼得斯

為了改變，你必須根據(jù)時代的變遷不斷地自我顛覆，因為所有的企業(yè)無非就是兩種結(jié)局，一種是他殺死亡，一種就是自殺重生。

——海爾創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官 張瑞敏

未來的競爭是管理的競爭，競爭的焦點在于每個社會組織內(nèi)部成員之間及其與外部組織的有效溝通上。

——英國著名未來學家 約翰·奈斯比特

大多數(shù)人認為商業(yè)是由數(shù)字組成的，或者由各種力量，比如市場力量組成的，或者由人組成的——但這是錯誤的。商業(yè)的組成要素是理念，也就是通過言語表達出來的理念。

——管理大師 詹姆斯·錢皮

如果我們可以從組織中除去索取者，如果我們可以容許請求幫助，如果我們可以保護給予者使其免于倦怠，并允許他們懷有追求自我目標、嘗試幫助他人的雄心壯志，我們就可以改變?nèi)藗兌x成功的標準。人們會意識到，成功更多的是做出貢獻的大小，而不等于必須從競爭中取勝。

——沃頓商學院教授 亞當·格蘭特

人們買的不是你的產(chǎn)品，而是產(chǎn)品背后的理念。講述你的理念，將會吸引那些跟你擁有相同理念的人。

——暢銷書作家 西蒙·斯涅克

王健林：企業(yè)家要有創(chuàng)造力、堅持、責任

什么叫企業(yè)家精神？羅曼·羅蘭有一句話：“最高尚的人，不為自己活，不為自己死”，我認為這就是企業(yè)家精神。企業(yè)家精神的內(nèi)涵是多個方面的，最核心的有三個關(guān)鍵詞：創(chuàng)造力、堅持和責任。

萬達的發(fā)展史其實就是一部創(chuàng)新史。就是敢為人先，想別人不敢想的事，做別人不敢做的事。萬達剛成立時，房地產(chǎn)行業(yè)是國家嚴格控制的。為了活下去，萬達從棚戶區(qū)改造開始做起。當時的房子很多是沒有客廳和衛(wèi)生間的，萬達就設(shè)計了明廳和洗手間?，F(xiàn)在看來這很平常，但當時這些都是創(chuàng)新。

除了創(chuàng)新，做企業(yè)非常重要的一點就是堅持，不要怕失敗。做企業(yè)跟做科研有點類似，失敗的幾率一般要比成功多。如果都能夠成功的話，就沒有什么企業(yè)家，更沒有什么大企業(yè)家了。

企業(yè)家還要有社會責任感。把企業(yè)發(fā)展好是企業(yè)家首要的、最大的社會責任。我們還要善待員工。萬達在十年前就實現(xiàn)了帶薪休假，而且我們的高管接近200人都有股票。除此之外，我們推出工齡工資制度，隨著工齡增長待遇逐年增加，鼓勵基層員工更好地發(fā)展。

我最擔心的就是企業(yè)家精神的流失?，F(xiàn)在的中國很難出現(xiàn)企業(yè)家。很多人沒有這個勇氣。

劉永好：真正的企業(yè)家精神是去沖、去闖

企業(yè)家精神是什么呢？我經(jīng)常在想這個問題。我六十多歲了，大家說我看上去沒有那么大。其實二十多歲也罷，四十多歲、六十多歲也罷，重要的是心態(tài)，創(chuàng)新的心態(tài)。我現(xiàn)在顯然沒有90年代那段時期的那股闖勁了，那時候恨不得一天工作24小時、48小時，那時候我們一周跑了幾個省收購了很多企業(yè)，那時候真累，但真精神，那時候的企業(yè)家精神比現(xiàn)在足得多。

很多人對我說，錢是賺不完的，不如平穩(wěn)一點。但四平八穩(wěn)的還叫企業(yè)家精神嗎？去沖，去拼，去趕，去闖，去試，不要怕犯錯誤，這才是企業(yè)家精神。

怎樣調(diào)動企業(yè)家做企業(yè)的激情，這是一個很大的社會問題和政策問題?，F(xiàn)在你看看，公務員考試，一個名額，有幾十、幾百個人去搶，更多人愿意當公務員，不愿意去拼、去闖，我覺得全社會、國家方方面面得鼓勵創(chuàng)新。我們現(xiàn)在跟美國比、跟發(fā)達國家比還有很大的差距，我們還應該繼續(xù)努力，繼續(xù)拼，繼續(xù)沖，再過一些年回歸平淡是不是更好一些，對國家更有利一些？

企業(yè)家精神還要有愛心。這種愛心是指愛社會、愛國家、愛家庭，還要愛人。當你有愛心的時候，員工愿意跟你走，事業(yè)有可能做大。是不是有愛心，決定了你能不能得到員工、社會、政府、合作伙伴和用戶的認可。

王石：“摸著石頭過河”就是最大的企業(yè)家精神

中文的“企業(yè)家精神”被大大局限了。因為英文的Entrepreneurship的含義要比中文中的“企業(yè)家”廣泛得多。就好像“奮進號航天飛機”的“Enterprise”，在中文中如果被翻譯成“企業(yè)號”，就與NASA的本意有偏差。

一個社會總是有一些傳統(tǒng)、規(guī)范和模式，而認識到這些模式的問題，重新組織各項要素，并成功地為社會創(chuàng)造價值，這就是企業(yè)家精神。

企業(yè)家們最擅長的領(lǐng)域，就是遠見、規(guī)劃、管理、組織、協(xié)調(diào)、說服、動員、妥協(xié)。如果不把這些才能貢獻給社會，僅僅是拿出一些錢來做“慈善”，這遠遠談不上是真正的“企業(yè)社會責任”。因此，企業(yè)家不能是僅僅發(fā)個言就算了，而是應該充分發(fā)揮自己在組織、動員、說服上的經(jīng)驗，為“社會資本”存款。

企業(yè)家精神是當下所稀缺的，中國的改革就是一個最需要企業(yè)家精神的課題。這不僅需要領(lǐng)導人發(fā)現(xiàn)體制目前存在的問題，還需要他們能在目前價值如此多元的社會里，團結(jié)起足夠多的人，大家達成共識，甚至在體制內(nèi)調(diào)和各種相互矛盾的利益關(guān)系，以推動改革向更深層次發(fā)展。其實，鄧小平的“摸著石頭過河”就是最大的企業(yè)家精神。

說不出自己功勞的人才是領(lǐng)袖。華為沒一項產(chǎn)品是我研發(fā)的，沒一個市場是我打下的，是華為的巴頓將軍、朱可夫元帥們打下來的。但能用好他們，是因為我善于妥協(xié)，對人能包容。

—— 華為公司創(chuàng)始人、總裁 任正非

馬云取得那么多成就，是因為他曾是一名教師。第一，教師善于溝通；第二，教師真正關(guān)心他人的發(fā)展；最后，教師愿意將自己的自豪感埋在心中，愿意聘用比他自己更出色的人才。

——阿里巴巴集團董事局執(zhí)行副主席 蔡崇信

如果管理者能超越四個邊界，他們的想象力就會被全面地激發(fā)出來。這四個邊界分別是組織邊界、地理邊界、方法論邊界和概念邊界。在一個企業(yè)內(nèi)部，把不同層次、不同部門的人混合在一起，就能激發(fā)更加豐富多彩的談話。

——管理咨詢專家 朱爾斯·戈爾達

培養(yǎng)富有行動力的企業(yè)該怎么做？回答很簡單，就是要專注于“改變企業(yè)風氣”。所謂企業(yè)風氣，換句話說就是公司氛圍，亦即企業(yè)文化。一旦形成其他企業(yè)難以模仿的風氣，無疑就能成長為任何時代都能留存下來的強大企業(yè)。

——日本良品計劃株式會社會長 松井忠三

鰷魚效應

德國動物學家霍斯特在實驗中發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象：將一條強健的鰷魚腦后控制行為的部分割除后，此魚便失去自制力，行動也發(fā)生紊亂，但是其他鰷魚仍像從前一樣盲目追隨它，致使整個魚群的行動都發(fā)生了紊亂，失去了抵抗外侵的能力。這就是企業(yè)管理中經(jīng)常提到的“鰷魚效應”。

在一個企業(yè)或者組織中，只要管理者出現(xiàn)問題，那么整個企業(yè)或者組織也就不可避免地出現(xiàn)問題。員工們往往模仿領(lǐng)導的工作習慣和修養(yǎng)，不管這種習慣和修養(yǎng)是好還是壞。在很多企業(yè)，領(lǐng)導要求下屬負責、努力工作，自己卻遲到早退，呵欠連連，甚至經(jīng)常在辦公時間里處理私事。那么，他的下屬通常也會如法炮制。管理人員的職位越高，身教影響力的涉及面越寬、越廣。

榜樣會產(chǎn)生巨大的心理感召力。如果一個管理者要求員工按時上班，他自己必須先按時上班。管理者是企業(yè)的核心，必須為企業(yè)的生存和發(fā)展承擔責任。管理人員只有自身過硬，才能引起見賢思齊的思想共鳴，帶出過硬的團隊。

伯恩斯定律

美國歷史學家J·M·伯恩斯認為，下屬在工作中愈感到自己有能力和有效率，則在完成工作時就愈不想要命令和指揮。這被稱為“伯恩斯定律”。該定律解析的是能力、工作效率與獨立性之間的關(guān)系，也體現(xiàn)了被管理者和管理者之間的辯證關(guān)系。

最成功的上司恰恰是不用對下屬指手畫腳的上司；而最出色的下屬也是不想要命令和指揮的下屬，這是現(xiàn)代企業(yè)一種高級的上下級之間的關(guān)系。如何衡量一個高級的企業(yè)管理者呢？除了其自身水平外，一半是看他所帶領(lǐng)的下屬是否具備較好的獨立性。具有獨立性的下屬，在完成工作時是不需要上司多費口舌的，他們自信，有著很高的工作效率，更重要的是他們有著自覺、主動完成各種工作的能力。在這種沒有過多“使喚”的上下級關(guān)系中，很多工作和事情都是靠默契和自覺、主動來完成的。

一般而言，下屬要服從上司管理和指導，但這不等于上司事無巨細、事必躬親。權(quán)力有時也是一種羈絆和障礙，不少管理者不知不覺就對下屬管得多了，指手畫腳得多了，反而使事情適得其反。如果真的對某些下屬不放心，那么還是回爐重新錘煉吧，送到培訓中心去充電吧，等到合格了再上崗也不遲。

秋尾法則

如果把很重要的職責擱在年輕人的肩頭，即使沒有什么頭銜，他也會覺得自己前途無量而努力工作。這一理論是由日本管理學家秋尾森田提出。也就是說，重用即是獎勵，信任才易勝任。

“尊重個人”這條原則早在1914年老托馬斯·沃森創(chuàng)辦IBM公司時就已經(jīng)提出，小托馬斯·沃森在接任公司總裁后，將該條原則進一步發(fā)揚光大。這條原則既體現(xiàn)在“公司最重要的資產(chǎn)是員工，每個人都可以使公司變成不同的樣子，每位員工都是公司的一分子”的樸素理念上，更體現(xiàn)在合理的薪酬體系、能力工作崗位相匹配、充裕的培訓和發(fā)展機會等方方面面。

在強調(diào)管理的時候，人們常常喜歡引用一句話：無規(guī)矩不成方圓。但是人們卻忽視了這樣一個事實：如果人的積極性未能被充分調(diào)動起來，規(guī)矩越多，管理成本也就越高。聰明的企業(yè)家已經(jīng)意識到這一點，開始在尊重和信任上下功夫，了解員工的需要，然后滿足他。

管理者要真正親和下屬，不僅表面上要與下屬拉近距離，還要真正關(guān)心下屬，尤其是關(guān)心下屬的前途和未來，包括學習機會、得到認可的機會和發(fā)展的機會等。人性化的管理就要有人性化的觀念、人性化的表現(xiàn)，最簡單和最根本的，就是把下屬當作社會人來看待。